生产经理培训

主讲:吴正如
杰出的生产经理应该具备水平
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力
课程说明
第一讲: 生产经理的使命与职责 第二讲: 生产经理与生产管理 第三讲：生产经理与质量管理 第四讲：生产经理与物料管理 第五讲：生产经理与设备和工具管理 第六讲：生产经理与现场管理 第七讲：生产经理与人力资源管理
不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品.

最高主管的决心和承诺 调整品管组织与功能 推行全员参与的活动 建立适用的制度化、标准化 运用统计手法持续不断的改善 建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 要有好的供应商 争取品质要求严格的顾客
采购部门
1、物料供应延误。 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难
设计、工艺部门
1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错。 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。 5、试制还未结束，就投入正式生产。
2、以生产管理为中心的运作体系
1、销售预测与销售计划 2、客户与销售之间关系 3、合同评审 4、制定主生产计划 5、计划的安排 6、进度管理与交期控制
第三讲
生产经理与质量管理
ISO9000与企业之间的差距
员工质量意识再造 质量是在工作中制造出来的 品质的“三不政策” 品质不仅仅取决于“品质管理”
生产经理的权限
公司内生产的指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权
生产经理的素质要求
专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第五讲
生产经理与设备管理
公司设备的日常“三级保养”
1、 公司设备的日常 “三级保养”
1、一级保养由操作人员负责 2、二级保养由班组长负责 3、三级保养由设备管理部门负责
一级保养由操作人员负责(上）
每日工作前检查：
a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
（8）对生产计划及生产进度的适当调整。 （9）督促采购部门货物的到位，并做好跟、催工作。 （10）对销售部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制， 在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批 准后执行，并考核员工加班的绩效。 （11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生 产计划。 （12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向销售部 反映，销售部可以直接与客户联系，取得允许。 （13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况。 （14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作。 （15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划。 （16）配合技质部、财务部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成 本定额。 （17）制定生产一线员工激励措施与方案，上报总经理助理批准后实行。 （18）组织培训所属员工执行公司各项政策及规章制度。 （19）协助总经理助理做好各车间的数据统计的分析，编制各车间产量、质量、 消耗、人员、设备运转情况一览表。 （20）配合技术部绘制各车间的生产作业流程图。 （21）配合办公室做好员工的行政管理工作。 （22）协助技术部安排布置三包产品的工作实施。
生产部部长职责
职务名称：生产部部长 签证人：办公室主任 直接上级：总经理助理 直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、三(定子)车间主任、总装车间主任、 五（两器）车间主任、三包组长、驾驶员 辅助下级：仓库管理员、工、模维修员、电工 本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。 工作责任：（定期主持生产工作协调会议） （1）根据销售计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产 计划。 （2）了解采购部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任。 （3）定期组织召开车间主任会议，掌握各车间的生产，协调情况，出 现问题给予及时处理。 （4）配合技质部门定期召开质量分析会，并落实技质部对产品质量的检验要 求。 （5） 配合技质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检、互检、不 定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进。 （6）根据技质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至 复检合格。 （7）对生产计划的各项进度执行力加以检查。
生产部门
1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产 能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场 情况。 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。 4.车间布置不恰当。 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至 处于某种对立状态。 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。
（23）同属生产上特殊问题如自己不能解决，可立即上报总经理助理，如总经理助 理不在可上报总经理，立即予出解决问题的办法。 （24）主动与各部门保持协作，有效进行沟通和交流，并积极提出合理化建议。 （25）上级临时交办的事务。 领导责任： （1）对总经理助理负责，行使生产管理权力。 （2）对生产交货期负责，提高操作人员水平，缩短生产周期。 （3）对员工的行为规范负责，要求员工穿厂服、戴厂牌。 （4）对各车间主任的工作能力负责，定期进行考核上报总经理助理。 （5）对生产现场，区域的环境卫生负责，做到5S管理，并对其进行考核打分。 （6）对生产过程的员工工作态度、思想、观念负责，培训员工，提高员工的素质。 （7）对生产设备的正常运转负责。 （8）对生产部的员工请假、休假、病假负责，实行逐级审批制度。 管理范围： （1）生产部所属员工。 （2）本部的办公设施、生产设备。 本人承诺：本人愿意接受以上作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。 发件人（总经理助理）： 签证人（办公室主任）： 接受（生产部部长）： 注：岗位描述一式三份，发件人，接受人一份，签证人一份备案。 年 月 日
第一讲
生产经理的使命与职责
地位
立场 管理艺术 使命 职责 权限 素质要求
技能要求
生产经理的地位与界定
在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行
总经理
经营层 生产副总
生产经理
车间主任 班组长
管理层
督导层 执行层
生产经理对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,
组织领导部门
1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带 来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造 部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生 产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供 应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现 和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发 布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。 出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
1、金额占总采购金额的70% 2、种类占总采购种类的10%
A
B
1、金额占总采购金额的20% 2、种类占总采购种类的20%
C
1、金额占总采购金额的10% 2、种类占总采购种类的70%
3、安全存量
安全存量也称为保险存量或缓冲存量， 这部分材料是供紧急所需而存储的。
安全存量：它是为了预防随机性因素造 成的缺货而设置的保障性库存量。 安全的前提是不会发生停工待料的事故。
4、物料的收发运作
物料收发程序 1、原辅材料入库管理 2、原辅材料出库管理 3、半产品入库管理 4、半产品出库管理 5、退货补料的管理 6、成品入库管理 7、成品出库管理
5、好的仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底；5 S 活动经常。
1、ISO9000与企业之间的差距
宣贯、咨询、认证的时间差距 企业间的素质差距
砸冰箱、海尔员工
பைடு நூலகம்
3、质量是在工作中制造出来的
企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工
打破“定岗、定员”组织体系，实现“交叉式 多能型”组织体系。确保“一开始就避免不 良品的产生。
效率低下 计划不当
交 货 期 延 误
不足
技术设计
设备工具
管理
4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难
销售部门
1、销售计划频繁变更
2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格
4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实
5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令
生产经理的技能要求
新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品
第二讲
生产经理与生产管理
现在制造业的瓶颈问题
以生产管理为中心的运作体系
1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周
1、生产与物料管理做得差的现象
经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度 经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期 自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有 时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上， 该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是 一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排， 没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急 订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影 响生产计划的执行，造成恶性循环。
b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；
一级保养由操作人员负责(中）
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
2、生产计划忽略的内容
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或花多少钱
3、交货延误原因分析图
订单
延误 交期过短 紧急加单 变更 不良
材料
不足
用料计划
错误 漏排 紧急采购
资料错误 变更 资料太慢
损坏
人员不足 品质不良 遗失
用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.

计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策
生产经理的使命



提高质量管理与控制能力 提高交货能力与协调能力 降低制造成本与提高经济效益 防止工伤和重大事故的发生 培育企业文化
第四讲
生产经理与物料管理
了解物料管理的意义 ABC管理法 安全存量 物料的收发运作 好的仓库要做到
1、了解物料管理的意义
物料管理的优劣、直接关系着生产 系统运作的顺畅与否，直接影响生 产计划的达成，品质的绩效、生产 成本的控制，企业资金的周转，场 地空间的利用等。
2、ABC管理法