(风险管理)咨询管理公司风险控制

控制型风险管理方法主要包括：

1、避免

避免风险是指放弃某一计划或方案从而避免由此可能产生的损失后果，达到回避风险的目的。如人们恐惧飞机失事之风险，不乘飞机而改用其他交通工具，就可以避免飞机失事之风险。避免风险是最彻底的风险控制方法，即从根本上消除风险，但其局限与缺陷也是显而易见的，在回避风险的同时，便放弃了从事这项活动带来的好处或某种经济利益。况且，虽避免了某种风险，但同时也会面临新的风险，何况有一些风险如地震是无法由人们所能避免的。

避免风险的方法一般在某特定风险所致损失频率和损失程度相当高或处理风险的成本大于其产生的效益时采用，它是一种最彻底、最简单的方法，但也是一种消极的方法。风险的避免是指放弃某项活动以达到回避损失发生的可能性，从根本上消除风险的措施。如将厂房建于地势较高且排水方便的地方以避免洪水风险，又如卖方拒绝与信用不好的买方签订买卖合同等。避免是一种最简单、最彻底、比较消极的控制型方法。避免方法简单易行，但有

时意味着丧失利益，且避免方法的采用通常会受到限制，因为有些风险是无法避免的，有些风险若采取避免的方法在经济是不适当的，有些风险虽在被避免的同时有可能产生新的风险。

2、预防

预防风险是指在风险发生之前采取措施减少风险的发生频率与损失程度，它是通过消除或减少风险因素来实现的。例如，害怕车况不好的汽车会导致交通意外事故，那么就要选择一辆车况好、性能优的汽车，同时，驾驶员提高自身的安全驾驶意识，避免人为因素导致事故。因此，我们说，预防事故要从标的本身为质量、性能以及使用、运用标的人的安全意识教育两方面入手，才能减少风险发生频率与损失程度。

目的在于通过消除或减少风险因素而降低损失发生的频率。预防是指为消除或减少风险的发生而在事先采取的处理风险的具体措施，即通过消除或减少风险因此而降低损失发生频率，如安装避雷针以防雷击、疏通渠道、加固堤坝以防洪水侵袭等。

我国对于各种灾害风险，向来以预防为主。但有了防灾设施后，并不等于就可以防止灾害事故的发生，因为在生产和生活过程中，有很多动态因素和条件可能触发新的风险。

3、分散

分散风险是指以增加风险单位数量来提高风险的可测性，平衡风险损失，降低风险成本。在现实生活中分散风险的实例很多，如一些炒股人士，害怕某种股票过分下跌，进而在其下跌的不同阶段以不同的价格买进该股票或者大量买进其它股票，使持股种类及数目增多。这样一来，即便该种股票下跌厉害，其损失也可通过其它股票的上涨或反弹赢利来弥补。人们常说的不要把鸡蛋放在一个篮子里，也就是为了分散风险.

分散是集合有同类风险的多数单位，将风险损失分散到众多的单位，使某一单位所承担的风险较以前减少；或者将具有不同风险的单位组合起来，使之互相协作，提高各单位应付风险的能力，由于大数法则的作用，使损失的不确定相对减少。通过

集中与分散，达到降低风险的目的。如企业通过合并、扩张、联营或采用商品品种多元化经营的方式，以利于分散或减轻可能遭到的风险。

4、控制

抑制风险是指风险发生时或发生后采取的各种防止损失的措施。例如，在建筑物上安装消防、自动喷淋系统等；就可减轻火灾损失的程度，防止损失扩大。

损失控制是指在风险发生时或发生后，为了防止风险的蔓延崐和损失扩大而采取的一系列措施，是处理风险的有效技术。如安装自动报警装置或自动喷淋系统，以便及时发现和扑灭火灾。损失控制的一种特殊形态是割离，它是将风险单位割离成许多独立的小单位而达到缩少损失程度的一种方法

风险管理与内部控制在企业管理中发挥着重要的作

用

•合乎监管要求：通过系统的内部控制建设，满足国内、国外各种内部控制立法的要求；

•抓住机会：通过全面识别、考虑企业面临的

不确定因素，促使企业识别并积极地把握机会；

•识别和管理企业的多重风险：企业都面临影响自身不同组成部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险；

•抑减经营意外和损失：企业识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及伴随而来的成本或损失；

•改善资本配置：获取强有力的风险信息，以使管理层能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

中国企业常见风险与控制问题举例

•风险管理意识：风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险；

•公司治理：公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任；

•管控模式：企业管控模式不合理，无法有效控制企业风险，组织结构设计不合理，不能建立有效

的内控和相互制衡的机制；

•风险管理组织：缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。内部审计限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检查和监督；

•风险管理体制：缺乏系统的风险管理体制，没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中，无法识别影响企业达标的风险，进而无法对风险进行监控及管理。

推进企业风险管理与内部控制的工具和方法包括三个阶段：

第一阶段：风险与内部控制体系的现状评估

第二阶段：公司级内控、流程级内控、IT级内控等三个层面的风险识别与监控

第三阶段：编制企业内部控制手册