《狼性团队》读后感

上篇目光如炬，透视狼性团队的共性

第一章具备优秀头狼的共性-- 读后感1 第二章拥有明确的群狼目标-- 读后感2 第三章具备优秀的狼群的特质

第四章狼在群体中的生存

中篇从内到外，做好狼性团队的训练

第五章从培养狼性开始

第六章猎杀能力最为关键

第七章狼群也有狼群的纪律

第八章协作是生存之道

下篇狼群至上，打造团队的狼性文化

第九章认同并融入狼群

第十章舍得为狼群奉献自己

第十一章记住为一条狼的责任

第十二章摆正心态才能捕好猎

第十三章只有狼群才具备战斗力

摘录二：

在对抗中

我赢了，成了一头头狼

在我发出头狼的一声嗥叫时

狼群就把命运交到了我的手上

也把责任放到了我的肩上

此时我无路可退

只有奋勇向前

把心中的理想化为现实

才能对的起狼群对我的忠诚

... ...

一个团队的领导者，如果没有远大的理想，而且他身上没有与强烈的责任感。那么他就不可能带领团队走出一番新天地。对我们现在来说，肯定一个团队是否卓越的标准是什么？其实也就是看我们这个团队有没有较强的执行力，能不能把团队按照我们既定的目标前进，是否能够有高效的解决面临的所有的困难和阻最终实现我们团队的整体的目标，无非这几项。

执行力的强弱决定了企业的命运，运决定了团队的生存。一个团队需要有很强的执行力，那么，至少他需要一个明确的目标，以及团队责任感的强烈。怎么样才能让团队拥有一个强烈的责任意识呢？在比尔盖茨曾经遇到的一次危机中，他是这么做的：他告知每个员工，我的企业离破产只有12个月啦，也就是告诫他的员工，如果企业再不能不断的进行创造和进步，也许一年后就不复存在，全体员工只有将能力还有将自己的精力全部的无限的投入，这样才能挽救我们企业。而他正是这样做的，也是这样影响着他的下属。微软人始终把自己当做一个市场的开拓者，创造一个进入潜在的大规模的市场先驱者，然后不断的尝试总结调整。正因为他们这种不断的推旧陈新，这种机制，使竞争对手很难超过它不断的进行产品更新的速度，从而使企业达到一个行业的标准，而这个行为种责

任感始终贯穿的微软经营的全过程，所以团队，是一群有着共同理想和责任感的人聚集在一起的组织，维系着共同的理想团队的组织领导者组成的。每个卓越的组织领导着都是有一个强烈目标感的责任，如果一个平庸的人是不可能组建一个卓越的充满战斗力的团队，想要组建一个卓越团队，领导者必须就要拥有比团队的成员更远大的理想和更强烈的目标。团队的理想有多大，就要看领导者是否有“理想意识”，一个团队是否善于承担责任，关键看团队的领导是否具有“责任意识”。

读后感2：

高效的执行力，源于每个人对于团队的认同及依附，若你的队员对你提出的团队目标嗤之以鼻或者当个笑话或者是大话来看的，那么不好意思，要不你就下台来，要不你就把这个队员给驱逐了，团队需要有团队的理想，这个“饼”有多大，在于你给你于你的团队畅想了什么样的未来，你对于你的队员的培训做了多少，你让你的队员了解了你多少？正如书中所说的，你是否具有了理想意识和责任意识，你是否将你团队的发展作为了自己的理想及责任,管理大师彼得.德鲁克出版的《管理实践》一书中，写着的三个石匠的故事，似乎与本文非常贴合，我认为这就是企业或者团队的“愿景管理”，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。因为从他们回答问题的答案就可以看出，他们只顾眼前的利益，对于未来并没有一个明确的目标，与对待工作的态度与第三个也是截然不同的。可以说，第一个和第二个之所以会有这样的遭遇，完全是

因为他们对于工作没有明确的定位，更提不上明确的目标了，那么这个就该是三个石匠的责任吗？当然不是，若团队中出现这样的思想，难道不是管理者的失责吗？工人是不知道他做的工作意义对于完工后的工程影响有多大，甚至不知道自己在做的东西成型后是什么，他只是拿着榔头敲，当我们赋予了他伟大的责任与意义后，那么他的工作完全会向第三个人一样，团队的执行，靠的不仅仅是领导者正确的抉择，还需要思想的导入，愿景的塑造。