服务外包案例——宝洁与IBM
案例 宝洁的协同管理(一)
更新PC应用程序，部署商业智能和虚拟流程，宝洁公司正借此来重塑自己的战略与形象。
让我们穿越俄亥俄河，来到美国俄亥俄州的辛辛那提市（Cincinnati）。在市中心的第 五大街上，你会发现，街上行色匆匆的路人，个个衣冠楚楚、容光焕发、仪表整洁。说起来，这可都是宝洁公司（Procter & Gamble Co。）的功劳。当然，你也就明白了为什么宝洁公司能够在消费品领域纵横163年而屹立不倒。这家公司不仅掌握了生产卷筒纸和盒装肥皂等日用品的诀窍，而且还懂得如何从低廉的日用品中赚取利润的秘诀—一分一厘、聚沙成塔、积少成多。
在工作场所采用实时协同工具的想法并不新颖，但是很多大企业才刚刚认识到这点。“目前，很多企业已经在部署协同应用。”国际数据公司（IDC）分析师罗伯特？马霍瓦尔德（Robert Mahowald）表示，“这些产品的目标就是组织协作，增加智能化。”不过，马霍瓦尔德预测，即时通讯、到场提醒和网络会议技术至少过5年时间，才会在商业领域广泛普及。
宝洁公司部署这些新应用，旨在帮助公司员工尽可能地达到一对一的通讯能力；建立更有效的虚拟团队，最终达到使决策更快速和更准确的目标。宝洁公司官方发言人表示，推行这些应用，可以提高业务沟通的效率，加快产品的推出周期。
在某些行业，这样的做法也许算不上什么了不起的大事，但对于一个努力摆脱保守文化形象的公司来说，已经是一个重大的进步了。
培养熟悉感
由于这些应用能够使员工协同工作，因此宝洁公司的IT经理们对此十分欢迎，而且对于那些在家里使用
视窗（Windows）电脑的员工来说，使用起来也非常容易上手。不过，这些应用之所以起到了推动变革的作用，主要还是因为其实时性的本质功能。比如，通过内置于Communicator的“到场提醒”（Presence Awareness）功能，一位身在伦敦的市场经理就可以确定东京的某位同事是否在线，如果在线的话就马上发送一个消息、打个电话或者启动个人对个人的视频会议。宝洁公司首席信息官（CIO）兼全球服务官菲利波？帕赛利尼（Philippo Passerini）表示：“我希望有了这些工具，员工们的协作会有明显的增加。”
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
服务外包的成功案例
服务外包的成功案例成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
服务外包案例——宝洁与IBM
服务外包案例——宝洁与IBM第一篇：服务外包案例——宝洁与IBM服务外包案例分析案例概述2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。
从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。
IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
案例分析人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。
中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。
而最近几年，随着IT与业务的不断结合，IT外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。
根据IDC的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。
招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。
而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。
把更重充足的资源放在开发核心业务上。
IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
总结从服务行业角度来看人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点：1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
erp实施的案例
erp实施的案例一、ERP实施案例：亚马逊亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功离不开ERP系统的支持。
亚马逊在实施ERP系统时，采用的是SAP ERP系统。
该系统帮助亚马逊实现了产品管理、订单处理、库存管理、财务管理等多个方面的集成，提高了运营效率和客户满意度。
二、ERP实施案例：沃尔玛沃尔玛是世界上最大的零售商之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
沃尔玛在实施ERP系统时，选择了Oracle的JD Edwards ERP系统。
通过该系统，沃尔玛实现了供应链管理、库存管理、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
三、ERP实施案例：宝洁宝洁是全球消费品公司，其成功离不开ERP系统的支持。
宝洁在实施ERP系统时，选择了SAP ERP系统。
通过该系统，宝洁实现了供应链管理、生产计划、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
四、ERP实施案例：IBMIBM是世界上最大的IT公司之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
IBM在实施ERP系统时，选择了自家研发的IBM i2 ERP系统。
通过该系统，IBM实现了人力资源管理、财务管理、项目管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
五、ERP实施案例：腾讯腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
腾讯在实施ERP系统时，选择了SAP ERP系统。
通过该系统，腾讯实现了人力资源管理、财务管理、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
六、ERP实施案例：华为华为是中国最大的通信设备制造商之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
华为在实施ERP系统时，选择了Oracle的E-Business Suite ERP系统。
通过该系统，华为实现了订单管理、供应链管理、财务管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
七、ERP实施案例：阿里巴巴阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功离不开ERP系统的支持。
选择外包的成功案例
选择外包的成功案例外包是指企业将一些非核心业务外包给专业的外包服务提供商，通过合理利用外包服务商的资源和技术优势，来降低企业的成本和提高效率。
以下是几个成功的外包案例。
1.IBM和美国政府的合作2. Procter & Gamble的生产外包Procter & Gamble是全球最大的消费品制造商之一，在20世纪80年代开始将生产外包给专业的制造商。
通过外包，Procter & Gamble可以将更多的精力集中在品牌建设和市场营销上，同时减少了生产成本。
外包生产也使Procter & Gamble能够更快地推出新产品和满足不同地区的需求。
3. Microsoft的研发外包作为全球领先的软件公司，Microsoft在研发方面也采取了外包的策略。
Microsoft将一部分软件研发工作外包给专业的开发公司，通过合理利用外包服务商的技术和资源，加速了产品的开发进程。
外包研发还使Microsoft可以从外部获得新的创意和技术，增强了自身的创新能力。
5. Wal-Mart的物流外包作为全球最大的零售企业，Wal-Mart将物流和供应链管理外包给专业的物流服务供应商。
通过外包，Wal-Mart可以更好地管理库存、降低运输成本，并提供更高效的供应链管理系统。
外包物流使Wal-Mart能够更好地满足顾客需求，提供更高效的配送服务。
在这些成功的外包案例中，企业通过与专业的外包服务提供商合作，合理利用外包服务商的资源和技术优势，有效降低了成本、提高了效率，并专注于核心业务的发展和创新。
外包不仅仅是一种管理方式，更是一种战略决策，能够帮助企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
IBM公司人力资源案例
《人力资源开发与管理》课程案例教师王*案例（一）企业巨头掏钱演讲为哪般？世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。
这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。
面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine女士却与学生们呆了两个多小时。
另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。
不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。
同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。
像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。
1．你认为这些老总们的行为有何意义？2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。
案例（二）工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
企业物流外包案例
企业物流外包案例企业物流外包是指企业将物流服务的一部分或全部委托给专业的第三方物流服务供应商来完成。
这种外包方式能够帮助企业降低物流成本、提高物流效率和服务质量，从而实现企业在物流方面的战略目标。
下面就是三个企业物流外包的案例。
案例二：宝洁公司宝洁公司是全球消费品巨头，其产品涵盖个人护理、家庭护理、健康营养和婴儿护理等多个品类。
为了降低物流成本和提高物流效率，宝洁公司将物流外包给物流服务供应商。
宝洁公司与物流供应商建立战略合作伙伴关系，在物流规划、仓储、配送、运输等环节进行合作。
通过外包物流服务，宝洁公司能够集中精力发展核心业务，并灵活应对市场需求的变化。
这种物流外包模式也使得宝洁公司能够更好地跟踪物流数据和运营情况，实现供应链管理的可视化和智能化。
案例三：波司登集团波司登集团是中国最大的羽绒服品牌，也是全球最大的羽绒服品牌之一、为了提高物流管理水平和响应市场需求，波司登集团将物流外包给物流供应商。
供应商通过建立先进的物流设施和技术平台，为波司登提供仓储、配送、运输和物流信息管理等服务。
波司登集团通过外包物流服务，实现了物流流程的优化和集约化，提高了物流效率和服务质量。
外包物流服务还帮助波司登降低了物流成本，使企业能够更加专注于产品和市场的开发，提升自身的核心竞争力。
综上所述，企业物流外包在提高物流效率和服务质量的同时，能够降低物流成本，对企业的发展具有重要的推动作用。
通过外包物流服务，企业能够集中精力发展核心业务，提高供应链管理水平，实现更有效的物流流程和更高质量的物流服务。
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
保洁跨国发展和组织结构
案例介绍——宝洁的国际化进程及其组织结构演变1.宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
2.保洁跨国经营历程1948年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
随后宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
紧接着宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。
宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。
通过收购Norwich Eaton制药公司，Rechardson-Vicks公司，公司活跃于个人保健用品行业。
通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix 公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。
这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。
为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。
时间P&G国际化地区大事件1837 美国保洁创立1915 加拿大首次在美国以外设立生产设施1930 英国在英国购买了Thonmas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构1935 菲律宾购买其制造公司，建立远东地区第一个运作机构1948 墨西哥成立国际分部，建立在拉丁美洲第一间公司1954 法国在马赛租用洗衣粉工厂，发展欧洲大陆生意1960 德国在法兰克福设立办事处，相继推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy1961 沙特阿拉伯开设分公司，发展中东公司1973 日本收购日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品1987 中国建立合资企业，广州保洁有限公司注册成立3.宝洁跨国经营的原因跨国经营是指以国际需求为导向，以扩大为目标，进行包括、在内的一切对外经营活动，即在获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与、国际协作和竞争等一系列经营活动。
国际服务外包案例
国际服务外包案例外包服务基于对客户需求的研究和自身的实力优势，HP提供6个层次的管理服务：综合外包网络和架构管理应用运作和管理访问和支持服务需求计算业务流程外包外包服务平均能为客户节省20%的成本HP管理服务成就企业核心竞争力为何宝洁、诺基亚、通用医疗……都选择了IT外包？并且都选择了HP管理服务？因为，他们深知，专注核心业务是企业赢得核心竞争优势、获得持续发展的要义因为，借助HP的专家级服务，他们提升了IT服务质量，并有效降低成本十多年来，HP管理服务为百余家企业提供IT管理运营服务，它们分布于30多个国家，涉及制造、电信、银行和电子等行业。
宝洁、诺基亚、爱立信、加拿大帝国银行、爱尔兰商业银行……均是HP管理服务的长年签约客户。
在中国，HP管理服务已有近6年的本地化服务经验。
HP管理服务专为中国设计了三大服务：亚太区IT电话响应中心：提供跨多个地域、支持多语种的IT技术热线支持服务。
帮助国际企业统一亚太区IT服务流程及服务级别，加快服务启动速度，降低成本，最终提高企业用户的IT服务效率和满意度；企业级IT环境管理服务：目前，HP在亚太地区管理着5500多台服务器；28个数据中心，总面积超过1万平米；7万多台桌面终端，每月提供超过15000次桌面呼叫支持；支持6万个email用户，2万个应用用户；12000千个网络节点；应用支持运营服务：HP是全球ERP系统管理服务的领导者，结合在全球管理数百套ERP系统的丰富经验，为企业提供全方位的ERP系统日常运营和管理服务。
HP管理服务全球客户满意度第一——《Information Week》调查结果客户引言亚太地区是全球最具活力的发展区域之一，作为全球著名的国际企业，通用电气医疗系统集团一直视亚太区为业务发展与投资的重点。
作为IT服务战略性合作伙伴，HP为我们提供了亚太区集中统一管理的IT服务模式，使我们成功转变了此前在14个国家和地区的多方供应商关系和不同水平的服务协议，实现了IT服务的标准化、国际化以及一步到位的呼叫中心服务。
《供应链管理》案例-项目三宝洁——“牛鞭效应”的医治
案例：宝洁——“牛鞭效应”的医治宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但分销中心向它订货的情况却是波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总零售商订货的需求量订货的。
宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。
在供应链的运作过程中，许多制造企业经常会发现这种商品的顾客需求较稳定，变化不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。
这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效应”（The Bullwhip Effect）。
一、避免多头需求预测为了使需求更符合客观情况，一种有效方式是使下游企业的信息与上游企业共享，那么所有企业都可以根据相同的原始需求数据进行预测（避免人为地处理供应链上的有关数据，使上游企业获得其下游企业真实需求信息的有效办法）。
例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪，也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet／Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
服务外包的成功案例
成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
宝洁和IBM的开放式创新 从公司外部寻找创意
宝洁和IBM的开放式创新从公司外部寻找创意来源：《中国经营报》编者按/创新不只是来自于企业内部，尤其是在互联网时代。
企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。
从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。
本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C＋D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。
两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。
通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进宝洁，推倒实验室的围墙唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮？却是个困扰了宝洁许久的问题。
至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。
于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。
而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。
在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。
“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。
事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发”1997年，金浩芳加入宝洁。
之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。
定位案例：苹果、宝洁、IBM等国际知名战略定位成功案例
定位案例：苹果、宝洁、IBM等国际知名战略定位成功案例商场如战场，在激烈的市场竞争中，企业的战略如何，关乎全局。
因此制定正确的战略定位就显得非常关键。
战略定位准不准，定位明不明，定位长不长，都足以影响企业的成败。
战略定位正确，企业就成功了一半，任何企业的成功都需要适合自身发展的战略愿景和战略定位。
战略定位解决的就是企业在面对诸多发展机会时，怎样做出有利于自身发展，有利于在用户心智中占据有利地位的选择。
以下是国际上战略定位实践非常成功案例，分享给大家。
苹果：单焦点多品牌，打造专业化品牌多年以来，苹果始终在众多科技品牌中，一枝独秀。
作为手机领域的翘楚，从iPhone1，到如今的iphoneX与iphone8发布，每次发布会都能保证强大的影响力，就让我们从品牌定位的角度，谈一谈如何塑造一个iphone式的品牌！苹果就属于典型的单焦点、多品牌战略模式。
如前所述，专业化不仅能为品牌带来认知优势，还能在资源层面实现聚焦优势。
定位理论并非完全否定企业实施多元化战略，但和传统理念不同的是，我们更欣赏纵向多元化的发展模型。
最佳的案例当属苹果公司，在苹果公司的发展历程中，每一个业务板块都非独立于主业之外。
而恰恰相反，苹果的每一个子业务，无论是并购还是内部发展，其目的都是为了强化主业的地位。
更为重要的是，苹果没有将所有的业务品牌统称为“苹果”，而是分别用独立的子品牌加以区隔：iMac、iPod、iPad、iPhone、iTunes、iOS。
宝洁：垄断行业心智资源宝洁自从1988年进入中国市场以来,其旗下的众多产品,如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等,都已经成为家喻户晓的品牌。
宝洁从2003年到2006年,在央视广告招标中四度蝉联标王。
业界认为宝洁的广告投放很专业,在传播领域有“西点军校”之称。
但是宝洁的成功是有高品质产品做基础的,同时与其准确的品牌定位和有效的广告策略是分不开的。
大家看到，宝洁旗下的海飞丝占据“去头屑”的心智资源，这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎么变化，都不离开“去头屑”的品牌定位。
宝洁公司成功案例综合分析
宝洁公司成功案例分析一．宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。
盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。
普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。
他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。
那个宝洁加减法[1]年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。
普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。
经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。
普洛斯特和盖姆欣喜若狂。
像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。
星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。
‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。
美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。
IBM与宝洁：从BTO透视人力资源的战略转型案例.
IBM与宝洁：从BTO透视人力资源的战略转型案例BTO与传统外包某些人力资源（HR）功能如工资管理、人力资源管理和培训的部分外包已经十分成熟，虽然这种方式能够提高效率和降低成本，但并没有进一步为人力资源经理们提供增加价值或提供“随需应变”服务的机会。
人们还认识到，传统的外包方法并不能通过支持新的业务机会来帮助实现营业收入的增长。
此外，通过外包获得HR功能的公司在扩张进入新的领域时仍然必须支付新的HR资本费用。
由于认识到外包的缺陷，人们对所谓的业务转型外包（BTO）越来越感兴趣。
与几乎原封不动地为公司提供部分功能（原来自有）的传统外包不同，BTO不仅提供HR功能外包，而且还对这些功能进行改造——以最佳实践作为这些功能的基准，使用更好的规格对报告功能进行改进，以及提供更好的供应渠道，如企业门户和员工服务中心。
BTO运行机制BTO将流程、人员和技术的转变与外包业务模型结合在一起。
业务模型追求的本质是可变、具有响应特性、重点突出和富于弹性的HR。
BTO提供的很多改进都是源自从外包中吸取的教训。
例如，在一项BTO功能中，HR流程是在可变的基础上购买的。
因此，在市场状况不好的时期，公司只需购买与自己的业务量相匹配的处理服务。
在市场状况好的时候，公司可以通过购买更多BTO服务实现快速扩张，而不需要付出任何资本支出。
BTO的目标是通过以随需应变的方式重新调整自己的功能，满足不断变化的公司环境的需求，从而使HR具有响应的特性。
通过优化HR功能，BTO 能够对进行收购、开设新的办公机构和进入新业务领域的需求做出响应，在这一过程中同样不需要付出新的资本支出。
BTO通过减少花费在非核心业务流程的时间和投资来改善组织的重心，允许HR经理将重点集中在象劳动力管理这样的战略问题上。
同时，BTO将全球最佳实践规程应用于HR功能的全过程，并通过使用高级管理层报告系统，使HR的成本和供应变得更加透明。
实践跟上理论IBM与宝洁公司达成的为期超过十年、价值4亿美元全球HR BTO协议利用了这些投资和IBM的规模。
案例
案例一：宝洁模式：直接取用宝洁是成功实施开放式创新的典范，其模式就是直接引用企业外部创新。
宝洁的高管们意识到要想在当今竞争极其激烈的全球市场上长盛不衰，只依赖自身近九千名研发人员远远不够。
因此，在宝洁前任总裁雷富礼 2000年上任后即设立了一个项目(Connect & Develop),旨在从其他企业获权或收购新产品并以宝洁的品牌推出。
为了更有效地实施这项工作，宝洁专门组建了一支人数众多的技术搜索队(technology entrepreneurs)，在和宝洁相关的高达2万人的研发人员团体中时刻搜寻最有前景的技术和新产品。
宝洁的开放式创新成绩显著，它使得宝洁每年新产品的外部比例高达50%，其中不乏明星产品。
如从新创企业SpinBrush 收购的电动牙刷，在推出的第一年就为宝洁产生了2亿美金的销量。
另一个遵循这种模式并比较成功的企业是美国生物制药公司Genzyme。
它主要是靠获得技术执照的方式，从外部引入有潜力的创新并将其开发成为市场表现良好的产品。
思科也是遵循这种模式的典范，它多年来一直都采取收购新创小企业的模式来保持自己的创新能力，它这种独特的创新方式被称为购发(Acquire & Development)而非研发(R&D)，其核心精神就是开放式创新。
案例二：英特尔模式：共同研发英特尔实施的开放式创新模式就是合作研发。
它最重要的三个外部合作伙伴是供应商、用户和相关开发商。
为了有效地和它们进行联合研发，英特尔具有针对性地建立了两个实验室。
它通过部件研发实验室(components research lab)从供应商和架构研发实验室(Intel architecture labs)从用户及开发商那里系统地获得新技术和创意。
其实，英特尔的内部研发宗旨就是积极和外部研发相关联，它将内外部研发通过自己最核心的微处理器研发实验室(microprocessor research lab)整合起来，获得研发的效用最大化。
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服务外包案例分析
案例概述
2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。
从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。
IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
案例分析
人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。
中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。
而最近几年，随着IT与业务的不断结合，IT外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。
根据IDC的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。
招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。
而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。
把更重充足的资源放在开发核心业务上。
IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
总结
从服务行业角度来看
人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点：
1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。
3、生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生。
4、易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。
从人力资源活动角度来看
通过对人力资源外包活动的分析研究，人力资源外包资深人士gavin zhong 认为可以发现可外包出去的人力资源活动具有以下特点：
1、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。
社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。
对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他将这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。
2、重复性：人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。
人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的可能理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包获得发展的足够动力。
3、通用性：人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。
基础性、重复性、通用性是人力资源外包活动的基本特点，人力资源活动的某个部分要想可能外包，必须具备这三个特点，并且是同时具备、缺一不可。