核心能力素质说明表
学科核心素养一览表
学科核心素养一览表学科核心素养是指在特定学科领域中，学生应该具备的基本知识、技能、态度和价值观。
它是学生在学科学习过程中所必需的，也是学生终身学习与发展的基础。
以下是一份学科核心素养一览表，概述了不同学科的核心素养要求。
语文：1. 阅读理解能力：能够理解并分析不同文本材料的含义和结构，提取主旨和关键信息。
2. 写作表达能力：能够运用正确的语法和词汇，组织逻辑清晰的文章，表达自己的观点和想法。
3. 文化意识：了解和理解中国传统文化，培养对文学、历史和艺术的兴趣和欣赏能力。
数学：1. 基本计算能力：能够进行四则运算、分数运算和代数运算，掌握常见数学公式和定理。
2. 推理和解决问题能力：能够运用数学知识进行推理和解决实际问题，培养逻辑思维和创新能力。
3. 数据分析能力：能够收集、整理和分析数据，利用统计方法进行推断和预测。
英语：1. 听说能力：能够听懂日常生活和学习中的英语对话和讲解，流利地表达自己的观点和想法。
2. 阅读能力：能够阅读和理解各种类型的英语文本，包括文章、新闻、小说等。
3. 写作能力：能够用正确的语法和词汇写作，表达自己的观点和想法，包括写作文、邮件和报告等。
物理：1. 实验操作能力：能够正确使用物理实验仪器和设备，进行实验观测和数据处理。
2. 物理概念理解能力：能够理解和运用物理学中的基本概念和原理，解释和分析物理现象。
3. 解决物理问题能力：能够应用物理知识解决实际问题，培养科学思维和创新能力。
化学：1. 实验技能：能够进行安全的化学实验操作，掌握基本的实验技术和仪器使用方法。
2. 化学知识运用能力：能够理解和应用化学原理解释和分析化学现象，解决化学问题。
3. 环境保护意识：了解化学对环境和人类健康的影响，培养环境保护和可持续发展的意识。
历史：1. 历史事实记忆能力：能够记忆和理解重要的历史事件、人物和发展过程。
2. 历史思维能力：能够分析和评价历史事件的原因和影响，理解历史的发展规律。
部门总监级核心胜任能力评价表模板
失或将损失减少到最小。
P2得分=直接主管评分（）*50%+间接主管评分（）*50%=（）分
得分：
得分：
得分：
败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。
•在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作
并积极推进。
•在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标
上达成一致。
诚实守信
•恪守公司的财务制度和价格制度。
•不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。
•公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。
能及时反馈给上级主管。
精准求实
•接受上级指派的任务，并了解对任务的期望和结果。
• 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据及资源，进行量本利等
分析后，迅速采取行动。
•对布置的任务、决定、业务流程等严格执行和落实，并能够
主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。
•合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务
部门总监级核心胜任能力评价表
评价标准说明:
1分偶尔表现出类似行为
2分有时表现出类似行为
3分 经常表现出类似行为
4分 总是表现出类似行为
评分说明:
1.可以打以.5结尾的分；
2.打分应以客观事实为依据；
3.间接主管填写总分。
评价
指标
评价标准
自评分
（1-4分）
直接主管
评分
（1-4分）
间接主管
评分
（1-4分）
•不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需
求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。
教师核心能力评价表
教师核心能力评价表1. 前言本文档旨在对教师的核心能力进行评价，以便更好地促进教师的专业成长和提升教学水平。
通过评价各项核心能力，学校和教育机构可以为教师提供有针对性的培训和支持，从而提高教育质量。
2. 评价维度本评价表将教师核心能力分为以下几个维度进行评价：2.1 教学能力评价教师在课堂上的教学效果、教学方法和教学资源的使用情况等方面的能力。
2.2 学科知识掌握评价教师在所教授学科知识的掌握程度，包括基础知识、专业知识和最新研究进展等。
2.3 学生关系管理评价教师与学生之间的关系管理，包括与学生的沟通、关怀、引导和激励等。
2.4 自我反思与专业发展评价教师对自身教学工作的反思和改进意识，以及对教育理论和实践的不断研究和专业发展。
3. 评价指标在每个评价维度下，可以根据具体情况设置一些评价指标，以帮助评价者更具体地评估教师的能力水平。
以下为一些可能的评价指标示例：3.1 教学能力评价指标- 课堂组织和管理能力- 教学方法的多样性和适应性- 教学资源的有效利用程度3.2 学科知识掌握评价指标- 学科知识的广度和深度- 掌握最新研究和教学方法的能力- 学科知识与实际教学的结合程度3.3 学生关系管理评价指标- 与学生的沟通和倾听能力- 学生关怀和支持程度- 学生研究动机的激发程度3.4 自我反思与专业发展评价指标- 反思教学工作中的优点和不足- 参与专业培训和研究的积极性和效果- 在教育理论和实践中的转化能力4. 评价流程评价教师核心能力的流程如下：1. 确定评价维度和评价指标。
2. 评价者对教师进行观察和记录。
3. 评价者和教师进行面谈，共同评估教师的核心能力。
4. 根据评估结果提供针对性的培训和支持。
5. 总结教师核心能力评价表是一项有助于提升教师专业能力的工具。
通过对教师核心能力的评价，可以帮助教师发现自身的不足并提供相应的培训和支持，从而有效提高教育质量和教学水平。
33核心能力素质模型数据库能力素...
表6-1 远见卓识的行为表现 (174)表6-2 系统思考的行为表现 (175)表6-3 制订决策的行为表现 (176)表6-4 建设团队的行为表现 (176)表6-5 尊重和培养人才的行为表现 (177)表6-6 授权和指导下属的行为表现 (177)表6-7 激励实现的行为表现 (178)表6-8管理变革的行为表现 (179)表6-9 沟通和影响力的行为表现 (179)表6-10 计划和控制的行为表现 (180)表6-11绩效导向的行为表现 (180)表6-12任务分配能力 (181)表6-13 影响力 (182)表6-14 积极性 (182)表6-15 判断能力 (183)表6-16 项目管理能力 (183)表6-17 个人驱动能力 (183)表6-18 关系网建立 (184)表6-19 专业学习能力 (185)表6-20 团队精神 (185)表6-21 分析能力 (186)表6-22 创新能力 (186)表6-23 建立信任的能力 (186)表6-24 以客户为本 (187)表6-25 培训与发展他人的能力 (187)表6-26 决策能力 (188)表6-27 组织内活动能力 (188)表6-28 自信 (189)表6-29 展望力 (189)表6-30 激励和关心下属 (190)表6-31 督导能力 (190)表6-32 预期应对能力 (191)图6-1 能力素质库 (193)表6-33 核心能力素质模型数据库 (193)173表6-35 销售胜任能力模型样例 (223)表6-36 销售胜任能力行为样例 (224)表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷 (225)表6-38 领导和管理胜任能力模型 (226)表6-39 财务工作人员的胜任能力模型 (227)表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型 (228)表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型 (230)表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型 (232)图6-1 能力素质库 (234)图6-2 能力素质图 (234)图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型 (235)图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 (236)图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例 (237)图6-6 能力素质模型更新流程图 (239)表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表 (239)表6-44 能力素质模型数据库使用说明 (239)表6-45 员工考核管理流程表 (240)表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表 (241)表6-47 个人绩效评估表填表说明 (242)表6-48 评估打分标准表 (244)表6-49 评估级别建议表 (245)表6-1 远见卓识的行为表现级别行为表现A （1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施B N/ACC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势174（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式D N/AE （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践（2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2 系统思考的行为表现级别行为表现A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革B N/AC （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革D N/AE （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致175表6-3 制订决策的行为表现级别行为表现A （1）能作出涉及较高风险的重大决策（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持B N/AC （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策D N/AE （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤表6-4 建设团队的行为表现级别行为表现A（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围B N/AC （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见（4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力D N/A176E （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表6-5 尊重和培养人才的行为表现级别行为表现A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工B N/AC （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现D N/AE （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性（2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表6-6 授权和指导下属的行为表现级别行为表现A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感177（4）使自己身边聚集有能力的人B N/AC （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作D N/AE（1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7 激励实现的行为表现级别行为表现A （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响B N/AC （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响D N/AE （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异178表6-8管理变革的行为表现级别行为表现A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益B N/AC（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现D N/AE（1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表6-9 沟通和影响力的行为表现级别行为表现A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力B N/AC （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享D N/AE （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音179（4）公私分明，不计前嫌，以德服人表6-10 计划和控制的行为表现级别行为表现A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任B N/AC （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气D N/AE （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策180（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系B N/AC （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5) 勇于挑战风险D N/AE （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和具体的参数能检查员工是否知道组织对他们的期望可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度181表6-13 影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人预期别人怎样反应，并采取相应的措施根据需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力通过第三方或专家施加影响。
20个核心能力素质模型
作方式；
4.因受到阻碍而放弃工作，不能坚持自己的
4.不管遇到怎么样的困难和压力，都会坚持 目标；
到底，实现目标
5.自满，容易浪费和低效率
10
能力素质十一 分析能力
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
1.分析问题能够参照不同渠道的数据和资源， 1.分析问题不能找到很多信息来源；
面对复杂困难的环境， 避免片面的看法； 能够做出准确客观的
避免混乱的工作场面；
能够组织各类项目、活
动的完成。
3.设定富有挑战性的目标，并取得他人对此
的认同；
3.不能体察团队的需要； 4.没有明确团队的分工； 5.无法进行项目的组织，进行有效的工作安排
4.承认个人绩效并给予反馈；
5.给予合适的人选充分的权限，使其最大可 能地发挥潜能
能力素质十七 客户服务能力
3.对组织关系、结构和流程缺乏概念；
4.了解组织文化和企业氛围，知道工作能被 推行的程度，并在恰当的情况下推进变革；
6
能力素质七 职业化的行为
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
能够为客户提供最专业 化的服务，并确保我们
1.任何时候都有一个职业化的形象，了解自身代 表公司的名誉；
1.遇到困难或压力，忘记自身应该保持的职业化 形象，情绪化的解决问题；
的任务按照我们的承诺 完成。
2.只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以 任何原因牺牲以上标准；
2.受某些利益的驱使，放弃应该遵守的法规和职 业道德；
3.对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的 想法；
3.不愿意了解他人的想法，武端的做出不客观的 判断；
4.保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个 人的观点
核心能力评估模板
被评估人签名： 被评估人签名：
评估人签名： 评估人签名：
说明：员工个人签名仅作为确认员工已参加对核心能力评估的讨论。
第1页Βιβλιοθήκη 五、核心能力评估第一部分： 第一部分：核心能力评估表 评估结果(请在相应空格内打“ 评估结果(请在相应空格内打“ ”) 核心能力 岗位关键行为的衡量标准 差 1分 客户导向 较差 2分 合格 3分 良好 4分 优秀 5分
团队合作
执行力
学习能力
职业精神 小计 ① ② ③ ④ ⑤ □A等－优秀 等 □B等－良好 等 □C等－合格 等 评估结果＝总分÷衡量标准条数＝ 评估结果＝总分÷衡量标准条数＝ □D等－一般 等 □E等－较差 等 说明：1、本表主要用于考核员工通过运用自己的常识判断，将能够帮助其本人取得更好成就的关键行为应 合计 用到具体工作后所反映出来的好坏程度。 2、结合岗位能力要求，每项核心能力最少设定1～2条岗位关键行为衡量标准；每个岗位不少于8条关键行为 衡量标准。 3、光明乳业员工核心能力和领导核心能力及行为标志如附件。 总计得分=①+②+③+④+⑤＝
核心能力素质模型
XX事业部
填写说明： 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心 能力构面。 核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。 核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善 。 每项内容又都分为5个展现层面，分别为： 1 = 未展现 2 = 初步展现 3 = 展现 4 = 展现优秀 5 = 展现卓越 员工1
2=初步展现
以客户（包括内部客户和外 部客户）为所有活动的中 心，始终密切关注客户的需 3=展现 求和想法，为客户提供服务 并致力于客户满意，最终建
并致力于客户满意，最终建 立长期良好的客户关系，从 而使企业受益
4=展现优秀
理解客户：从客户的角度出发考虑需求，换位 思考以理解客户的满意标准；通过多渠道收集 关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在 需求，采取行动以超越客户期望 获取客户信任：始终将客户利益和满意度放在 首位，致力于成为客户最信赖的第一选择；能 够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损 害客户满意的行为直言不讳地指出
诚实守诺，严格遵守企业行 为准则，捍卫职业道德，表 现高标准的品德水准
3=展现
4=展现优秀
5=展现卓越
客户为尊（Client focus）
定义 展现层级 1=未展现 积极响应：对来自客户的反馈，问题及建议采 取迅速有效的方式及时回复或解决；即使面对 挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积 极思考并寻求解决方案以达到客户满意 主动了解客户需求：主动与客户沟通掌握“第 一手信息”，了解客户的真正需求和期望；经 常征求客户的建议和意见，了解不断变化的用 户需求，以改善产品和服务质量 行为指标
定义 展现层级 1=未展现 2=初步展现 关注细节：关注问题和任务的细节；以结构化 的方式收集一线的资料和关键信息 发现关键：区分问题和目标的轻重缓急；亲自 实践以发现问题的发生规律和真实原因；对问 题的全过程进行思考，以发现关键原因 有效的解决方案：针对问题的关键原因设计有 的放矢的解决方案；对多种解决方案进行评 估，以发现最优的选择；运用管理闭环的思 路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法 系统思维：不满足于临时解决问题和应付现 状，而是采取系统思维，发现导致问题的系统 原因；从系统整体的角度出发，寻求根治问题 的解决方案 行为指标
测评表(核心能力、领导能力)全表
应聘岗位
测评日期面试测评表（总裁层）
3）每项领导力的每个测评项目满分为10分，符合胜任标准，则此项目得分为10分，反之为0分 4）测评满分为40分
注： 1）每个岗位至少测评4项领导力，未测评的2项领导力默认为其已经具有，根据岗位要求选择具体测评的领导力项目 2）测评的四项领导力权重总和为100%，根据不同岗位各项能力设置不同的权重
力
竞争优势
市场政策,行业趋势,竞争对手信息及其可能对安踏的影响保持高度敏感;从公司全局性角度出发，准确而敏锐地分析大量复杂
纷扰的信息，制定更具前瞻性规划策略，维护公司整体长远利益性思考。
护士核心能力评价表
护士核心能力评价表一、专业知识与技能1. 具备扎实的医学基础知识，能够熟练运用专业技能；2. 具备全面的护理专业知识，能够应对各种医疗情况；3. 能够正确理解并运用医学术语和护理操作规范；4. 能够灵活运用各种护理技巧，提供优质的医疗服务；5. 具备药物知识和用药技巧，能够正确合理地给患者使用药物。
二、沟通与团队合作1. 具备良好的口头和书面沟通能力，能够与患者、家属和其他医务人员有效沟通；2. 具备良好的听力和倾听能力，能够准确理解患者和家属的需求和意见；3. 具备团队合作精神，能够与医疗团队紧密合作，共同完成护理工作；4. 具备有效的协调能力，能够妥善处理医患矛盾，维护医患关系；5. 能够积极参与团队交流和讨论，提出建设性意见，共同改进工作质量。
三、责任与职业素养1. 具备高度的责任心和使命感，能够严格遵守护理伦理和职业道德；2. 能够保护患者的隐私和个人权利，确保护理过程的安全和保密；3. 具备良好的职业形象和仪容仪表，树立良好的职业信誉；4. 能够善于研究和自我提升，持续改进护理技能和知识水平；5. 具备适应工作压力和处理突发情况的能力。
四、情绪管理与应急处置1. 具备良好的情绪管理能力，能够保持情绪稳定和乐观积极的态度；2. 能够应对紧急情况和突发状况，冷静处理并有效解决问题；3. 具备紧急护理技能，能够迅速应对患者身体状况恶化的情况；4. 能够正确运用心理护理技术，有效缓解患者的心理压力和焦虑；5. 具备灵活应对多变环境和工作强度的能力。
以上为护士核心能力评价表，用于评估护士在专业知识与技能、沟通与团队合作、责任与职业素养以及情绪管理与应急处置方面的能力情况。
集团公司岗位核心能力注释表
客户服务
了解客户需求：
低
目标
咼
2
3
4
5
6
7
8
9
10
与客户沟通有困难，不
能很好的了解客户需求
能够与客户沟通，但不 能准确、敏锐的把握客 户的真实需求，
能够与客户沟通，了解
客户需求，维持良好的
客户关系
善于与解客户沟通，准 确、敏锐的把握客户的真 实需求，有广泛的人际关 系
人际交往能力
关系建立：
4
5
6
7
8
9
10
刚愎白用不易与他人
相处，自我封闭
较为自我，不易与他人
建立长期关系
能够与彳
信赖的-
也人建立可
长期关系
易与他
赖的积
期关系
1人建立可信
2极发展的长
团队合作：
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能与他人很好合作，
独断专行
团队合作精神不强，对
工作有影响
能够与他人合作共事，
相互支持，保证团队任
能透过现象看本质，把握
组织面临的挑战和机会，
兼顾短期和长远目标
创新能力：
U
2
3
4
5
6
7
8
9 10
因循守旧，墨守成
规
安步就班，很少提出新
想法、新措施与新的工
作方法
工作中能够努力学习，
提岀新想法、
新措施与新的工作方法
并有风险意识
工作中能不断提岀新想 法、新措施，善于学习， 注意规避风险，锐意求 新，在工作中有较大创新
能力素质表
2人际敏感性：对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。
3在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要，对团队支持性行为保持高度的热情。
4对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。
3对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报
4能在最短的时间内，判断完成任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用
5善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
分析与判断：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力
5执行监控：对计划执行过程进行跟踪，建立监控和反馈机制，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整
组织与协调：能够有效组织各类资源，得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去
1能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持
2能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合
4结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，做出与战略目标一致的决策；当决策会带来一定的风险时，要衡量潜在的收益，对决策可能产生的影响有清晰认识
5总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见建议，做出有长期影响的决策
指导与监控：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力
1利用较为充足的信息做出常规决策；较少做出决策，决策犹豫或忽略决策的影响；决策时表现出很大的随意性
核心胜任能力评估表
（十）
变
革
领
导
1.没有察觉变化需要。没能从组织的日常工作中察觉变化的需要。
2.传播变革需要的信息。公开叙述组织的变革需求，但没具体细节。
3.确定变革范围。公开说明有变革需求的特指范围，但没说变革的内容。
5.预见和满足长期需要：事先预测客户将来的需要，在互相尊重和信任基础上建立良好的关系，能灵活处理短期利益以换取长期的合作关系。
（四）
影
响
力
1.依赖权力。是一个唯权利主义者，靠权势，身份或强制命令做事，习惯于按自己的意愿行事，而不愿通过积极的说服方法给引导别人一起为公司工作。
2.积极运用信息。使用事实和数据（具体例子）和清晰而富有逻辑的论点来说服。积极运用信息来促使其他人一起工作。
4.调整工作方法。计算投入与产出，采用成本--利润分析并计算投资回报。确保资源的使用与配置取得最佳的商业效益。适当时调整工作方法。
5.甘冒适当的风险。甘冒适当的个人风险以获得计划以外的成果从而实现组织的总体目标，同时鼓励他人一起努力。鼓励大胆的突破性思维与行动以创造更大的业务成绩。
（三）
客
户
导
向
1.没有承担责任：没承担满足顾客需要的个人责任，回避给客户一个具体承诺，而只说“我们尽力做好”,把客户的要求转到他人身上。
2.提供及时的服务：与同事们一起确定和满足客户提出的需求，并承担起改善客户服务的个人应尽的责任。
3.在服务过程中寻求反馈和不断改进：积极寻求客户反馈并以此为据积极工作来提高服务水平，保证客户真实的需求被确定和满足，并与客户一起制定改进措施。在自己的业务范围内使客户的需求的到满足。
核心能力自我检查表 competencies
很少透露意见，因此也很难知道他真正喜欢什么
不与人建立密切关系，可能是那种随缘随性的人
可能是个差劲的聆听者，或表现得不感兴趣
可能无法体认其他人认同的社会观
可能神经紧绷
业务交易无法顺利进行
容易让人亲近并为可倾诉的对象
建立融洽和谐的关系
是很好的倾听者
可能浪费太多时间在开会建立和谐关系
1
Action Oriented
行动导向
对良好时机反应迟钝
可能过度讲求方法、完美主义、或不愿冒险
可能犹豫不决
可能不敢设定远大的目标
可能缺乏行动的自信
可能知道方法却不敢放手去做
可能缺乏动机，对工作感到厌倦或不感兴趣
勤奋工作并乐在其中
行动导向,并对于个人认为有挑战的事物,充满工作动力
在有限的计划下,不害怕采取行动
与那些较无创意的人，可能关系处得不是很好
15
Customer Focus
客户导向
没有以客户为优先考量
可能认为客户已经知道他们自己的需要
可能把重点放在内部的运作上，而没有预期到客户突发的问题
可能没有先采取行动─因此也无从遇见或认识客户
不喜欢与新的人接触
可能不愿意处理客户的批评、抱怨、及特殊需求
可能无法好好聆听客户的声音，也可能心存防卫
在压力下能沉着冷静
成熟面对各式问题与情况
在困难的时候能稳住局势
可以应付压力
在危机中能妥善处理
可能无法适当表现情绪
可能被认为冷漠而缺乏爱心
在某些状况下，当其他人表现感情时，他却可能显得很低调
可能很容易被误解
可能无法和那些行动、决定较以感情为基础、而非以思考为基础的人处得很好
核心胜任能力素质考核表
核心胜任能力素质考核表核心岗位胜任能力考核表一、学习能力：1、请讲一个你通过自身学习获得某项新知识或者技能的经历；2、讲一下你在实习期间有哪些收获；3、您应聘的岗位是一个你以前没有了解过的岗位，如果您应聘成功，您计划如何掌握这个岗位所需要的知识技能？4、您在业余时间都看哪些书籍？讲一下最近看过的一本书，您本人有什么收获；好：能够互动学习，交流反馈，心态开放，取长补短中：自我学习，有学习的意愿和动机，关注相关领域的信息差：求知欲不强，满足现状，漠不关心自己的学习与成长二、压力承受能力1、请举一个给你印象最深的当时让你感觉非常有压力的一件事情，描述一下；2、如果有人在公众场合中指出你的短处或者揭你的隐私，你将如何处理；3、如果你应聘了一个岗位，而在这个岗位上你经常要面对一些顾客的抱怨，这种抱怨会给你带来一定的压力，你将通过什么样的方式来处理这些压力？4、销售是一项很锻炼人的工作，你认为你性格中有哪些是合适销售工作的？有哪些是妨碍销售工作的？好：能有效传递积极情绪，帮助他人提升抗压能力，提升团队绩效；中：了解压力的根源，通过措施有效克服压力带来的影响并达成既定目标差：消极逃避，没有能合理的宣泄压力或需找应对方法三、沟通说服能力1、请举一个通过你的沟通达成目标的实例；2、请说出一个这样的经历：你和你的朋友或者同事在解决某问题上有不同的看法，你怎样去说服他和你达成一致的？3、请用3分钟的时间，推荐XX产品，让我接受它。
好：能以自己的意图去干预、指挥并控制他人工作或思维方式，并有效的劝导他人朝着自己的意图行进；中：能准确的表达自己的意见并做适当坚持，有一定说服力差：不能准确表达自己意见，且没有说服力四：主动性：1、你想承担更大的责任吗？为什么？2、如果给你一项你从来没做过的工作，你将做那些事情保证工作完成？3、请讲一个案例：在完成某项事情之前，你得学习很多知识，在规定的时间内，你是怎么学习并完成任务的？好：能主动发现问题，思考问题，提出解决方法中：基本能按工作需要主动地做好本职工作；差：缺乏主动性，被动的工作辅助考察：五、专注细节：问题：你来面试之前，是否做过准备？做了哪些准别工作？六、适应能力：如果你应聘成功，你首先做的两三件事情是什么？为什么？。
集团公司岗位核心能力注释表
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
激励：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作主要靠命令与指示
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
5
6
7
8
9
10
待人处世刻板，适应性差
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
影响能力：
U
2
3
4
5
6
7
8
国xx投资集团有限公司
岗位核心能力注释表
人际交往能力
关系建立：
低
目标
高
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
较为自我，不易与他人建立长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
团队合作：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能与他人很好合作，独断专行
团队合作精神不强，对工作有影响
系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户
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• 能将团队目标有效分解成为 个人工作步骤，全力推动工作 实现目标并及时反馈 • 能严格执行流程制度与标 准，全力推进进展并及时反馈
3
• 注重集体利益，清晰了解自 己在公司的责任 • 主动融入团队，积极发挥个 人优势
4
• 具有领导艺术与人格魅力 • 具有战略性思考公司使命与 建设并领导团队共 发展战略的能力 领导力 同发展 • 能充分挖掘、激发人才潜 能，指导、培养出一批优秀的 人才队伍
• 具有职业化和专业化表现 • 具有战略性思考相关业务的 能力 • 具有团队管理理念 • 能客观评估和激励团队成 • 有能力帮助他人共同成长 员，给予团队成员充分的指导 和培养设定清晰的战略目 不折不扣完成目 标和战略实施路线图，能坚定 执行力 标，严格贯彻公司 不移推动公司战略目标的完成 流程制度与标准 • 能推动建立管理体系，有效 运用体系管理团队 • 将公司整体利益放在第一 位，有全局观，能和各专业线 有大局观，善于协 协作力 积极协作 作互补 • 有效推动公司人力资源的互 补整合，实现全局利益最大化
核心能力素质说明表
序 号 关键行为描述 维度 维度定义 6级员工 有职业抱负和事业 心，有基于公司平 内驱力 台实现个人理想的 意愿 • 有长远的事业规划和事业理 想 • 积极主动推动公司发展共同 实现事业理想 5级员工 • 不断追求更高更远的发展目 标 • 有强烈意愿伴随公司共同发 展 • 能基于战略设定清晰的业务 目标、完成策略和可行性计 划，能坚定不移推动业务目标 的完成 • 能组织建立体系，有效推动 体系的贯彻实施 • 以公司整体利益为重，有大 局观，能和相关专业部门积极 协作 • 能有效推动团队协作与融 合，实现优势互补 3-4级员工 • 不断树立阶段性目标并不 懈努力去达成 • 积极融入公司平台努力实 现个人价值 • 能基于业务目标设定清晰 的团队目标和可实施方案， 能坚定不移推动团队目标的 完成 • 能在工作中严格贯彻流程 制度与标准 • 以集体利益为重，能和相 关专业积极协作 • 积极主动与他人合作，实 现分工协作、优势互补 1-2级员工 • 对未来满怀理想并自信地展 示自我 • 有效运用公司平台提升自我 实现价值