走动式管理

南桐公司南桐煤矿推行 “走动式安全管理”保安全
该矿“走动式安全管理”使井下各区域、 系统环节的安全情况以及员工行为都有管理人 员巡查，做到了井下全天24小时都得到全方位 、全过程的监控。该矿自7月份推行“走动式 安全管理”以来，消灭了重伤及以上事故，轻 伤同比下降90%，员工习惯性不规范行为和“ 三违”得到了很好地控制。
走动式管理
所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去， 到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去 ，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气 ，到国外去走走。在杜拉克看来，美国人斯隆（ Alfred P. Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用 汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是 靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次 从公司总部所在地底特律市消失，而且不告诉任何 人他要去往何方，第二天他会出现在其他城市的经 销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他 作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。
走动式管理
管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理 ——向外走！》（Manage by Walking Around-Outside! ）一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议 高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内 的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做 就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在 我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管 理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥 有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听 到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式 管理。”
走动式管理
1150922-05 李婷
走动式管理，被称之为MBWA，它有 时也被叫作漫步管理（management by wandering about）或四处走管理（ management by walking）。
MBWA通常包括下列几点：
人员通常花时间在他们的部门走动。而且 能够参与即时的讨论。 个人在组织内部建立熟人联络制度。 咖啡时间或者午餐时间会产生很多聊天的 机会，在公司走廊里也是如此。 管理人员离开他们的办公桌，开始和单独 的员工交谈。
谢谢！
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南桐公司南桐煤矿推行 “走动式安全管理”保安全
一是为所有管理人员配备便携式笔计本、规定 下井天数、下井时间； 二是要求所有管理人员将下井时间、所到区 域、巡回路线、隐患内容、整改情况等信息进行 详细记录； 三是针对检查存在的问题与隐患，及时与现 场跟班人员进行沟通，落实整改责任人、整改时 间、整改措施； 四是下井管理人员出井后必须及时将巡查信 息通报矿安监处；
南桐公司南桐煤矿推行 “走动式安全管理”保安全
你们工作面现场存在的几条安全隐患， 你确认一下，今天之内整改完成。”重庆能 源南桐公司南桐煤矿总工程师唐怀林在井下 检查完7607综采工作面后，将检查记录递给 现场跟班队长彭大洪。“我们一定按时完成 整改！”彭大洪仔细看了一遍检查记录后， 在上面签下了自己的名字。这是该矿井下“ 走动式安全管理”的一个场景。
存在的问题
我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的 同时，还必须看到还有不少问题存在着： 1.很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外 走”的做法。 2.很多企业员工认为“向外走”是企业老板一 个人的事情。 实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化 中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛 围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
南桐公司南桐煤矿推行 “走动式安全管理”保安全
五是矿安监处利用定位系统跟踪监督管理人 员在井下抓安全工作的情况； 六是建立举报重奖机制，每个员工有权举 报各级管理人员的违规违纪行为，如果举报如 实，可获矿重奖； 七是对弄虚作假、现场把关不严的管理人员 采取经济处罚、警告、记过、降职、撤职等方 式进行严厉处罚。
走动式管理
然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同 样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一 ，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的 顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销 商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化 趋势的信息。
中国企业实践思考
中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200 多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到 成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经 销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话 。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的 典型代表了。张通过各种各样的渠道拉近与客户乃至 用户的距离。他不但去大商场、大连锁，也到国外， 比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。显然 “走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后， 在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。