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西班牙公司在全球范围内取得的惊人成功证明旧式联网的价值。

—Mauro F. Guillén ,Esteban García-Canal 不计其数的来自新兴经济体的公司对于打入国际市场还十分犹豫，尤其是那些来自发展中国家的公司。

因为他们认为自己的缺陷是无法弥补的。

还有一些公司和传统的跨国公司一样小心，以盈利为中心。

他们痛苦的认识到自己没有前沿的技术，占优势的品牌以及新颖的产品，而建立这些优势的过程将是漫长而又令人畏惧的，即便是对于拥有所必需资金的公司也是如此。

所以他们只停留在国内。

虽然可以盈利但是不能充分发挥自身的潜力。

而且也难以与来自国外的竞争相抗衡。

是的，这些公司只站在全球竞争的边缘是没有道理的。

我们的研究表明即使一个公司没有先进的技术和品牌资产，它同样能运用其他技能在海外市场获得成功，比如说人际技能和操作技能，这些在国内已经磨砺多年的技能。

我们来看一看一些西班牙的跨国公司就知道了。

虽然西班牙经济在全球大萧条时期处于困境，他的国内生产总值和失业率飙升到大约20﹪。

怎样才能用旧式的技艺来占领新的市场全球最大的新娘装制造商。

普洛诺维斯（Pronovias）是西班牙两千多个跨国公司之一，它每年卖出480,000套衣服并在75个国家拥有分公司。

即便没有技术和品牌优势，这个国家的大约2000个跨国公司中的许多公司在国外蓬勃发展。

通过观察西班牙公司在过去25年的全球扩张，我们发现领导者通过兼并来扩大范围，但是只集中发展几个产业和地区。

然后他们运用在其国内成长起来的政治联网技能，项目实施知识以及纵向整合技能---这些在其他新兴市场中的公司同样拥有的技能---来强化地位。

在这个过程中西班牙公司能绕过跨国公司一直崇尚的缓慢，逐步增长的传统扩张战略。

正如我们所要看到的，速度是一些西班牙公司在国际上取得成功的关键因素。

这一点是别的公司走入全球市场需要牢牢记住的。

昔日的起步者成为全球巨头在1986年以前，西班牙在海外并没有大量的投资。

西班牙融入欧洲经济共同体后开始打破了其与欧洲其他国家贸易与竞争的壁垒。

在此时，西班牙公司开始在电力，水力，石油，天然气，交通，通信及银行业进行大规模的跨国兼并。

西班牙在20世纪90年代末期采用了欧元，这使得西班牙公司更容易获得在世界其他地区进行风险投资的资本。

从而极大地促进了兼并的步伐。

一些现在著名的西班牙跨国公司就是全球化第一次爆发的分流。

2009年，就收入而言，Telefónica是全球第五大电信供应商，桑塔德银行(santander)是全球第四大银行。

四家西班牙公司（ACS, FCC, Ferrovial, Abertis）在全球最大的交通基础设施开发商和管理商中跃居榜首。

伊维尔德罗拉（Iberdrola）是最大的风能生产商，能源北美公司（acciona）是最大的风力田开发商，Sol Meliá是最大的度假酒店连锁商。

更深一步的观察，你会发现西班牙公司在食品加工和服装工业居于领先地位。

Viscofan是向肉类加工业提供人工肠衣最大生产商，Freixenet是20多年来全球最大的汽酒生产商。

在纺织和服装行业，西班牙是牛仔裤引领者Tavex和全球最大的婚纱设计商制造商Pronovias的故乡。

虽然西班牙在资金密集型产业如：化工，金属材料，电子，汽车等行业还没有全球争夺者，但少数几个西班牙公司在与这些行业相关联的利基市场是极其强大的竞争者。

比如说汽车零部件生产商Grupo Antolin，无锈钢生产商Acerinox，风力涡轮机生产商Gamesa。

随着它们走向全球化，西班牙公司不愿开昂贵而有风险的独资公司，取而代之，他们更青睐结盟，合资企业和兼并。

例如，Banco Santander通过兼并在拉丁美洲建立起最大的零售银行，然后收购了英国修道院银行和其他一些欧美大的机构。

在欧洲、亚洲和美洲的兼并使得Grupo SOS成为全球最大的橄榄油公司。

Ebro Puleva也是通过兼并成为全球最大的稻米生产商和第二大的面条生产者。

西班牙公司也倾向于在地理上集中它们在国外的扩张。

大约90℅的西班牙外向直接投资集中在拉丁美洲和欧洲。

这种目标指向性的扩长方式使得公司能够在全球延伸的欲望和不断更新技能的需要方面找到平衡。

这是新兴经济体竞争者现在要面临的双重挑战。

在拉美西班牙公司有着天然的优势，比如文化的类似性，语言的共同性，相互联系性，以及邻近的其他欧洲市场给予的销售增长和开发新潜能的机遇。

在这里建立滩头堡之后，西班牙公司就有选择性的投资别的发达国家，如美国，来提升他们的技术和市场机能。

贯穿其扩张的每一阶段，西班牙公司都采用老式的，历史悠久的技艺。

用政治专长来赌增长历史上，西班牙的许多工业像银行，公用事业，公路建设和交通业都是受高度管制的，都是由高官掌管，他们决定交易的达成和废除。

这样的结果是，众多的西班牙公司开始巧妙地的寻找有时要通过极其复杂点的程序才能获得的执照。

他们学到不能消极的对待政治风险要积极的管理与地方官员的关系，建立自己的线索去获得信息以便预测变化。

那样的政治头脑帮助他们在伊比利亚半岛以外取得了非凡的成功。

在交通基础设施管理方面，例如，在世界十大私营公司里西班牙占了七个。

事实上，我们的调查显示一些西班牙公司有意在政府官员在执照的发放和规则的制定上掌权的地区运营，更准确的说是是因为他们的政治专长。

以公车服务公司Automóviles Luarca, SA（现在它是英国国家快车的一部分）为例，它是1923年在一个渔村建立的，名为ALSA。

他通过添加路线，购买新执照，或是在过程中收购拥有执照的公司来慢慢发展。

在1961年开始向其他国家扩展它的企业模式，建立了一条从奥维耶多经巴黎到布鲁塞尔的交通线。

随着需求的不断增加和公路的提升，ALSA开始在欧洲其他地方添加新的国际线路。

兼并在公司的发展中扮演了十分重要的角色，但其他因素包括运营效率和服务创新也是一样。

这家公司在员工培训和汽车维修方面投资相当巨大，建立了城市间的超级直达服务，还提供了拥有大座位和放脚空间的豪华座位。

在20世纪80年代，ALSA寻求把它的技能优势运用到偏远国家的公交路线上。

他第一个重要的突袭的就是中国，尽管这个选择的发现有点偶然性。

再一次为了从中国引进一种新的牙膏的调查旅行中，创始人José Cosmen发现了另外一个机遇，那就是中国落后的交通服务（牙膏业最后被证明不是像它显现的那样有前景。

）。

通过合资ALSA开始在香港附近提供计程车交通服务，在这里允许外商以少数合伙人的身份进行运营。

ALSA把这次合资作为学会怎样在中国经营以及不仅与当地合作伙伴建立友好关系，而且与掌管这个国家每项工程建设的政府管理者建立关系的平台。

在1990年，当中国政府允许外国投资者自由经营巴士服务时，ALSA已经做好了充分准备成为第一个行动者。

它建立了一个新的合资企业来管理北京到迅速发展的工业沿海城市天津的路线。

他提供在中国从未有过的服务，例如固定的时间表和拥有舒服座椅的现代长途客运汽车。

他建立了运营从北京到上海路线的合资企业。

然后公司向小城市进军。

一步一步的，它复制企业模式，最后引进特殊服务如皇家仓，它是超级快车的一种。

为了克服不够标准的基础设施，ALSA建立了更多的合资企业。

他们修建车站，装配汽车，开发和管理维修设备。

政治技能和取得执照的专长对于公司在中国的成功是关键的。

在中国获取执照程序的复杂性远远超过任何一个国家。

例如，一家由ALSA筹建的合资公司需要四年的准备和核准认可。

中国是到目前为止ALSA在国际扩张中最成功的项目。

这家公司在中国如此成功，以至于它建立了进出口子公司帮助其他的跨国公司在中国运营。

愤世嫉俗者可能问是否西班牙的公司被吸引到一个国家的主要原因是这里很容易游说或是贿赂官员，而建立在瞄准有延展性的政府代理人的战略不持久。

西班牙公司向我们显示，他们会抓住每一个可能的资源去保护在国外的利益，有时会与国外政府就他们的决议和规定对簿公堂。

在一个政府官员能自由与企业商议国外公司入驻条款的国家运营的弊端就是官员也有违约的权力，并且没有任何立法和司法机关的反对。

一些西班牙公司从惨痛的教训中认识到这一点，一着被蛇咬三年怕井绳。

比如，用水管理公司Aguas de Barcelona（现在法国苏伊士的一部分）在20世纪90年代在拉丁美洲投资大量资金但后来却因为日益增长的管制问题从一些国家出来了。

通过联网增加技能很多西班牙公司在已建立的跨国公司运营借道方面显示出了本事，这种方法使得企业从横向和纵向建立了网络帮助更深入的了解国外市场，加深他们的知识，获得有竞争力的资源。

Gamesa就是一个很好的例子。

在1976年建立之初，它生产汽车零部件和军用器械，他在空气动力学和发动机方面发展了专业技能并转型为风能公司。

它成功的成为世界上最大的风力涡轮机制造商，他在全球20多个国家运营，遍布欧洲，亚洲，北美和非洲北部。

但是他从来不是技术领域的领袖。

取而代之的，Gamesa 是运用他的联网技能发展起来的，通过结盟建立新的技能和市场准入。

与它所显现的相反，风能发电是一项极其复杂的活动，包括涡旋机的生产者，工厂的开发商，分销商和监管者。

风能的生产能力依靠很多因素，从技术到需求，从规章到竞争结构。

在20世纪90年代，Gamesa与世界顶尖的风力涡轮机生产商丹麦公司Vestas签订协议，条件是Vestas拥有Games a40﹪的股权。

在2002年两家公司分道扬镳的时候Games a的工程师已经掌握了自行研制涡轮机所需的技术经验。

在六年间该公司取得并申请了18向专利。

Gamesa还运用他的网群工作能力使得其在风田开发更主动。

它与美国，日本，中国，澳大利亚当地的伙伴签订条款。

这一战略分散了在研究与开发和制造方面的财政和管理资源，但他却使得Gamesa在国外蓬勃发展。

大约Gamesa的20℅设备容量和60℅的新装置分布在国外。

在2009年，Gamesa在累计风能涡轮机安装方面跃居世界第四。

从累计安装的标准来讲，它是在中国最大的国外风力公司，而中国又是再大的市场。

执行能力优势西班牙公司一度最为强大的全球性武器便是项目执行能力，具体地说，以较低的价格迅速建立工厂和安装复杂设备的能力。

Telefónica展示了这方面的能力。

他曾经是由国家垄断的，直到西班牙加入欧共体之后才得以放宽管制。

当时来自新加入者的竞争迫使这家公司迅速的提升他的服务以及满足多年来未能满足的需求。

在1986年到1999年间，Telefónica在西班牙安装了1000万的新住宅与商务线，几乎把它的基础设施翻了一番。

这家公司把它的扩张目标放在了拉丁美洲。

他首先在智利建立的公司，在20世纪90年代末，他已经入住了阿根廷，委内瑞拉，波多黎各，秘鲁和巴西。