建立平衡计分卡实务案例

建立平衡计分卡实务案例

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gart ner Group的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40% 的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱

内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。

建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI 没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：

表1：BSC项目时间表

第一阶段：战略明确与前期工作

第二阶段：制定平衡计分卡

第二阶段，制定战略与测评指标的实施计划

第四阶段，战略监测、反馈与修正

2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部

第一步，制定公司战略

公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同

的阶段有不同的战略重点，如表2：

表2:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点

第二步，调查与明确客户价值定位

客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？

第三步，建立公司平衡计分卡

1、根据公司战略，设定四个方面的CSF,如表3：

表3:设计CSF应考虑的问题清单（维度及设计CSF应考虑的问题清单）

第四步，制定战略实施计划

一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。

第五步，将公司BSC连接部门与个人BSC

1、将公司的BSC落实到部门层面

首先要考虑公司的战略、目标、指针和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC 直接演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。

其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。

最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。

2,将公司与部门BSC向个人延伸

按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。表5:个人平衡计分卡公司战略目标

第六步，战略监测、反馈与修正

作为战略管理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得到的，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡不同于关键绩效指针、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。

平衡计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，可以籍此分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？没有达到是否是因为执行力不够？如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了-----因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与假设。最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。