企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之一

“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之一

分类:“波波开讲”系列

最近有很多朋友对流程管理及流程管理项目非常有兴趣，就这些方面向我提出他们遇到的问题和困惑，希望同我进行交流和探讨，这些问题和困惑可能是每一个思考流程管理和进行流程管理项目时，都可能会遇到的问题和困惑，我想在这里一并谈一谈我关于这些问题的一些看法和想法，一家之言，仅供参考。

我们先从流程的分类与分层开始我们的话题吧，为什么会提出流程的分类与分层这个问题呢，这是因为，就企业流程总体来说，是由各种相互关联，相互影响的活动组成的一张活动网，各种活动相互交织在一起，由组织的各个部门及人员来协同完成，以最终实现组织的目标。

但如何来将这张活动网描述得清楚呢，从哪个地方下手去描述呢，这是个问题，就好象野狼想咬刺猬，刺猬肉虽然好吃，但不知道从哪里下口好。

如何来解决这个问题呢，我们知道，虽然企业管理是一个整体，是一个系统，但当我们遇到管理问题时，我们的解决方法就是，在充分认识管理的整体性和系统性的前提下，对这个问题进行分类与分层，可以说，分类与分层是解决管理问题的一个必经之路，当通过分类与分层，找到问题的解决方案后，再对解决方案进行系统整合，最终形成管理问题的整体解决方案，这是我们解决管理问题的一个基础思路，这个思路反映了处理问题的一般原则及系统思考方法，即“合-分-合，总-分-总”。于是，对于如何进行活动网的描述这个问题，我们也采用这个基础的思路，即对活动网进行分类及分层，将活动网分成相对独立的各种流程，以便对流程描述，分析，优化及管理。

那么，如何来对活动网或流程进行分类与分层呢。

首先我要说明的一点就是，分类和分层是一个动作的两个不同的方面，在分类和分层中，分类是关键，分层是表现形式，分层是分类的结果，没有分类，无所谓分层。

第二，我想说明的就是，就活动网或流程来说，这里我们说的分类，是对活动更进一步的描述，是对活动的更进一步的分解，是对总体活动内明细步骤的进一步的说明。最终的结果有点象我们常见的组织结构图，熟悉生产管理的人可以想象成BOM结构表，熟悉项目管理的人可以想成WBS结构图。从这图中，我们可以看出，图形是以多层结构表现出来，但根本原因是对上层结点的细化，没有这个细化过程，不可能有分层出现。因此，分类与分层在对活动网或流程进行描述过程中，可以确切的理解为细化与分层。所以，有些顾问在做流程项目时，常常有困惑，这是因为，他们总是先想到分层或分级，总是先谈流程是二级流程和三级流程，实质上，在没有经过活动网或流程的细化这个过程，无所谓几级流程，在没有经过活动网或流程的细化这个过程前，谈几级流程没有丝毫的意义，那些在没有经过活动网或流程的细化这个过程就向客户抛出所谓三级或四级流程清单的做法，那是本末倒置，要知道，所谓几级流程清单，是流程细化过程的结果，而不是起点（那起点是什么呢，后面会讨论），如果以所谓的几级流程清单为起点和客户去讨论流程，必死无疑！如果有人还是不信邪，可以去试一试，如果有

幸没有死在客户那里，那也是不幸中的万幸。因此，我想在这里强调的一点是，在描述活动网或流程时，应该将主要注意力放在如何细化上，而不是如何分级或分层上。

接下来，我们的问题就是，如何对流程进行细化描述。

在谈这个问题之前，我们再思考一下，为什么要进行细化描述呢？为什么是个细化的过程，为什么不是直接一步到位呢？其实谁不想一步到位呢？关键是在流程描述时，一步到位，一竿子到底的描述方法，既不可能，也不可取。为什么呢？说不可能，是因为，一竿子桶到底的方式关注的面太多，太广，信息量太大，同时无法看清整体，无法确保整体上的协调性和完整性，因此也无法描述出从总体上比较协调和完整的明细活动网；说不可取，是因为，即使描绘出来了，这张如此复杂而明细的流程图，给谁看呢？给高层看？高层根本就不关心这些明细的活动，给他们看只可能让他们心跳加速；给中低层看？他们虽然关心这些明细的活动，但可能要看上三天的时间才可能从里面找到应该由自己干的事，以及搞清楚这些活动之间的关系，最终可能让他们郁闷而死。因此，最好的方式就是，将流程从粗到细，逐步细化描述，让流程显形出层次，让企业不同层次人员，对应去看不同层次的流程，关注不同层次的问题。

未完待续！！

波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理

项目的相关问题的思考与解答-之二

分类:“波波开讲”系列

那么，既然要谈细化的这个问题，就应该是从粗到细的过程，好了，既然是从粗到细，那么接下来的问题就是，粗，粗到哪里，即，粗的起点是什么；细，细到哪里，即，细的终点在哪里。

谈到这个问题，我们不得不谈一谈流程的基本的层次架构，从广义上来说，流程的基本层次架构分为三大层次，第一个是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这里的操作层就是狭义上的流程，也就是我们平时大家可以直接感知的操作流程，而我们对流程分类和分层的问题和困惑，就集中在这个操作层上，虽然问题和困惑集中在第三个层次上，但答案并不在这个层次上。为什么这么说呢？这是因为，虽然流程是从粗到细的进行了描述，但还是停留在操作层上，还是对操作层面上的流程进行不同颗粒度的描述。而如果目光只停留在这个层面，将无法给流程的细化提供正确的方向指导。

好了，让我们将目光放大到流程的基本架构的三个层次上来吧。在这个架构中，第一是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这三个层次之间的关系是，模式支持战略，操作实现模式，也即，这三个层次是相互影响的，上层给下层提供方向和目标，下层对上层进行支持和实现。从严格意义来说，这三个层次中，模式层和操作层属于流程的范畴，而战略层属于目标的范畴，那为什么要将战略层纳入流程基本架构之中呢，这也正是由于战略属于目标范畴，战略为企业所有

的活动提供方向和目标，也即为企业所有的流程提供方向和目标，因此，只有将战略纳入流程的基本架构，这个架构才完整和合理。既然战略为企业所有的流程提供方向和目标，但我们还是很难将操作层的流程与战略相关联，在我们进行日常活动时，鬼才知道这些活动与企业战略有什么联系，为什么会这样呢，这是因为战略层和操作层之间还隔着一层，就是模式层，模式实质上是一种抽象的流程，不是咱们日常工作中实实在在的操作流程。对于企业来说，模式可以分为二种，一种是业务模式，一种是管理模式，其实要想将业务和管理严格的分开是不大可能的，我们只是从概念上把它们简单区分一下，没有，也不必要做严格的定义，但在这里有一个原则，就是，直接给客户提供价值的活动，是业务活动，而间接给客户提供价值的活动，是管理活动。在波特的价值链中，业务活动被叫做主要活动，而管理活动被叫做辅助活动，但这样很容易让人误解为主要活动和次要活动，但就企业活动本身来说，无所谓主要活动和次要活动，也无所谓重要活动和非重要活动。业务活动和管理活动是相互促进，共同实现企业的利润，只不过业务活动是直接的，而管理活动是间接的，管理活动通过提高业务活动的效率和效果，规避业务活动的风险而间接提高企业的利润。那么，什么是业务模式呢，说白了就是我们常常提到的赢利模式，就是这个企业是如何来赢利的，赢利的基本方式是什么。由于要赢利，就必须给客户提供价值，因此，对赢利模式的分析，就离不开对客户及客户需求的分析，也即，识别客户及客户的需求，是识别企业赢利模式的前提条件，而赢利模式的识别，是操作层业务流程识别，分析及优化的基础，因此，对客户及客户需求的分析，是企业业务流程分析及优化的重要步骤。而很多流程项目，在进行所谓的流程分析及优化前，都没有意识到要对企业客户及客户需求进行分析，或干脆就跳到这一步，这也就是为什么在流程项目中，流程梳理和分析被客户挑战的重要原因，因为，跳过对业务模式的识别和分析，直接进入到第三层操作层去做所谓的流程的分类，细化等工作，得不到业务模式对操作层业务流程从整体上的指导，流程的分类，细化没有方向感，最后就会迷失和陷入在流程的分类和细化的深渊里，最后想去找一个所谓的流程分类和细化的方法和原则来减轻这种迷失和陷入深渊的恐惧感。所以，没有所谓的流程分类的原则和方法，或者更确切的说，认认真真的去分析业务模式，才是流程分类和细化的原则和方法。同样，对管理模式的识别和分析，也是操作层中管理流程的分析和优化的基础。但有一点要提请注意的就是，管理是间接为企业提供利润，是通过提高业务的效率和效果，降低业务的风险而间接的为企业提供利润，管理对业务既有服务，也有控制，业务是管理提供服务和进行控制的对象，因此，就模式层面来说，对业务模式的识别、分析和优化，应先于对管理模式的识别、分析及优化，这是一个总体的原则，但要注意的是管理和业务的分析和优化过程，实际上是一个循环往返而循序渐进的过程，是一个闭环的分析和优化循环。同时还要注意的是，由于集团企业和单一法人企业存在着诸多的不同，因此，集团企业有两个层面的模式，一个是集团层面，单个公司层面，在集团层面上，更多的是强调母公司对子公司的控制，因此，在集团层面上，管理模式常常叫管控模式（实现上，无论是在集团公司层面或单一公司层面，只要强调控制，管理模式常常被叫做管控模式）。

未完待续！