工作分析的意义

作分析仅一次就够了。在一个新建立的组织中，进行工作分析，先要确定好组织结构，利用工作分析的信息，设计工作流程、工作方法，以及各部门的职责、各个岗位的职责。而对于存在了一段时间的组织来说，通过进行工作分析可能发现原有的组织结构、工作流程等已经不适合当前的情况。这个时候就要根据组织的发展需要，重新设计组织结构，改进工作流程，提高工作效率，重新设计某项工作的任务、责任、在组织中与其他工作的关系。
工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。正确的工作分析要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。工作分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。工作分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。
工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。这一作用主要体现在两个方面：一是工作说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
上述弊端的存在，对企业的发展产生了一定的阻碍，同时也不利于员工个人的发展，对员工的责任心、主动性、积极性都产生负面影响。因此，对工作分析的认识和应用越来越引起管理者的重视。
所谓工作分析，也称职务分析、岗位评价，是指对某特定的工作职位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。换句话说，工作分析就是把员工担任的每个职务的内容加以分析，清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任，以及对某一职位工作的内容及有关因素做全面的有系统有组织的描写。即谁做(who)？做什么(what)？什么时候做(when)？哪里做(where)？为什么要做(why)？为谁做(for whom)
1．工作分析为人力资源部的工作，全部由人力资源部负责。工作分析不是只靠人力资源部门单独就能完成的，要靠企业内所有部门的通力合作。工作分析要对企业的各个部门，各个岗位进行分析、调查。要和各部门的合作对象建立良好的人际关系，取得广泛支持。建立工作分析小组时，小组成员除工作分析专家、岗位在职人员外，最好包括最高领导和各部门领导，这样有利于得到各部门的充分重视和大力支持，确保工作分析任务顺利完成。另外，要向大家明确工作分析的重要意义，打消其被考核的顾虑，工作分析是对工作的描述，并不是对某个人的工作情况的考核。可以采取开座谈会等方式向有关人员宣传解释工作分析的意义，从而取得广泛的支持和配合。
？如何做(how)？工作分析的结果是形成工作说明书。工作说明书包括两方面内容：工作描述和工作规范。工作描述，说明任务、责任、职责等，是对事的要求。工作规范，说明胜任工作需要的技能、知识、素质等，是对人的要求。工作说明书是人力资源管理的基础性文件。
CHRP论文选登——工作分析的重要意义
2010-06-04 10:24 来源: 作者： 网友评论 0 条 浏览次数 159
作者：陈玉金
随着人力资源管理思想传入我国，逐渐取代了传统的人事管理，对我国企业的发展产生了一定的促进作用。但在实际管理过程中，绝大部分企业管理者更加重视的是绩效考核、薪酬管理、招聘和培训等工作，而对工作分析这项基础性的工作却没给予应有的重视，对各个职位没有详细、清晰的规定，在设置职位时，普遍存在职责不清、分工不明、权力与责任相分离、工作与利益相脱节的现象，其主要弊端主要表现为：
1.工作分配不合理。工作分配无规划，造成每项工作人人都负责，结果却造成无人负责。许多复杂、繁重、利微的工作没有人愿意承担，互相推卸，工作出了差错也没有人负责，彼此推诿、互相扯皮；与此相反，对一些有利可图的事情表现为明争暗斗、互不相让，造成了工作无法开展、损害企业利益的情况。
2.权力分配不合理。许多公司领导只向下分派任务而不授予相应的权力，造成具体办事的人没有权力，有权力的人又不办事，使执行者只能四处请示、四处碰壁、延长了工作时间，甚至不利于事情的完成，同时严重打击了办事人员的积极性和责任性。
3.工作分析的方法选择不当。工作分析的方法多种多样，一般说来有工作实践法、观察法、面谈法、问卷调查法、典型事件法、功能性工作分析法等等。有些企业在选择工作分析时不与自身企业情况相结合，选取的方法不恰当，如专业技术岗位选择了观察法来进行工作分析，行政人员选择了典型世间法来进行工作分析，这样得到的信息不准确也不全面，从而形成的工作说明书也未能准确反映出岗位的实际情况。因此各企业应从自身的实际情况出发，选择工作分析方法。目前我国企业中运用最多的是面谈法和问卷调查法，通常是将二者结合起来使用。这两种方法适用面广，对体力劳动者和脑力劳动
工作分析为人员的培训与职业生涯开发提供了明确依据。企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在
新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。
工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。工作说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中有描述。
工作分析为人力资源规划提供基础，为招聘选拔提供明确有效的标准，确定人力资源培训开发的需求，为薪酬设计提供依据，为绩效评估确定了依据，是人力资源管理工作的基础，决不是一项简单的工作，在人力资源管理的各项职能工作中起到了核心的作用。由于工作分析在我国企业还是刚刚起步，积累的经验少，在实践过程中会遇到很多的困难，所遇到的问题和解决方法为：
者都可使用，而且实施程序较简单，能在短期内得到所需的信息。问卷调查法是由分析人员首先拟定一套切实可行的问卷然后由员工填写，来取得信息的一种方法。这种方法便于统计分析，可以从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，节省人力和时间。面谈法是指工作分析人员与工作承担者或其直接上级面对面的谈话来收集工作信息的方法。在运用面谈法时要注意：面谈之前准备好面谈提纲，以保证在最短的时间内得到尽可能多的有用信息，而且要先问主要的关键问题；工作分析人员与受访者建立融洽的关系，控制谈话局面，既不要跑题，又要使受访者无所顾忌地侃侃而谈；面谈结束后要让受访者确认谈话记录。
工作分析是人力资源管理各项职能活动的基础，它对其他各项职能活动的作用为：
工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是工作说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。
4．工作说明书一层不变。工作分析不是一劳永逸的，要随着工作性质任务等方面的变化而做及时的修改。对于一个现代企业来说，外部环境瞬息万变，市场竞争愈来愈激烈，科学技术不断发展，新的工作不断产生，旧的工作需要重新设计，工作说明书也要重新编写，做到经常更新，以适应组织的发展。
工作分析的价值在于给人力资源管理制度建立提供基础、前提以及使人力资源管理的各项职能工作更加规范，做到有据可依。使我国人力资源管理工作改变拍脑门决定问题的方式，使个人意志、主观臆断逐渐以科学的制度和民主的决策程序来替代，使人力资源管理向规范化和专业化发展。
3.责任分配不合理。许多公司领导虽给了工作人员一定的权力，但往往没有确定相应的责任，让一些自制力差或私心重的人掌权后以权谋私，给企业带来一定的损失。
4.利益分配不合理。有些公司通常仅是一味强调员工要努力工作，但对工作的好坏没有任何定义，也未把工作的好坏与实际利益相结合，造成 “干好干坏一个样，干多干少一个样”。这种现象不但压抑了员工的主动性和积极性，而且助长了墨守成规、不思进取、不讲效率等不良习性。