济南万科运营管理体系介绍 ppt
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万科制度和流程管理介绍-PPT精选文档
佳化。 流程的清晰、明确、易懂和具有指导性 通过e化提高组织运营和信息的传递速度。
二、解读－时效知识管理型流程
知识是什么？ 学术界对知识的定义很多，这里引用希腊哲学家柏拉图的定义：即知识
是在心智的支配下，感性认识与理性认识的相互作用，通过心智活动达到 领悟各种概念，诸如：类同、差异、存在、数量等。 知识管理不是对“柏拉图”概念的简单“加工管理” ，而是通过对员 工心智的引导，将员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感发掘出来，让有 用的知识发挥最大的价值。 为什么要建设知识管理型的制度与流程呢？ 因为在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，有效的进行 知识管理，无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。 怎样建设知识管理型的制度与流程？我们的方法是： 通过不断的努力，持续沉淀积累企业知识和推广经验，完善知识结构和 建立企业知识库，减少企业和员工犯错的机会。 导入ISO9000质量管理体系的标准，建立健全质量体系，使之有效运行 通过激励和专业交流制度，促进企业与员工的沟通与理解，让企业的隐 性知识通过制度管理与工具建设，达致显性化。 在员工参与建设和实施体验的过程中，达到制度与流程执行力的完善。
五、集团流程建设的总体目标
1. 以实现顾客价值为基点来设计业务流，打破组织结构 中职能部门式的封闭管理，打破无视顾客价值的事权 主义。
2. 在规范、可控的前提下，实现满足顾客价值的弹性和 速度。
3. 建立游戏规则，促进有序、高效、创造顾客价值，实 现企业利润。
4. 配以网络资讯化的现代管理，迎接未来环境对企业管 理的挑战。
5. 形成员工共享的知识平台，成为学习型组织的基石。
Байду номын сангаас
六、对流程管理中经常性问题的回顾
1. 流程结构不完整－执行力的检查、监督、处罚机制不建 全，分级层次不清；
二、解读－时效知识管理型流程
知识是什么？ 学术界对知识的定义很多，这里引用希腊哲学家柏拉图的定义：即知识
是在心智的支配下，感性认识与理性认识的相互作用，通过心智活动达到 领悟各种概念，诸如：类同、差异、存在、数量等。 知识管理不是对“柏拉图”概念的简单“加工管理” ，而是通过对员 工心智的引导，将员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感发掘出来，让有 用的知识发挥最大的价值。 为什么要建设知识管理型的制度与流程呢？ 因为在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，有效的进行 知识管理，无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。 怎样建设知识管理型的制度与流程？我们的方法是： 通过不断的努力，持续沉淀积累企业知识和推广经验，完善知识结构和 建立企业知识库，减少企业和员工犯错的机会。 导入ISO9000质量管理体系的标准，建立健全质量体系，使之有效运行 通过激励和专业交流制度，促进企业与员工的沟通与理解，让企业的隐 性知识通过制度管理与工具建设，达致显性化。 在员工参与建设和实施体验的过程中，达到制度与流程执行力的完善。
五、集团流程建设的总体目标
1. 以实现顾客价值为基点来设计业务流，打破组织结构 中职能部门式的封闭管理，打破无视顾客价值的事权 主义。
2. 在规范、可控的前提下，实现满足顾客价值的弹性和 速度。
3. 建立游戏规则，促进有序、高效、创造顾客价值，实 现企业利润。
4. 配以网络资讯化的现代管理，迎接未来环境对企业管 理的挑战。
5. 形成员工共享的知识平台，成为学习型组织的基石。
Байду номын сангаас
六、对流程管理中经常性问题的回顾
1. 流程结构不完整－执行力的检查、监督、处罚机制不建 全，分级层次不清；
万科物业的品质管理 ppt课件
—— 客户满意是我们工作的出发点
ppt课件
46
这样的部位也要清洁！
ppt课件
47
保护大理石的突出棱角
ppt课件
48
停车场的限位架考虑了低底盘的车辆
ppt课件
49
限高架用铁链悬吊可避免与车辆硬性碰撞
ppt课件
50
这样的创意好不好？
ppt课件
51
设备房也是那么洁净
ppt课件
52
摆放整齐，取用方便
驶入时间
ⅹ 6 点 25 分
驶出时间 执勤人 备 注
5 点 50 分 李飞
ⅹ有伤
第 1页
临停车辆出入记录表
序号 日期
车牌号 驶入时间 驶出时间 执勤人 备 注
√ √ 0234 05\04\01 京 A78915 18:25 5:50
√ 李飞 无左前灯
√ 岗位:11#岗
第 1页
规范的质量记录是规ppt避课件 风险的最后一道防线22 ！
pdca循环的八个步骤品质管理的基本方法八项质量管理原则1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7以事实为决策依据8与供方互利互惠的关系14iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进41总要求42文件要求15iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进51管理承诺52以顾客为关注焦点53质量方针54策划55职责权限与沟通56管理评审16iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进61资源提供62人力资源63基础设施64工作环境17iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进71产品实现的策划72与顾客有关的过程73设计与开发74采购75生产和服务提供76监视和测量装臵的控制18iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进81总则82监视和测量83不合格品控制84数据分析85改进按规定的质量方针和质量目标以及适用的iso900族标准描述质量体系质量体系文件结构质量手册程序文件作业指导书质量记录表格详细作业文件描述为实施质量体系要素所涉及到的各部门的活动20标准的应用754顾客财产组织应保护在组织控制下或组织使用的顾客财产
ppt课件
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这样的部位也要清洁！
ppt课件
47
保护大理石的突出棱角
ppt课件
48
停车场的限位架考虑了低底盘的车辆
ppt课件
49
限高架用铁链悬吊可避免与车辆硬性碰撞
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这样的创意好不好？
ppt课件
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设备房也是那么洁净
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摆放整齐，取用方便
驶入时间
ⅹ 6 点 25 分
驶出时间 执勤人 备 注
5 点 50 分 李飞
ⅹ有伤
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临停车辆出入记录表
序号 日期
车牌号 驶入时间 驶出时间 执勤人 备 注
√ √ 0234 05\04\01 京 A78915 18:25 5:50
√ 李飞 无左前灯
√ 岗位:11#岗
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规范的质量记录是规ppt避课件 风险的最后一道防线22 ！
pdca循环的八个步骤品质管理的基本方法八项质量管理原则1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7以事实为决策依据8与供方互利互惠的关系14iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进41总要求42文件要求15iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进51管理承诺52以顾客为关注焦点53质量方针54策划55职责权限与沟通56管理评审16iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进61资源提供62人力资源63基础设施64工作环境17iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进71产品实现的策划72与顾客有关的过程73设计与开发74采购75生产和服务提供76监视和测量装臵的控制18iso90012000质量管理体系要求1范围2引用标准3术语和定义4质量管理体系5管理职责6资源管理7产品实现8测量分析和改进81总则82监视和测量83不合格品控制84数据分析85改进按规定的质量方针和质量目标以及适用的iso900族标准描述质量体系质量体系文件结构质量手册程序文件作业指导书质量记录表格详细作业文件描述为实施质量体系要素所涉及到的各部门的活动20标准的应用754顾客财产组织应保护在组织控制下或组织使用的顾客财产
万科集团运作模式
3.3 最具潜力的投资区域 • 新的中国城市发展报告指出： • 2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％； • 2010年，达到50％；2020年，达到65％。
8
【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
4.1 十多年跨地域发展的经验 • 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 • 建立完善的专业体系，控制经营风险 • 致力于创建规范透明的制度和流程 • 打造了一支优秀的职业经理人团队 • 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象
• 2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万 科开始进行区域集约化布局的跨地域发展
• 积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略 布局，业务扩展到全国三十多个城市
长春
北京
沈阳 鞍山
大连
天津
00年前 01年 02年 03年 04年
04年后
成都
南京 昆山无锡
• 88年，万科A股发行，开始进军房地产业务 • 91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门
• 92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务， 正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海
• 93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山 • 94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩
5
【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
2.1 收缩战线
• 1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整 • 到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产
8
【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
4.1 十多年跨地域发展的经验 • 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 • 建立完善的专业体系，控制经营风险 • 致力于创建规范透明的制度和流程 • 打造了一支优秀的职业经理人团队 • 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象
• 2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万 科开始进行区域集约化布局的跨地域发展
• 积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略 布局，业务扩展到全国三十多个城市
长春
北京
沈阳 鞍山
大连
天津
00年前 01年 02年 03年 04年
04年后
成都
南京 昆山无锡
• 88年，万科A股发行，开始进军房地产业务 • 91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门
• 92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务， 正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海
• 93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山 • 94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩
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【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
2.1 收缩战线
• 1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整 • 到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产
济南万科运营管理体系介绍
抓手之四：奖金政策
管理序列年终奖 专业序列年终奖 年终奖 月度及季度奖
计奖利润
计奖利润 销售额
资源占用回报修 正系数
客户满意度修正 系数 回款率
增长率修正系数
1.6%
客户满意度修正 系数
0.15%（季度奖） +0.05%（月度奖）
Thanks...
运营管理
抓手？
运营管理组织架构
运营管理小组
于润淼 亓皎 梁晓晨 陈璐 孙宁虎 刘娜
财务管理部运营 岗（统筹）
财务
Байду номын сангаас
设计
营销
工程
成本
项目
万科1-3-6-3运营管理体系
1个月 经营要 求
月度追踪-运营周报、运营月报、月度运营分析、 月度经营目标、月度运营考核 季度计划-季度梳理项目经营实现，评估计划可实 现性 季度考核-年度运营指标考核分解； Qn版经营计划-梳理项目资源、制定项目运营安排 及计划； 年度考核挂钩-部门KPI&运营专项考核； 建立长期的企业发展目标，推进战略布局； 明确阶段性战略重点，推动资源的前瞻性安排；
做一个综合汇报材料，数据一汇总，没一个交圈的
运营管理1.0基本框架
济南公司目前现状为运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控 ，但运营管理主动性略弱。
运营管理体系2.0基本框架
运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。
黄色为较1.0的新增部分
Chapter 3
运营环节是一个投入、转换、产出再投入的过 程，是一个价值增值的过程。运营必须考虑如 何对其进行计划、组织、控制。
我理解的运营：
万科组织管控模式介绍课件
1. 增加了管理层级， 各区域公司都需 要设置一套齐备 的职能机构，因 而用人较多，费 用较高
3. 区域公司享有大多数运营决策权，有利于培养 高级的房地产决策人才
4. 区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总 利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决
策
5. 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性，之 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，
促进企业的发展
·15 ·
广州城市公司对由于项目较多，对项目采用片区管理方式
2007年170多人11个项目
董事长
运营监控线
财务总监
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
总经理
产品线
副总经理
客 户 关 系 中 心
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
平
山
项
目
天 景 项 目
广州万科4+X业务定位：立足城市中心区，开拓广州城市东部，延伸广州城区北部白云板块和西部板块；在上述四 个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“X”圈层作为补充。
《万科集团》PPT课件
❖ 国家将房地产行业的外资投资行为列入“限制”行列，限制 外商投资及热钱涌入；从紧的金融手段，银行存款准备金率 连续提升，对于房产市场的资金来源起到明显抑制，同时加 强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
万科集团PPT[1]
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企业特殊环境分析（波特五力模型）
行业内竞争者分析 潜在竞争者分析 替代品分析 供应商议价能力分析 客户议价能力分析
行业内竞争者分析
行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、 区域性强、产品差异性大、成本差异大。 (1)房地产市场存在着多个巨头 (1)房地产市场存在着多个巨头 (2)行业增长程度 (2)行业增长程度 (3)高额固定成本 (3)高额固定成本 (4)高的退出成本 (4)高的退出成本
技术环境分析
我国房地产产业化的总体框架己经建立，技术体系正在集成，房地产市 场的热点不断翻新。房地产业数字化创新工程将进一步推进，信息技术 将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主 题的绿色生态住宅正在兴起。 住宅产业化之后，将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生 产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。 通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效地提高了房产企业 的竞争力和企业的整体实力。 购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为 群众关注的热点。在当今环保日益成为主流价值观的市场氛围下，倡导 “节能省地型”住宅的建设，提高住宅的品质和性能，不仅能增强住宅 开发、设计、施工企业的市场竞争力，同时也更加契合住宅消费者的实 际利益，促进社会和谐发展。
潜在竞争者分析
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进 入者，大多数也选择在二、三线城市做起， “练摊”积累经验和资本。 (1)海外竞争加强 (1)海外竞争加强 (2)产品差异化 (2)产品差异化 (3)资本要求 (3)资本要求 (4)政府政策 (4)政府政策
替代品分析
商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方 面的影响： (1)二手房市场的活跃 (1)二手房市场的活跃 (2)租房意识的兴起 (2)租房意识的兴起 (3)消费观念的转变 (3)消费观念的转变
万科物业管理培训课件
• 费用结算方式
Oct-20
50 工程施工跟进
• 范围：
– 主要侧重于项目土建工程的尾声，即在设备、门窗安装阶 段，时间上大致在竣工验收前3－5个月。
• 目的：
– 质量监控、设备设施功能的提前学习、随时提出功能改进 建议
• 内容(设备安装与隐蔽工程)
– 了解委托项目各类机电设施设备配置或容量、设施设备的 安装调试、各类管线的分布走向、隐蔽工程、房屋结构等， 并指出设计中缺陷、遗漏的工程项目；
• 两个问题： – 前期维修资金能否使用 – 违约金物业是否有权减免
Oct-20
43
业主临时公约
• 内容：
– 约定业主之间共同遵守的规定，不应包括物业公司或开 发商的权利义务。
– 性质为业主的承诺，而非业主与物业公司或开发商或三 者之间的协议
• 明示：
– 由开发商在物业销售现场与销售合同一起向物业买受人 明示，并予以说明。
需要关注的焦点问题——与规划设计部门一起探讨 早作功夫
焦点七、单车、摩托车停放点、公共洗 手间
焦点八、其他个案，如水景、山体、商 业布局与业态控制，商业排污管直径、 排烟、化粪池、灯箱设置，商业导向 及识别系统
Oct-20 28
绿化带无排水沟，黄泥水外流
交付时已作好排水沟
Oct-20 29
施工阶段已经完成少量变更
安防系统
– 与物业管理方案中的安防体系相适应
周界红处线报警系 统
闭路监控系统
– 坚持必须的内容：
• 周边围墙及朝向区外一楼业主围栏 的红外报警系统
门禁系统 对讲系统 广播系统 巡更系统 车辆道闸系统 居家安防系统
• 主出入口及车场出入口的闭路监控 系统
• 断电后电控门禁系统的开启
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
.
34
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
.
11
万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
.
以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
12
万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
23
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
.
24
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
解读万科物业睿服务体系20141203ppt课件
解读万科物业睿服务体系 20141203
睿服务的构成
项目现场
项目现场运用云端技术来实现项目高效运营和良好的客户感受
睿 服 务 三 级 体 系
属地管理 中心（专 家、顾问 师）
属地管理中心的专家组对拟接管项目做数据审计、综合评估、改造 训练与上线运营以及对已接管项目现场人员做训练、督导与评价。
云端技术 平台
前景：资源整合的创新服务
据了解，阿里云已先后与美的、飞利浦、中国气象局等达成战略合作。不同企业在 云计算平台上将碰撞出更多的创新服务。比如万科通过和中国气象局合作，为居民提供 定制化的气象服务，通过和美的合作，实现未来家电和未来小区的对接。
价值所有者 的满意度
努力方向
客户1
服务 商
客户2
睿 管 家
客户3
Hale Waihona Puke 社会 资源万科+阿里巴巴
9月23日，阿里云与万科宣布达成战略合作，双方将通过应用云计算、物联网和大 数据技术，打造国内首批联网的小区。"未来小区"的人、物、智能设备将实现互联互通 和联动控制，变得越来越"聪明和富有人情味"。
合作雏形
服务产品落地
管家负责服务产品提供和推荐。目前万科物业的主要业务有生活管家的桶装 水、拎包入住；房务管家的居家保洁与维修；资产管家的房屋托管。桶装水、 居家维修等业务能够获得脱鞋入户的机会，与客户产生高频度接触，是未来 业务接口。
倡导的物业新标准
管理面积 价值管理 管理人口 定位：9000亿房屋资产的 客户利益代言人
物业 公司
合作 资源 方
满足需求
提供支持
获得商机
睿服务的管家定位
后台能 力的评 价者 需求响 应的协 调者 社区和谐 的宣传者 服务产 品的推 荐者
睿服务的构成
项目现场
项目现场运用云端技术来实现项目高效运营和良好的客户感受
睿 服 务 三 级 体 系
属地管理 中心（专 家、顾问 师）
属地管理中心的专家组对拟接管项目做数据审计、综合评估、改造 训练与上线运营以及对已接管项目现场人员做训练、督导与评价。
云端技术 平台
前景：资源整合的创新服务
据了解，阿里云已先后与美的、飞利浦、中国气象局等达成战略合作。不同企业在 云计算平台上将碰撞出更多的创新服务。比如万科通过和中国气象局合作，为居民提供 定制化的气象服务，通过和美的合作，实现未来家电和未来小区的对接。
价值所有者 的满意度
努力方向
客户1
服务 商
客户2
睿 管 家
客户3
Hale Waihona Puke 社会 资源万科+阿里巴巴
9月23日，阿里云与万科宣布达成战略合作，双方将通过应用云计算、物联网和大 数据技术，打造国内首批联网的小区。"未来小区"的人、物、智能设备将实现互联互通 和联动控制，变得越来越"聪明和富有人情味"。
合作雏形
服务产品落地
管家负责服务产品提供和推荐。目前万科物业的主要业务有生活管家的桶装 水、拎包入住；房务管家的居家保洁与维修；资产管家的房屋托管。桶装水、 居家维修等业务能够获得脱鞋入户的机会，与客户产生高频度接触，是未来 业务接口。
倡导的物业新标准
管理面积 价值管理 管理人口 定位：9000亿房屋资产的 客户利益代言人
物业 公司
合作 资源 方
满足需求
提供支持
获得商机
睿服务的管家定位
后台能 力的评 价者 需求响 应的协 调者 社区和谐 的宣传者 服务产 品的推 荐者
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经营信息片段化、本位化，需要运营还原真实经营情况 ，辅助公司决策。
PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。有计划、有节点、有责任
人、有标准、有检查、有监督。
-
6
运营再印象三：为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡
运筹均好 营谋提效
合理调配 统筹管理 合理安排可调 用的资源和能力
招式二：考核节点完成情况
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23
抓手之三：运营分析及评估
招式一：月度公司运营分析
招式二：月度运营考核成绩
招式三：各种各样的专题分析、报告
-
24
抓手之四：奖金政策
管理序列年终奖
专业序列年终奖
计奖利润
计奖利润
资源占用回报修 正系数
客户满意度修正 系数
增长率修正系数
1.6%
年终奖
客户满意度修正 系数
-
月度及季度奖 销售额
济南万科运营管理体系
财务管理部 亓皎 2015年8月28日
-
1
什么是 运营？
运营解 决什么 问题？
运营管 理的抓 手？
-
2
Chapter 1
运营管理 是什么？
-
3
运营初印象：数据、PPT、会议
开不完，理还乱 的丰富会议
多种多样，永远 紧急的ppt（56）
无穷无尽，各种样 式的表格（28
为企业长期发 展提供规划与 部署，保证企 业目标实现
运营就是做生意，赚大钱也赚小钱；赚快钱也 赚慢钱；赚短钱也赚长钱。 一句话，在万科框 架下，持续赚钱！
-
7
运营的高大上解释：对公司资源进行调度，使每个资源模块都能 为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。
运营环节是一个投入、转换、产出再投入的过 程，是一个价值增值的过程。运营必须考虑如
回款率
0.15%（季度奖） +0.05%（月度奖）
25
Thanks...
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26
18
万科1-3-6-3运营管理体系
1个月 经营要
求 3个月经营 安排
6个季度经营计划
3年事业计划书
➢ 月度追踪-运营周报、运营月报、月度运营分析、 月度经营目标、月度运营考核
➢ 季度计划-季度梳理项目经营实现，评估计划可实 现性
➢ 季度考核-年度运营指标考核分解；
➢ Qn版经营计划-梳理项目资源、制定项目运营安排 及计划；
➢ 年度考核挂钩-部门KPI&运营专项考核；
➢ 建立长期的企业发展目标，推进战略布局； ➢ 明确阶段性战略重点，推动资源的前瞻性安排；
-
19
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济南公司二级节点标准化管理
开盘前节点导航图首开激进版185D
开盘前节点导航图非首开标准版276D
开盘前节点导航图首开标准版266D
济南公司运营节点管理办法 济南公司二级考核节点
济南公司二级考核节点-共计61个节 点，其中包含12个会议体系节点
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21
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招式一：3年事业计划书
招式二：部门年度KPI
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济南公司目前现状为运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控 ，但运营管理主动性略弱。
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Chapter 2
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公司今年的销售目标到底是多少？利润目标是多少？金色 悦城啥时候开盘？万科城和金域B啥时候交付？。。。。。。
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15
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Chapter 3
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17
运营管理组织架构
运营管理小组 财务管理部运营
岗（统筹）
于润淼 亓皎 梁晓晨 陈璐 孙宁虎 刘娜
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