济南万科运营管理体系介绍 ppt

济南万科运营管理体系
财务管理部 亓皎 2015年8月28日
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什么是 运营？
运营解 决什么 问题？
运营管 理的抓 手？
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Chapter 1
运营管理 是什么？
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3Biblioteka Baidu
运营初印象：数据、PPT、会议
开不完，理还乱 的丰富会议
多种多样，永远 紧急的ppt（56）
无穷无尽，各种样 式的表格（287）
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4
回款率
0.15%（季度奖） +0.05%（月度奖）
25
Thanks...
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运营再印象一：通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实 现有质量增长、持续健康发展
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运营再印象二：运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工 作安排的闭环，并对经营结果负责
经营环境复杂多变，需要运营适时调整经营 思路及计划并贯彻落实。
项目多、专业交圈多、偶发事 件多、本位主义严重需要运营 协调解决经营难点。
全方面 均衡
为企业长期发 展提供规划与 部署，保证企 业目标实现
运营就是做生意，赚大钱也赚小钱；赚快钱也 赚慢钱；赚短钱也赚长钱。 一句话，在万科框 架下，持续赚钱！
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运营的高大上解释：对公司资源进行调度，使每个资源模块都能 为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。
运营环节是一个投入、转换、产出再投入的过 程，是一个价值增值的过程。运营必须考虑如
何对其进行计划、组织、控制。
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8
我理解的运营：
收集公司运营信息 反映公司运营情况 编排公司运营计划 预警公司运营风险
运营是收集者、反映者、计划者、预警者！ 是大容量移动硬盘！是公司的发动机！
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Chapter 2
运营管理 解决什么问题？
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问题之一：公司经营目标不明确
公司今年的销售目标到底是多少？利润目标是多少？金色 悦城啥时候开盘？万科城和金域B啥时候交付？。。。。。。
➢ 年度考核挂钩-部门KPI&运营专项考核；
➢ 建立长期的企业发展目标，推进战略布局； ➢ 明确阶段性战略重点，推动资源的前瞻性安排；
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济南公司十二级会议体系
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济南公司二级节点标准化管理
开盘前节点导航图首开激进版185D
开盘前节点导航图非首开标准版276D
开盘前节点导航图首开标准版266D
招式二：考核节点完成情况
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抓手之三：运营分析及评估
招式一：月度公司运营分析
招式二：月度运营考核成绩
招式三：各种各样的专题分析、报告
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抓手之四：奖金政策
管理序列年终奖
专业序列年终奖
计奖利润
计奖利润
资源占用回报修 正系数
客户满意度修正 系数
增长率修正系数
1.6%
年终奖
客户满意度修正 系数
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月度及季度奖 销售额
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运营管理体系2.0基本框架
运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。
黄色为较1.0的新增部分
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Chapter 3
运营管理 抓手？
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运营管理组织架构
运营管理小组 财务管理部运营
岗（统筹）
于润淼 亓皎 梁晓晨 陈璐 孙宁虎 刘娜
财务
设计
营销
工程
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成本
项目
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问题之二：不可避免的本位主义
自己部门的事情都处理不完，生人勿进
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问题之三：日益扩大的管理半径
没事开什么会啊，公园里项目回一趟公司来回3个小时
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问题之四：各部门间交流不顺畅
做一个综合汇报材料，数据一汇总，没一个交圈的
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运营管理1.0基本框架
济南公司目前现状为运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控 ，但运营管理主动性略弱。
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万科1-3-6-3运营管理体系
1个月 经营要
求 3个月经营 安排
6个季度经营计划
3年事业计划书
➢ 月度追踪-运营周报、运营月报、月度运营分析、 月度经营目标、月度运营考核
➢ 季度计划-季度梳理项目经营实现，评估计划可实 现性
➢ 季度考核-年度运营指标考核分解；
➢ Qn版经营计划-梳理项目资源、制定项目运营安排 及计划；
经营信息片段化、本位化，需要运营还原真实经营情况 ，辅助公司决策。
PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。有计划、有节点、有责任
人、有标准、有检查、有监督。
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运营再印象三：为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡
运筹均好 营谋提效
合理调配 统筹管理 合理安排可调 用的资源和能力
济南公司运营节点管理办法 济南公司二级考核节点
济南公司二级考核节点-共计61个节 点，其中包含12个会议体系节点
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抓手之一：公司运营目标的编制
招式一：3年事业计划书
招式二：部门年度KPI
招式三：Q版经营计划
招式四：公司月度经营目标
招式五：项目二级节点确定
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抓手之二：信息反馈
招式一：运营周、月报