第十章 组织文化
第十章 组织文化
案例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。 这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五 只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物 一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依 平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此 情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存 活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事 告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组 织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进 化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
• 4.堡垒型：组织最重视生存问题，安全 保障不足，成员具有较大的流动性。当 前三类组织遇到经济萧条的环境时，往 往都会转向堡垒型。 • 零售企业、旅馆企业、地质勘探队等。 • 对于那些喜欢接受流动性挑战的人 来讲比较适合，而不适合那些追求归属 感、专业成长机会和可靠的未来收入的 人。
• 二、按组织文化影响的大小分类：
二、组织文化（企业文化）的特征
• • • • • 1.独特性。 2.稳定性。 3.继承性。 4.无形性。 5.可塑性。
第二节 组织文化的概念
• 三、组织文化的作用（功能） • 1.积极作用
• （1）导向作用（2）规范作用 • （3）凝聚作用（4）激励作用 • （5）整合作用（6）辐射作用
• 2.消极作用
• （1）变革的障碍 • （2）多样化的障碍 • （3）兼并和收购的障碍
第三节 组织文化的结构
1．物质层 （组织文化的表层）
（1）企业面貌 （2）产品的外观与包装 （3）技术设备与工艺特点 （4）纪念物 （5）标志
2．制度层（组织文化的里层）
（1）工作制度（生产、销售、财务、人事、 设备管理及奖惩制度等） （2）责任制度（干部、职工、部门责任制） （3）特殊制度（非程序化制度：民主评议干 部制度员工与干部对话制度等） （4）特殊风俗（组织特有的典礼、仪式等） （5）行为规范（如着装、仪表规范等）
第十章组织文化
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组织行为学
六、影响组织文化的因素 1.民族文化影响
2.社会制度文化的影响
3.外来文化的影响
4.地域文化的影响
5.行业文化的影响
6.个人文化的影响
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第三节 组织文化的建设
一、组织文化建设的内容
1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精
神
2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象
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（5）文化网络
它是整个企业文化中进行交流的主渠 道。浮在外表的正式交流，像文件下达， 正式会议等只是一个冰山的尖顶，而百分 之九十的信息是从“水下”——非正式的 交流传播出去的。一个公司真正的业务是 在文化网络中进行的。
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五、组织文化功能
组织文化的内容：文化观念，价值观，企业 精神，道德规范，行为准则，历史传统，企业制 度，文化环境等。
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二、组织文化产生的背景
首先是1980年日本取代美国成为世界 上汽车生产的头号强国。
其次是美国钢铁业的衰落。
第三是美国某些高科技产品日益丧失 优势。
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二、制度层
管理制度 企业风俗 特殊制度
三、精神层
企业经营哲学
企业精神
企业风气 企业目标 企业道德
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组织文化
第十章组织文化《管理学》PPT课件
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
第十章组织与组织文化
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第二节 组织结构
• 一 组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标;在
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• 四 后现代组织理论 • 后现代理论认为组织是指过程性演变体系;
它是指事物朝着空间 时间或有序组织结构 方向演化的过程体系;这种情况称为组织化 组织化的结果分两种：自组织和被组织 组 织是一个不断与外部发生作用的自组织协 调和自组织过程;这使得组织的边界模糊起 来
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第四节 组织环境与组织文化
• 扁平化组织结构形式有矩阵制 团队型 网络 型组织
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一矩阵式 系统式和多维式 既有纵向职能系统;又有横向项目系统 专业与项目管理统一
厂长
职能部门1 职能部门2 职能部门3
产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ----------------------------------------
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• 二组织要素的管理 • １ 组织行为管理 • ２ 组织结构管理 • ３ 组织过程管理
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• 三 组织的分类 • 一按组织目标分类 • １ 互益组织：工会 俱乐部 政党 • ２ 工商组织：工厂 商店 银行 • ３ 服务组织：医院 学校 社会机构 • ４ 公益组织：政府机构 研究机构 消防队
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• 二按满足心理需求分类 • １ 正式组织：正式组织是指人们按照一定
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
周三多管理学习题组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化一、填充题1．哈默和钱皮曾在《企业再造》一书中把“3C”力量即 ________、________ 、________看作是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以 ________最为重要。
2．组织改革就是组织依照________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。
3．依照改革的程度与速度不同样，能够分为________改革和 ________ 变革。
4．依照工作对象不同样，可分为以________为要点改革、以 ________为重点的改革和以 ________为要点的改革。
5．战略性改革是指组织对其长远发展战略或使命所做的改革。
若是组织决定进行业务缩短，就必定考虑 ________；若是组织决定进行战略扩张，就必定考虑 ________ ，以及 ________等问题。
6．人员的改革是指员工在 ________、________、________、________和________上的改变。
7．构造的改革包括 _______、_______、_______ 、_______ 等其他构造参数的变化。
8．组织改革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和 ________的影响；团队阻力包括________的影响和 ________的影响。
9．组织要想在混乱的环境中生计并得以发展，就必定顺势改革自己的________、 ________ 、________ 、________、________等，只如同此，组织才能有效地掌握各种机遇，鉴别并对付各种威胁，使组织更具环境适应性。
10．_______是以致集体内部和集体之间发生矛盾的最直接要素，组织变革的主要目标是要 ________。
11．改革中主要的压力要素有________和________ 。
12．人员改革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
幼儿园组织文化建设
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知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
毋庸置疑，幼儿园职工任何行为的背后都有幼儿园制度作支撑，职工准 时上班而不迟到旱退，厨房的工人按照规范操作而是任意胡来，响应家 长需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。制 度层规定了组织成员在共同的组织活动中应当遵守的行为规范总和，包 括各种规章制度、道德规范和职工行为准则，比如园纪园规、公约、习 俗、作息时间、教学常规、保育措施、伙食要求等。
知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
物质层、行为层、制度层和精神层由外到内的分布就形成了幼儿园组织 文化的结构，它们是密不可分、相互影响、相互作用的。如果说物质文 化、行为文化是幼儿园的“外表”，制度文化是幼儿园的“骨架”，那 么精神文化则是幼儿园的“灵魂” 。
幼儿园精神文化是幼儿园组织文化的核心内容，也是幼儿园组织文化深 层次的、隐性的东西。它是一所幼儿园本质的、个性的、精神风貌的集 中反映，是幼儿园发展的动力。目前，许多幼儿园提出了反映自己办园 特色的园训，如“学园、乐园、花园”“团结、勤奋、创新”“一切为 了孩子，为了一切孩子，为了孩子一切”等，为员工树立了一套无形的 强有力的价值观和行为规范。精神文化是幼儿园的灵魂，是幼儿园全体 员工共同的信仰。它保证了保教工作的正常运转，保证了育人目标的实 现。
(4)精神层(精神文化)经过层层抽公剥茧之后，我们就达到了幼儿园组织 文化的核心——精神层。这是组织文化的内核，又称为“内隐文化”。 它包括幼儿园组织在长期活动中逐步形成的，为组织成员所认同的价值 观念、群体意识、精神风貌、道德习俗等这些无形物具有精神特性，构 成“组织软文化” 。
第十章 组织文化
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企业物质文化主要包括这样几方面：
一是企业标识。包括企业名称、企业标志、旗帜、 企业之歌、工作服饰、徽章等象征物。
二是产品或服务。包含：产品的整体形象，产品的 质量文化，产品设计因素等。
三是企业环境。主要指与企业生产相关的各种物质 设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施等。四是 技术装备。五是人力资源。六是薪酬待遇。包括工 资、奖金、福利待遇等，企业不存在克扣、拖欠员 工工资等现象。
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二是组织理论的危机。传统的理论仅仅关注 组织结构、职业类型、任务设计、动机方案， 这样的理论过于简化，需要寻找一个更加复 杂的、考虑到意识、符号处理以及体系的复 杂属性的模型。
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三是社会危机。也就是现在人们较为熟悉的 西方的“后现代社会综合症”。
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二.组织文化建设的原则
1.民族性原则。 2.以人为本的原则。 3.个性化原则。 4.一把手亲自抓原则。 5.群众性原则。 6.与时俱进原则。
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三.企业文化建设的主要途径
1.塑造企业价值观，形成企业文化的核心。 2.把培育企业精神作为企业文化建设的灵魂来抓。 3.把塑造企业形象作为企业文化建设的经常性工作
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物质文化是它的外部表现形式，它包括企业 生产环境、产品服务、企业广告、员工面貌 仪容和建筑布局等。
优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服 务的质量、产品的信誉、良好的形象、生产 工作环境、健全的文化设施和积极开展健康 有益的文体活动等物质现象来体现的。
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第三节 跨文化管理
第十章组织变革与组织文化
2、消除组织变 革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减 小动力； 多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门 之间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致性所导致的彼此相抵触、争 执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生 冲突的最直接因素，组织冲突是竞争 的一种表现形式 组织冲突会存在两种结果：建设性冲 突，指组织成员从组织利益角度出发， 对组织中存在的不合理之处所提出意 见等等。破坏性冲突，指由于认识上 的不一致、组织资源和利益分配方面 的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚 至攻击等行为，从而导致组织效率下 降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点 Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森 Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系 统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检 查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发 现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程 又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价 值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 选择组织价值观的前提：
周三多管理学(高教版)第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新3.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。
具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2.组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、勒温（K. Lewin）的三阶段模式：勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤――解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
2、卡斯特（E. Kast）的模式： a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。
管理学第10章 组织变革与组织文化
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
组织文化(企业文化)
组织文化(企业文化)
标题：探讨组织文化对企业发展的重要性
引言概述：
组织文化是指一个组织内部的价值观、信念、行为准则和工作方式等方面的共同体现，是企业发展过程中不可或缺的重要因素。
良好的组织文化有助于提高员工士气、激发创新潜力、增强团队凝聚力，从而推动企业的可持续发展。
本文将深入探讨组织文化对企业发展的重要性。
一、塑造企业价值观
1.1 建立共同的愿景和使命
1.2 倡导诚信和责任意识
1.3 培养团队合作和奉献精神
二、提升员工士气和工作效率
2.1 创造积极向上的工作氛围
2.2 奖励制度的激励作用
2.3 培养员工的自我管理和团队精神
三、激发创新潜力
3.1 鼓励员工提出建设性意见
3.2 支持员工尝试新的工作方式和方法
3.3 建立开放的沟通渠道和学习机制
四、增强团队凝聚力
4.1 培养员工的归属感和认同感
4.2 促进团队成员之间的相互信任和尊重
4.3 建立有效的冲突解决机制和团队建设活动
五、推动企业可持续发展
5.1 完善组织结构和管理流程
5.2 不断优化企业文化建设和发展策略
5.3 坚持价值观念的传承和弘扬
结论：
组织文化是企业发展的重要支撑，通过塑造企业价值观、提升员工士气和工作
效率、激发创新潜力、增强团队凝聚力等方面的努力，可以促进企业的可持续发展，实现组织与员工的共赢。
企业应该注重组织文化的建设和管理，不断优化和完善，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
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小资料10-3：古井“三层文化”的系统运作
p343
精神 文化
• 富有、文明、民主 • 业绩报国、双向效忠 • 爱国、爱厂、爱岗位
制度
文化 物质 文化
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• 《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管 理法规》
• 花园式工厂：古井亭、古井、古槐、古井酒文化博 物馆
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补充：组织文化的描述方法和模型
P374-375 目的：使学生明白企业的口号越简单越好。 给自己的小组设计自己的行动口号。
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思考练习题10-3：
请使用心理测试10-2（组织文化调查表）对你所在的高校 文化进行调查。然后从你的高校文化中找到能够帮助你实 现组织目标的元素，并找到妨碍组织实现目标的文化元素。 然后与你的同学讨论克服这些障碍的办法，向所在高校提 出意见和建议，以改进你的高校文化。
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一个小问题：猜猜他们的平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强 跨国公司 中国集团公司 中国企业
70岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
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想一想
为什么中国企业的寿命那么短
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企业文化的“魔力”
《财富》杂志评论员文章所指出，全球500强胜出其他公司 的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入 活力。 “企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在 11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达 166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者 公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”
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企业的鹰文化
具有鹰文化的企业 氛围是结果导向型 的组织，领导以推 动者和出奇制胜的 竞争者形象出现， 企业靠强调胜出来 凝聚员工，企业的 成功也就意味着高 市场份额和拥有市 场领先地位。
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企业的羚羊文化
羚羊的品性是在温和中见 敏捷，能快速反应但绝不 失稳健。 以追求稳健发展为最大特 征，因此这类企业的工作 环境规范；企业靠规则凝 聚员工；企业强调运营的 有效性加稳定性；企业的 成功是凭借可靠的服务、 良好的运行和低成本。不 在出奇在执行。
一、组织文化描述方法1：层次模型 1.霍夫斯特德的四层次模型
价值观 礼仪活动 英雄人物
符号系统
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2.薛恩的三层次模型
可观察到的人造物
公开认同的价值观
潜在的基本假设
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二、组织文化的描述方法2：维度模型
1.克拉克洪—斯托德贝克的模型
（1）关于人的本性 三种基本人性观：人性本善、人性本恶、人性善恶结合 管理者持有的人性假设不同，其管理策略也会不同。 （2）关于人与人的关系 两种假设：个人更重要or群体更重要。 （3）行动取向 一是强调存在和理解，承认现实，安于现状，随遇而安（ being）； 二是强调行动，改变、影响环境和现实（doing）。
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表层文化 中层文化 深层文化
物质层
制度层 理念层 精神层 形象层
行为层
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• 厂容厂貌
物质层
• 产品的外观与包装 • 技术设备与工艺特点 • 工作制度
制度层
• 责任制度
• 特殊制度
• 企业的经营哲学
精神层
• 企业精神 • 企业风气
• 企业目标
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物质层
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广告语
一切皆有可能 永不止步 不走寻常路 我心飞翔 钻石恒久远，一颗永留传 ……
礼仪的类型
进阶 增进 复兴 整合
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示例
入伍及基本训练 年终的颁奖晚会 组织发展活动 春节晚会
社会后果后果
社会角色和地位的转化 增加社会认同感 改善组织功能 产生对组织的共同感
小资料10-6：96西安杨森领导健康新长征活动 P347 小资料10-7：组织礼仪 Mary Kay化妆品公司的颁奖典礼 麦当劳公司全国最优秀的汉堡包烤制团队竞赛 P348 小资料10-8：美国沃尔玛公司的口号 P348
小资料10-10：沃尔玛公司的企业文化 P350 海尔砸冰箱：质量意识 P377-378
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（五）语言
语言是企业成员用来相互表达和传递一样的口头或书面符 号，也是传递价值观的重要工具。 指的事企业内部广泛存在的各种隐语、口号、标语和其他 特殊用语等。 “东方亮了西方再亮”
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管理游戏10-1：巨人脚步
心理测试10-2：组织文化调查表
P372-374 仪式、传说、庆典、标识、权力、系统
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第二节 组织文化的作用
组织文化产生的历史背景
20世纪6、70年代“日本奇迹” 经过分析和研究，美国的研究者发现，日本经济之所以取 得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的 四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、 《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业 文化理论的奠基之作。
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•
4.堡垒型 该类型公司主要将工作重心放 在公司的生存方面，缺乏保障。 如，中国传统的大型零售业企 业，华联、王府井等。
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5.学习型 彼得· 圣吉 在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的概 念。 该种类型的组织文化是比较理想的，集中了上述四种类型 的优点。
自我 超越 系统 思考
物质层
制度层
理念层 精神层
形象层 行为层
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三、组织文化的类型
美国的艾莫瑞（Emory）大学的桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）提出的标签理论：
学院型
俱乐部型
棒球队型
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堡垒型
1.学院型 该类型组织喜欢雇佣刚刚毕业的大学生，公司为他们提供 了大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从 事各种专门化的工作。
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2.霍夫斯特德的模型
5个方面的文化维度 （1）个人/集体主义 （2）权力差距 （3）不确定性规避 （4）男性化导向/女性化导向 （5）短期/长期导向
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三、组织文化的描述方法3：主流/支流文化和强 势/弱势文化
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四、组织文化的的描述方法4：组织结构
表层文化 中层文化 深层文化
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小资料10-1：两种企业的组织文化
P341-342
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二、组织文化的结构
1.表层文化 又称实体文化，是指具体、直观、外在化、形式化的组织 文化的结构，它由企业员工创造的产品和各种物资设施等 所构成的。 2.中层文化 又称制度文化，是指组织内部的各种规章制度、行为习惯、 经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊 典礼、仪式、风俗等。 3.深层文化 又称精神文化，是指组织的生产经营活动过程中形成的具 有组织特征的文化观念和意识形态。
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•
2.俱乐部型 该类型组织非常重视适应员工的忠诚感和承诺，在公司资 历是关键因素，年龄和工作经验也非常重要，这种公司按 照通才型方向培养员工。 如：军队、美国贝尔公司和UPS公司
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• •
3.棒球队型 公司是冒险家和创新者的天堂，公司从各种年龄和不同工 作阅历的人群中寻求合适的人选，公司根据员工的实际产 出状况支付报酬。由于公司一般给予工作出色的员工以丰 厚的报酬，较高的奖励和较大的工作自由度，员工的工作 积极性发挥得比较好。 如，会计、法律、投资银行、咨询公司等领域。 摩根士丹利银行、瑞士信贷第一波士顿
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案例：McDonald的文化象征
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让 阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看 得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速 服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。 在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台 后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的 外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的 打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的 桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、 礼貌、友好和干净的文化象征。
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（4）人与自然的关系 强调人应该控制和征服自然环境。 强调人应该与自然环境和谐相处和适应环境。 （5）时间导向 过去导向、现在导向、未来导向。 如：美国是一个低储蓄国家，反映了其文化主流的现在导 向特点。 中国传统上是高储蓄国家，反映了其文化中主流的未来导 向特点。 （6）空间概念 私人空间or公开空间
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制度层
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服务六部曲 1．与顾客打招呼 2．询问或建议点餐 3．准备顾客所点的食品 4．收款 5．将顾客点的食物交到顾客手中 6．感谢顾客光临
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精神层：
新东方学校校长俞敏洪在接受《中国经营报》记者采访时， 将新东方学校的核心竞争力归纳为教学技巧加上讲理念、 讲幽默的教学风格。 “我们要求所有的老师必须有幽默的个性，没有也要训练 出来。新东方好多的场景就像拍电影一样，必须要设计出 来这么一个效果。”
• •
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（三）英雄人物
每一个组织都有自己的英雄人物，组织的英雄人物可以是 组织的创始人或者领导人，也可以使工作出色的员工。 英雄人物被赋予了超乎于常人的经营智慧和能力，成为组 织文化的旗帜。 资料10-9沃尔玛精神：山姆· 沃尔顿 P349