信息系统项目管理师案例分析_版
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师90个典型案例分析
信息系统项目管理师90个典型案例分析部分重复的没有，32群-枫制作（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程（3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
1)范围蔓延2)配置管理未做好（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致（6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认（7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全（8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
1)人员抽走（11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
信息系统项目管理师案例分析(项目风险管理)
工程是在复杂的自然和社会环境中进展的，受众多因素的影响。
对这些内外因素，从事工程活动的主体往往认识缺乏或者没有足够的力量加以控制。
工程的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未到达工程主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的时机。
工程同其他经济活动一样带有风险。
要防止和减少损失，将威胁化为时机，工程主体就必须了解和掌握工程风险的来源、性质和发生的规律，进而实行有效的管理。
能否及时发现、躲避工程风险，表达了工程经理的工程风险管理能力。
工程风险管理是指对工程风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
主要包括风险识别、风险量化和风险应对。
按照PMBOK2004中的定义，工程风险管理的过程包括风险管理方案编制、风险识别、风险识别、风险定性分析、定量风险分析、风险应对方案编制和风险监控。
案例一阅读关于信息系统工程风险管理方面的表达，答复下列问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：对工程风险进展管理，已经成为工程管理的重要方面。
每一个工程都有风险，完全避开或消除风险，或者只享有受权益而不承当风险，都是不可能的。
另一方面，对工程风险进展认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现工程目标。
[问题1]请用250字以内文字，简要表达你对于工程风险的认识。
风险并不是一发生就消失了。
首先，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，风险依然存在，它很可能在另外某个时候跳出来影响工程进程。
其次，对于整个工程来说，发生问题那么意味着系统状态发生了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，引发新的风险。
对于工程而言，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与时机并存，高风险的工程往往有着高的收益。
相反，没有任何风险的工程〔如果存在的话〕，不会有任何利润可图。
作为工程经理，要管理好工程中的风险，防止风险造成的损失，提高工程的收益率。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理师资格考试案例分析
信息系统项目管理师资格考试案例分析近年来，随着信息技术的迅猛发展，信息系统项目管理师的需求也日益增长。
信息系统项目管理师资格考试是对候选人在项目管理领域的能力和知识进行全面评估的重要考试。
在考试中，候选人需要通过分析实际案例，展示自己在项目管理方面的技能和能力。
本文将通过对一实际案例的分析，探讨信息系统项目管理师资格考试的要点和挑战。
案例：某公司信息系统升级项目某公司决定对其现有信息系统进行升级，以提高业务效率和竞争力。
该项目涉及多个部门和多个关键利益相关方，包括高层管理人员、技术团队、业务部门和最终用户。
项目的目标是在保证现有业务运行的基础上，实现信息系统的全面升级和功能扩展。
挑战一：项目目标和需求管理在项目启动阶段，项目经理需要与高层管理人员和业务部门进行充分沟通，明确项目目标和需求。
在这个案例中，项目经理需要了解公司的业务流程和需求，以确保升级后的信息系统能够满足业务需求。
同时，项目经理还需要与技术团队合作，确保技术实施能够支持业务需求。
因此，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，以确保项目目标和需求的准确传达和理解。
挑战二：项目资源和进度管理在项目执行阶段，项目经理需要有效管理项目资源和进度，以确保项目按时交付。
在这个案例中，项目经理需要协调多个部门和团队的资源，确保项目进度的顺利推进。
项目经理还需要监控项目进展，及时识别和解决潜在的风险和问题。
因此，项目经理需要具备良好的团队管理和问题解决能力，以确保项目资源和进度的有效管理。
挑战三：项目质量和风险管理在项目交付阶段，项目经理需要确保项目质量和风险的控制。
在这个案例中，项目经理需要制定项目质量管理计划，确保项目交付的产品和服务符合质量标准。
项目经理还需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
因此，项目经理需要具备良好的质量管理和风险管理能力，以确保项目质量和风险的有效控制。
结论信息系统项目管理师资格考试案例分析是对候选人在项目管理领域能力的综合评估。
信息系统项目管理师案例分析_版
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说："计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析（1）【2006案例试题一】从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。
【说明】老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】分析出现这种情况的原因【问题2】说明配置管理的主要工作并作简要解释【问题3】说明针对目前情况可采取哪些补救措施【问题1 回答】1、缺乏项目整体管理2、缺乏整体变更控制规程3、缺乏项目干系人的沟通4、缺乏整体版本管理5、缺乏单元接口测试和集成测试【问题2 回答】1、制定配置管理计划。
确定方针，分配资源，分配责任，培训计划，确定干系人，制环识别配置项准则，制定配置项管理表2、配置项识别。
识别配置项，分配唯一标识，确定配置项重要特征，确定拥有者责任，记录配置项进入时间，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统。
建立分级管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化。
获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库。
开发库（动态库），受控库，产品库（静态库）。
6、变更控制。
配置库实现变更控制，变更请求，变更控制过程，包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档。
7、配置状态统计。
8、配置审计。
【问题3 回答】从保护已有工作成果厘清问题原因推倒项目继续良好进展的角度1 针对目前系统建立基线。
2 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
3 梳理配置项及历史版本。
4 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
5 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析（项目时间管理）项目的时刻治理包括使项目按时完成所必须的治理过程。
按照PMBO K2004 中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度打算和进度操纵。
在一个项目打算中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，阻碍进度的因素有专门多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时刻联系起来，合理分配工作量，使用多种时刻操纵工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在显现项目拖期时，应该采纳有效的时刻操纵方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目治理咨询题的叙述，回答咨询题 1 至咨询题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
通过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范畴，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈按照上表画出了本项目的双代号网络图，并运算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量阻碍的情形下，进行网络打算工期优化。
［咨询题1］（13 分）请画出本项目的双代号网络图，并运算出项目的工期，并指出关键路径。
那个项目的工期为18 天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL［咨询题2］（6 分）在网络图中，所提到的工期一样分为三种情形，即运算工期、要求工期和打算工期。
请用100 字以内的文字，讲明它们的含义。
运算工期：按照网络打算时刻参数运算而得的工期要求工期：任务托付人所提出的指令性工期打算工期：按照要求工期和运算工期所确定的作为实施目标的工期。
［咨询题3］（6 分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的阻碍，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
信息系统项目管理案例分析.doc
信息系统项目管理案例分析.doc信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析案例背景：公司决定推出一个新的客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务和销售效率。
该项目涉及多个部门和团队的合作，包括市场营销、销售、客户服务、IT等。
项目经理被任命为PMP，负责管理整个项目。
1.项目规划首先，项目经理与项目的关键利益相关者进行会议，了解项目的目标和需求。
然后，他使用各种工具和技术，如SWOT分析、需求收集与管理、风险管理等，制定了详细的项目计划。
2.项目执行在项目执行阶段，项目经理与团队成员合作，按照项目计划实施各项任务。
他采用了敏捷开发方法，并利用团队管理技巧保持团队合作和高效率工作。
3.项目监控与控制项目经理使用各种工具和技术来监控项目的进展和预算。
他定期召开会议，与团队成员和利益相关者讨论项目的问题和挑战，并制定解决方案。
他根据项目的需求和进展，不断追踪关键绩效指标，并及时采取纠正措施。
此外，他还对项目的质量进行审核和控制，确保项目交付的质量符合客户要求。
4.项目收尾在项目接近完成时，项目经理与团队成员一起评估项目的成功程度，并准备项目最终报告。
他确保项目交付及时，并安排培训计划，以确保客户和团队能够顺利使用新系统。
此外，他还与客户进行项目验收，并收集他们的反馈和建议，以便在未来项目中改进。
以上是一位PMP的案例分析，展示了他们在项目管理中的重要角色和职责。
他们在项目规划、执行、监控与控制以及收尾阶段展示了专业知识和技能。
他们不仅管理项目的进度、成本和质量，还与团队和利益相关者合作，解决问题和推动项目成功完成。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。
本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。
案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。
该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。
为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。
1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。
在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。
通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。
2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。
他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。
与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。
此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。
3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。
项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。
在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。
4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。
他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。
同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。
5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。
他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。
结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。
信息系统项目管理师案例分析
把容易的做的先做了，再做难的
第六页，共77页。
信息系统项目案例管理
项目启动 项目管理计划 项目实施 项目监督与控制 项目收尾
第七页，共77页。
示例1
阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1 至问题3。
说明：M是信息系统集成的高级项目经理， 因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责 软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编 程工作，这种安排导致软件子项目失控。
第二十七页，共77页。
示例3
[问题1]（4分） 请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
[问题2]（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项 目整体进度不拖延。
[问题3]（12分） 请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项
目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的 制约。
是项目的负责人，是项目组织的核心，是项 目团队的灵魂
项目经理对项目进行全面的管理，他的管理 能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项 目的成败起着关键的作用。
第十二页，共77页。
项目经理选择
对计算机网络的了解及应用 对IT新技术的接受能力、自我更新能力 沟通能力、协调能力 项目控制能力、资源管理与控制能力 个人人格魅力
要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些 额外的提示，其实大多数会有用，不要疏漏了。
第四页，共77页。
案例解题注意事项
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 D EC 2 A I 3 F GD 5 A J 3 F GE 4 B C K 3 H IF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
信息系统项目管理师案例分析V20
信息系统项目管理师案例分析V201.1 项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的治理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某专门快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原先由于D公司近年业务快速进展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的治理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队治理方面遇到专门多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大伙儿向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过事实上，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发觉这些问题。
【问题1】（5分）请分析项目中显现这些情形的可能缘故（200字以内）。
【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和关心李某（300字以内）。
【问题3】（10分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）参考答案：【问题1】（5分）请分析项目中显现这些情形的可能缘故（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和体会（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督；（4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法；（5）缺乏有效的项目绩效治理机制；【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和关心李某（300字以内）。
上半年月信息系统项目管理师高级案例分析真题及详解完整版
上半年月信息系统项目管理师高级案例分析真题及详解完整版信息系统项目管理师是当前IT行业中非常热门的职业，其核心任务是负责组织和管理信息系统项目的实施过程。
而在竞争激烈的岗位选拔中，高级案例分析是信息系统项目管理师考试中的重要一环。
为了帮助考生更好地备考，本文将为大家提供上半年月信息系统项目管理师高级案例分析真题及详解。
1. 案例一：电商平台升级某电商平台决定进行升级，以提升平台的性能和用户体验。
项目经理需要面对的挑战包括：（1）平台运营中断：在升级过程中，平台的正常运营将会中断一段时间，这对于在线零售业务而言是非常敏感的。
（2）数据迁移和系统兼容性：如何保证用户的数据能够完整迁移，并且新的系统能够与旧系统兼容，确保用户无需重新学习操作。
（3）用户反馈：如何及时获取用户的反馈，并对用户需求进行分析和满足。
解决方法：（1）备份和恢复：在升级前，需要完成对平台数据的备份，并建立完善的恢复机制，保障紧急情况下能够迅速回滚。
（2）测试和验证：在升级后，进行全面的功能测试和系统验证，重点验证数据的完整性和用户操作的便捷性。
（3）用户参与：主动收集用户的建议和反馈，通过问卷调查或用户测试来获取用户真实的需求，进一步完善系统。
2. 案例二：企业ERP系统实施某企业决定引入新的ERP系统来集成和优化企业内部的各项业务流程。
项目经理需要面对的挑战包括：（1）业务理解：如何准确理解企业的各项业务流程，以便在实施过程中高效整合系统。
（2）员工培训：如何确保企业所有员工能够快速适应新系统，并能够熟练运用以提高工作效率。
（3）系统逻辑和数据准确性：如何确保系统的逻辑准确，并且数据的输入和输出准确无误。
解决方法：（1）需求分析：通过与企业各部门的沟通和理解，充分了解企业的业务需求，对ERP系统的设计和实施做出合理的规划。
（2）培训计划：制定详细的培训计划，包括员工的培训内容、时间、方式等，确保员工能够及时掌握系统的使用技巧。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。
工编制的项目计划应包括：（1）项目总计划：围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括围计划、工作围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划[问题2]（8分）请用400字以的文字，围绕项目计划说明工在制定项目计划时出现的问题。
工在制定项目计划时，存在如下问题：（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。
（2）制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。
（3）制定的项目计划不切实际请参考教材制定项目计划的原则和步骤容。
[问题3]（9分）如果你是工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如处理？工可采取如下措施：（1）重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人的项目计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论（3）对项目计划组织相关人员进行评审和确认，切实把握项目计划的质量保证和质量控制（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。
请参考教材制定项目计划的步骤容。
案例二阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并格测试相关系统的功能。
财务部的经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
经理答应了新动力总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，必再上？经理一筹莫展：“我该如让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]（6分）请用200字以的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等[问题2]（6分）项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以的文字，说明如进行项目干系人分析。
首先要识别项目干系人；然后再分析项目干系人的重要程度，对干系人进行排序；接着进行项目干系人的支持度分析；最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议案，并予以实施。
[问题3]（6分）经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以的文字，描述经理发现的主要问题。
存在的主要问题如下：（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）项目计划沟通不够（4）作为项目的承建承担的责任过重。
[问题4]（7分）面对项目的艰难处境，如果你是经理，你该如做呢？请用400字以的文字描述。
如果我是经理，将采取如下的措施：（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的总接触，取得总的支持，再由总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子系统项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
案例三阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。
项目估算的围涉及面面，例如项目或产品开发的围、投入和回报、项目风险、作用和意义。
在传统信息系统工程法中，是以可行性研究的式来组织对项目的主要估算容的。
在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。
某银行位拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的工负责开展前期工作。
为稳妥起见，工调查了该行现有得电子银行类似系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。
[问题1]（7分）可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。
可行性研究包括如下步骤：（1）明确项目围和业主目标。
（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施案（4）进行多案的分析、比较（5）选择最优案进一步详细全面地论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划（8）递交研究报告和相关计划[问题2]（8分）可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么容？（1）引言（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统（5）可选择的其他系统案（6）投资及效益分析（7）社会因素面的可行性（8）结论参考教材立项管理相关容。
[问题3]（10分）考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，工请第三根据颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各面的评估，最终形成了项目评估报告。
请用不超过150字回答，项目评估报告主要包含什么容？项目评估报告一般应包括以下容：（1）项目概况（2）评估目标（3）评估依据（4）评估容（5）评估机构与评估专家（6）评估过程（7）详细评估意见（8）存在或遗漏的重大问题（9）潜在的风险（10）评估结论（11）进一步的建议请参考教材立项管理中项目评估相关容。
案例四阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，下表所示为初步项目进度计划表。
项目进度计划表项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
[问题1]（7分）请用400字以的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如启动项目？项目前期的负责人实际是公司的副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动。
（1）识别项目的需求和目标（2）解决案的确定（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项（5）项目章程的确定（6）召开项目启动会议（7）制订初步的围说明书[问题2]（9分）作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，常用的进度计划表示法：项目网络图和甘特图。