宝地集团分析
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人力资源战略 宝地的发展需要大量人才，在如何吸引、留住、培养、激励人才方面已经有出色表现，但 仍然缺乏系统规划
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 7
小结：总体分析的主要发现和初步建议
主要发现
集团与下属企业的关系不清晰
初步建议
尽快建立集团公司组织和管理架构
工程管理部 工程师3名、工程副总1名
工程师3名、顾问2名
共享比较少
工程造价部 销售部 经营部
造价员1名
副部长1名、销售员4名、 销售统计1名
材料员2名
造价员2名 副部长1名、销售员4名、统 计员1名
材料员3名
工程造价部长 销售副总、信贷员 部门管理人员和动迁职员
财务部
材料会计1名、销售会计1名
材料会计1名、销售会计1名
工程顾问
总经理：徐国瑞
法律顾问
总会计师 曹洪金
总工程师 张士俊
副总经理 姚石顺
副总经理 徐长剑
副总经理 窦娟
副总经理 周建国
财务部长 李恩明
规划设计部长 吴书华
人事部部长 刘爽
企业管理部部长 赵晓萍
市场开发部 副部长单飞
财务副部长 孟令艳
经营部副部长 销售部副部长 才作良/彭木达 杨萍萍/杨春丽
办公室副主任 黄岚
宝地的财务管理很严格，在 业务计划与财务计划结合的 情况下，可以适当下放权力。
*****
项目管理
效率最高
控制力最弱
地方关系维护和新吸收集， 日常财务和人事管理。
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 4
施工环节最复杂也最粗放，目前是宝地主动脉—开发流 程的瓶颈；施工和采购约分别占开发成本的？%，而材 料员80-90%的时间化在与施工单位协调
*****
职能管理与项 目管理组合
说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
开发公司可加强市场研 究功能
核心资源应该由总部直接 控制，业务骨干应该在开 发公司之间适度轮换。
新成立销售公司和贸易公司 可以只作为核算和宣传单位， 实际运作中仍然是集团的两 个部门。
宝地员工对总体体的关注点
战略 宝地实力不够，过快扩张很危险； 应该考虑行业多元化，分散经营风险； 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；
组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重； 暂时不宜成立太多下属公司；
文化 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； 应该力争任人唯贤； 员工有时感到不受尊重； 应该尽量做到制度面前人人平等； 公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；
组织战略 职能式管理与项目经理负责制结合，建立集团公司架构 正在总结开发管理模式，以支持对区域公司的管理输出
供应链战略（包括材料供应商和服务供应商—建筑公司） 尚无系统的战略规划
时基战略 尚未明确把时间作为战略资源加以管理，缺乏系统的战略规划
信息化战略 财务管理的信息化程度已经很高，但其他方面的信息化程度不高，缺乏系统规划
管理 管理上随意性大； 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作； 部门之间的计划不协调。
资料来源：宝地访谈与分析
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 1
部门结构分析：集团与下属公司关系需要明确
总会、副总、部长
企管部
全员共享
人事部
同上
办公室
同上 ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 3
组织结构：在职能式管理与项目管理之间，有多种组 合方案备选，确保效率与控制的平衡
集团公司
职能式
组合方案
项目管理式
备注
市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部
销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 2
宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不 是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下， 合理调整实施项目经理负责制的方式
巴黎豪苑
世纪新城
共享资源
项目经理 市场开发部
总经理兼任 为销售提供支持较少
规划设计部
总工、部长和工程师各1名
地质勘探
施工图设计
选择分承包商 建筑/监理
签订分承包合同 建筑/监理 质量委托 开工审批标 安全认证 劳动保险 定额测定费
开工报告/防线任务单
施工组织 计划与调整
施工进度和 质量控制 材料采购 财务拨款
单位工程 竣工验收
设计 是 变更
薄弱 环节
售后服务
入户结算
移交物业
小区综合验收
小区建设
ALLPKU-宝地-内部分析
备注
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
***** ***** *****
集团始终保持 对资源的控制
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
*****
职能式管理 控制力最强 效率最低
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
拟开发项目研究 目标收入 目标成本 目标利润
董事会审批
通过
开发模式总结 （对于宝地扩 张意义重大）
购地
立项与 策划纲要
财务指标调整 资金计划 目标利润 目标收入 目标成本
销售计划 销售计划实施
项目评估
新吸收剂 成本效益控制
销售回款
工程决算
规划设计 建设工程用地许可证 建设工程规划许可证
扩初设计 扩来自百度文库设计批复
09/04/2001--PAGE 5
宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高， 以尽可能缩短开发周期
业务计划现状
财务计划现状
问题分析
备注
整体计划
部门计划
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 6
宝地的战略管理现状
战略目标 3年内上市 资产5-8亿
发展战略 横向扩张，在中型城市房地产市场取得领先地位 纵向扩张，打造以开发为核心，由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企 业组成的产业链
财务部职员 7人
规划设计部职员 工程管理部职员
1人
6人
经营部职员 5人
销售部职员 13人
人事部职员 1人
办公室职员 5人
企业管理部职员 市场开发部职员
3人
2人
锦州宝地开发 营口宝地开发
锦州宝地 塑钢窗厂
锦州宝地物业
锦州宝地 运输队
宝地股份公司
锦州宝地房地产 销售公司
锦州宝地建材 贸易公司
拟成立 子公司
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 7
小结：总体分析的主要发现和初步建议
主要发现
集团与下属企业的关系不清晰
初步建议
尽快建立集团公司组织和管理架构
工程管理部 工程师3名、工程副总1名
工程师3名、顾问2名
共享比较少
工程造价部 销售部 经营部
造价员1名
副部长1名、销售员4名、 销售统计1名
材料员2名
造价员2名 副部长1名、销售员4名、统 计员1名
材料员3名
工程造价部长 销售副总、信贷员 部门管理人员和动迁职员
财务部
材料会计1名、销售会计1名
材料会计1名、销售会计1名
工程顾问
总经理：徐国瑞
法律顾问
总会计师 曹洪金
总工程师 张士俊
副总经理 姚石顺
副总经理 徐长剑
副总经理 窦娟
副总经理 周建国
财务部长 李恩明
规划设计部长 吴书华
人事部部长 刘爽
企业管理部部长 赵晓萍
市场开发部 副部长单飞
财务副部长 孟令艳
经营部副部长 销售部副部长 才作良/彭木达 杨萍萍/杨春丽
办公室副主任 黄岚
宝地的财务管理很严格，在 业务计划与财务计划结合的 情况下，可以适当下放权力。
*****
项目管理
效率最高
控制力最弱
地方关系维护和新吸收集， 日常财务和人事管理。
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 4
施工环节最复杂也最粗放，目前是宝地主动脉—开发流 程的瓶颈；施工和采购约分别占开发成本的？%，而材 料员80-90%的时间化在与施工单位协调
*****
职能管理与项 目管理组合
说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
开发公司可加强市场研 究功能
核心资源应该由总部直接 控制，业务骨干应该在开 发公司之间适度轮换。
新成立销售公司和贸易公司 可以只作为核算和宣传单位， 实际运作中仍然是集团的两 个部门。
宝地员工对总体体的关注点
战略 宝地实力不够，过快扩张很危险； 应该考虑行业多元化，分散经营风险； 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；
组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重； 暂时不宜成立太多下属公司；
文化 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； 应该力争任人唯贤； 员工有时感到不受尊重； 应该尽量做到制度面前人人平等； 公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；
组织战略 职能式管理与项目经理负责制结合，建立集团公司架构 正在总结开发管理模式，以支持对区域公司的管理输出
供应链战略（包括材料供应商和服务供应商—建筑公司） 尚无系统的战略规划
时基战略 尚未明确把时间作为战略资源加以管理，缺乏系统的战略规划
信息化战略 财务管理的信息化程度已经很高，但其他方面的信息化程度不高，缺乏系统规划
管理 管理上随意性大； 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作； 部门之间的计划不协调。
资料来源：宝地访谈与分析
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 1
部门结构分析：集团与下属公司关系需要明确
总会、副总、部长
企管部
全员共享
人事部
同上
办公室
同上 ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 3
组织结构：在职能式管理与项目管理之间，有多种组 合方案备选，确保效率与控制的平衡
集团公司
职能式
组合方案
项目管理式
备注
市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部
销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 2
宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不 是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下， 合理调整实施项目经理负责制的方式
巴黎豪苑
世纪新城
共享资源
项目经理 市场开发部
总经理兼任 为销售提供支持较少
规划设计部
总工、部长和工程师各1名
地质勘探
施工图设计
选择分承包商 建筑/监理
签订分承包合同 建筑/监理 质量委托 开工审批标 安全认证 劳动保险 定额测定费
开工报告/防线任务单
施工组织 计划与调整
施工进度和 质量控制 材料采购 财务拨款
单位工程 竣工验收
设计 是 变更
薄弱 环节
售后服务
入户结算
移交物业
小区综合验收
小区建设
ALLPKU-宝地-内部分析
备注
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
***** ***** *****
集团始终保持 对资源的控制
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
*****
职能式管理 控制力最强 效率最低
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
拟开发项目研究 目标收入 目标成本 目标利润
董事会审批
通过
开发模式总结 （对于宝地扩 张意义重大）
购地
立项与 策划纲要
财务指标调整 资金计划 目标利润 目标收入 目标成本
销售计划 销售计划实施
项目评估
新吸收剂 成本效益控制
销售回款
工程决算
规划设计 建设工程用地许可证 建设工程规划许可证
扩初设计 扩来自百度文库设计批复
09/04/2001--PAGE 5
宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高， 以尽可能缩短开发周期
业务计划现状
财务计划现状
问题分析
备注
整体计划
部门计划
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 6
宝地的战略管理现状
战略目标 3年内上市 资产5-8亿
发展战略 横向扩张，在中型城市房地产市场取得领先地位 纵向扩张，打造以开发为核心，由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企 业组成的产业链
财务部职员 7人
规划设计部职员 工程管理部职员
1人
6人
经营部职员 5人
销售部职员 13人
人事部职员 1人
办公室职员 5人
企业管理部职员 市场开发部职员
3人
2人
锦州宝地开发 营口宝地开发
锦州宝地 塑钢窗厂
锦州宝地物业
锦州宝地 运输队
宝地股份公司
锦州宝地房地产 销售公司
锦州宝地建材 贸易公司
拟成立 子公司