基于价值链的营销战略分析
企业财务战略分析一基于价值链
不仅考 虑到价值 网链 中各公 司群 的关 系协调 ，也要考虑企 业 自 的成本 ；按 进价销售也有 助于供应商 即厂家的产 品大 量销售 ， 身 的 发 展 改 进 ，使 得 公 司 内 部 制 度 的 提 升 与外 部 其 他 链 条 环 节 从 中 国美 收 取 年 终 返 利 也 保 证 了其 企 业 平 稳 发 展 。另 一 个 优 秀
一
基于价值链的财务战略 内涵
速 了解与应对 。并且 由于信息沟通 不畅 ，无法将 自身 情况与客 户反 应进行 良好 沟通 ，使得双 方形成 “ 信息孤 岛” ，由于信息 （ ３ ） 计算机网络系统和财务活动体 系的不规范 ， 也使得企业
迈克尔 ・ 波特 （ Ｍｉ ｃ ｈ ａ ｅ ｌ Ｐ ｏ ｒ ｔ ｅ ｒ ）于 １ ９ ８ ５ 年在 （ （ 竞争优势
企业财务战略分析 一基于价 值链
张 昕
四川久远银海软件股份 有限公司
摘 要 ：企业 之间 的竞争加 剧后 ， 企 业 的财务 战略便成为竞争 的一种手段 ，而基 于价值链 的企业财务 战略是 对价 值链 理 论 的相 关延伸 ，运用价值链 管理 理念使传统财务 战略得到提升 ，有 助于 实现企 业价值最大化 与提 升企 业核 心竞争力。 本 文通 过对 国内外基于价 值链 财务战略相关 的企业进行分 析对 比，对我 国 企 业可 以 采取 的改进措施提 出建议 。 关键 词 ：价值链 ； 财务战略 ； 企业管理
１ ．国外基于价值链管理现状及案例
国外优 秀企业致力于将 价值链管理 与企业经营 完美融合 ，
模式 ，价 格的下降与 更加 透明都有助于 对客户的吸 引，这 样无 疑形成 了企业的核心竞争力。 面对供应商 ， 国美也有 自己的优势 ， 拜 托 中 间 商 而 与 厂 家 直 接 接 触 保 证 了货 源 的 质 量 也 降 低 了 进 货
基于价值链的桂林房地产企业战略分析
（）一些房地产企业 信用 差 ，不重视创立 品牌 。由于我 国 ４ 房地产企业 的利 润率一般都超过其他行业 的利润率 ，且房地产 开发业进入壁垒较低 ，加 上桂林是旅游城市 ，有 比较大 的吸引 力 ，因此从 ２ ０世纪 ９ Ｏ年代 开始 ，一大批社会游 资涌入桂林房
地产开发行 业。这些 开发商短期行 为严重 ，既没有长期 的企业
Ｔ ｅ ＳｒｔｇｃＡｎ ｙ ｉ ｏ ｈ ｌ ｅＣ ａｎ ｏ ａ ｓａｅＢ ｓ ｅ ｓｉ ｉ ｎ ｈ ｔ ｅ ｉ ａ ｓｓ ｎ ｔｅＶａｕ ｈ ｉ ｆ ａ ｌ Ｒｅ ｌＥ ｔｔ ｕ ｉ ｓ ｎ Ｇｕｌ ｎ ｉ
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房价持续 稳步上 趋势薤 傣持 升的 文章结合房地产开 发价值 特点 链的 探讨桂林 房地产企业的 发展机理、发展策略。
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售 卜 麟 值链；桂林房地产企业÷减璐 析 。 誊 ； 薯
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【 分类号ｌ ￣ 【 巾圈 ｒ ｇ 文献标识码】 【 ２ Ａ 文章编号】 — ６ （ ０ ） － １ －２ １ ４０８ ２ ９０ ０ ３０ ６ ８０ ８ ５
ｅ ｖｒ ｎ ｎ ｒ ｖ ｍｅ ｔｏ ｅ ｃｔ ． ｈ ｏ ｓｎ ｒｃ ｎ ｔ ｅ ｄ ｗｎｏ ａ ｋ ｔ ｅ ｍｉｄ ｅ ｌｖ ｌ ｎ ｏ ｅ ａ ｉｎ ｄ ， Ｏ ｉ ｎ ｉ ｍｅ ｔｉ ｏ ｅ ｎ ｆ ｈ ｉ Ｔ ｅ ｈ ｕ ｉ ｇ ｐ ｅｉ ｏ ｔｗｎ ｒ ｎ ｓａ ｄ ｌ ｅ ｄ ｌ ｗ ｒｎ ｔ ｗｉ ｅ Ｓ ｔ ｏ ｍｐ ｔ ｙ ｉ ｈ ｈ ｔ ｅ ａ ｏ
南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究
南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究引言随着全球化进程的不断发展和竞争的日益激烈，企业需要不断改进自身竞争力。
与此同时，成本控制和管理也成为企业发展的重要课题。
南方航空作为一家国内航空公司，也需要采取相应的措施来改进成本管理和控制。
因此，本文将从价值链角度对南方航空的战略成本管理进行研究。
一、南方航空价值链价值链是由波特（Michael Porter）提出的概念，指企业从原材料采购、生产制造、营销分销等环节中，通过产品或服务的增值，最终形成企业的利润和价值。
南方航空的价值链主要包括以下几个环节。
1. 资源采购环节南方航空的资源采购主要包括航空器材、燃料、食品等物资的采购。
航空器材的采购是南方航空最大的成本，占到航空公司总成本的60％左右。
因此，合理的采购和管理可以有效降低成本。
此外，南方航空还需要采购燃料、食品等物资，以确保飞行的安全性和乘客的舒适程度。
2. 航空服务环节南方航空的航空服务主要包括机上餐食、保险、无线电视等服务。
这些服务不仅可以提升顾客体验，同时也是南方航空与竞争对手的差别化竞争手段。
因此，南方航空需要在服务质量和成本控制之间寻求平衡。
3. 运输服务环节南方航空的运输服务主要包括航班安排、旅客登机等服务。
这些服务的质量和效率对南方航空的客户忠诚度和口碑影响较大，因此需要加强管理和控制。
同时，南方航空也需要考虑成本控制和效益优化的问题。
4. 营销和销售环节南方航空的营销和销售环节是决定公司市场地位和营收的关键因素。
南方航空需要通过广告投放、市场定位等手段吸引消费者，并合理制定票价，以保证营收和利润的最大化。
二、南方航空的战略成本管理了解了南方航空的价值链环节之后，就可以通过战略成本管理的方式进行成本控制和优化。
战略成本管理是指企业在战略和经营决策中，通过分析成本结构和作用剖析，寻找成本优化方案，进而推动企业价值链的优化。
1. 成本结构分析首先，南方航空需要对自身的成本结构进行分析。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
价值链管理和策略
价值链管理和策略在当今市场竞争日趋激烈的情况下，企业想要获得优势，不可避免地需要对自身的价值链进行全面管理。
价值链，顾名思义，即是一条由原料采购、生产、销售和售后服务等多个环节所构成的价值产生和增值的链条。
对于企业来说，价值链的管理能够帮助企业优化生产过程、提高效率、改善产品品质、节省成本等多个方面，从而有效地提高企业的竞争力。
而优秀的价值链管理策略则可以帮助企业在市场中更快速、更有效地达成其商业目标。
一、了解自身的价值链首先，企业应该全面了解自身的价值链。
这个过程需要针对企业的核心业务进行全面梳理，依次了解每一个环节的价值产生和增值情况。
对于不同类型的企业，价值链的构成可能会有所差别，但核心原则始终相同——价值链的目的是为了最终实现客户价值和企业利润的最大化。
因此，企业需要清楚地理解客户需求，以此来确定自身价值链的构成和每个环节的重要性。
通过了解价值链，企业可以确定自身的核心竞争优势所在，并从中找出可以进行改善和提升的环节。
例如，如果企业的核心竞争优势在于产品质量，那么管理者需要找到可能会影响产品质量的因素，并进行改善。
这样，企业可以在市场中更快速、更有效地提升自身竞争力。
二、构建全面的价值链管理体系了解自身价值链之后，企业需要构建一套全面的价值链管理体系。
价值链管理体系应包含对每个环节的监控、管理和优化。
每个环节都应该有相应的数据分析和管理流程，以保证整个价值链的顺畅运转。
例如，对于产品生产环节，企业应该关注生产效率和产品质量方面的管理。
在维护产品质量的同时，还需要保证生产效率的优化。
如果企业发现生产力的水平不够高，可以寻找解决方案，例如加强产品设计和工艺创新，改善员工培训等等。
另一方面，如果企业发现产品质量存在问题，可以采取监控系统和质量管理手段等等，针对性地解决问题。
价值链管理体系中另外一个重要的组成部分是供应链管理，供应链是价值链的重要组成部分，它主要负责原料采购、库存管理、物流等方面。
美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示
美的集团是一家全球化智能制造公司，专注于提供消费者与商业用户的智能 化、高效的产品和服务。组织架构清晰，市场前景广阔，为我们提供了很好的研 究案例。
在美的集团的价值链中，产品研发、生产、销售、服务等各个环节都与成本 管理紧密相关。产品研发阶段，美的注重技术研发与设计，旨在推出更多符合消 费者需求的新产品；生产阶段，美的通过优化生产流程、提高生产效率来降低成 本；销售阶段，美的依靠市场洞察力和营销策略，提高产品市场占有率；服务阶 段，美的提供优质的售后服务，提升客户满意度。
一、美的集团背景介绍
美的集团成立于1968年，现已成为全球领先的智能制造公司，主要涵盖智能 家居、环境电器、健康电器、智能物流等领域。通过多年的发展和兼并收购，美 的集团已在全球范围内建立了完善的价值链体系，为实施战略成本管理提供了良 好基础。
二、价值链分析
美的集团的价值链主要由采购、研发、生产、销售和物流等环节构成。以下 是针对各环节的成本管理应用分析：
3、在生产过程管理与优化方面，美的集团采用了先进的生产技术和设备， 提高了生产效率和产品质量；
4、在销售与市场拓展优化方面，美的集团注重品牌建设和渠道拓展，积极 开拓国内外市场，取得了良好的销售业绩。
然而，美的集团在基于价值网的战略成本管理方面仍存在一些问题。例如， 对供应商的选择标准不够全面，可能导致优质供应商的流失；生产过程中对能源 和材料的利用效率仍有待提高，以降低环境污染；在销售和市场拓展方面，营销 手段和渠道建设仍有待进一步拓展。为了解决这些问题，本研究提出以下改进建 议：
引言
美的集团作为中国家电行业的领军企业，面临着日益激烈的市场竞争。为了 在竞争中获得优势，美的集团不断寻求战略创新和管理优化。其中，基于价值网 的战略成本管理成为了一个备受的话题。本次演示旨在探讨美的集团如何运用基 于价值网的战略成本管理方法，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
基于价值链视角的OPM战略营运资金管理研究——以海天味业为例
摘要当前，在新的经济背景下一些企业逐步运用新型的营运资金管理战略即OPM 战略来缓解资金压力，减少对自身营运资金的占用，运用外部资源完成自身营运。
然而，并非每个实施OPM战略的企业都能利用OPM战略实现规模扩张，OPM 战略运用不当不仅会挤占上下游企业的生存空间，不利于提高整个价值链的竞争力，还会因为过度依赖供应商及客户来获得自身发展所需资金而造成企业资金链脆弱。
由于OPM战略的运用会对营运资金的流动性及安全性产生影响，与上下游企业密切相关，因此对于实施OPM战略的企业而言不仅应当关注内部价值链管理，还应当关注外部价值链管理，注重维护与上下游企业间的关系。
目前基于价值链视角的营运资金管理理论尚未形成完整的体系，同时对OPM 战略的研究主要集中于单一要素视角，而单一要素视角的营运资金管理，忽视企业与内部外部之间的联系，脱离企业业务流程，无法适应现阶段的企业营运资金管理。
因此基于价值链视角的营运资金管理理论便应运而生，其根据营运资金在企业生产运营中所处的不同渠道，具体地分析出某个渠道是否存在对营运资金过度占用而导致营运资金周转效率下降的问题，在保障营运资金安全性与流动性的基础上，基于战略视角，有助于提升价值链整体利益，是一种较为科学有效的营运资金管理理论。
因此，本文基于价值链视角，探讨国内调味品企业运用OPM战略对营运资金管理的影响以及意义，研究新的营运资金管理发展思路。
本文主要采用文献研究法和案例分析法，借鉴营运资金管理、OPM战略以及价值链管理等相关理论，结合内部及外部价值链，综合财务与非财务指标，基于价值链视角对海天味业利用OPM战略进行营运资金管理进行分析。
首先，对调味品行业进行概述，总结调味品企业价值链结构，分析海天味业企业概况；其次，对其OPM战略的运用从以下四个方面展开：OPM战略实施条件、运作模式、资金应用方式、影响其选择运作模式的因素；再次，在此基础上分别从内部价值链与外部价值链两个方面对海天味业运用OPM战略进行营运资金管理进行分析评价，在对海天味业内部价值链分析时从流动性、安全性两方面出发,外部价值链分析则从上游供应商环节与下游客户环节展开，其中上游供应商环节从采购模式、和供应商关系两个方面进行分析，下游客户环节从渠道结构、客户集中度展开。
基于价值链的企业战略分析
战略分析 ， 明确企业的竞争优 势， 才能确定企业的最优发展战略。
关 键 词 ： 值链 ； 业战 略 ； 业价 值 链 价 企 行 中 图 分 类 号 ：２ ０ Ｆ７ 文献 标 识 码 ： Ａ
认企业的竞 优势 ， 在此基础上提出相应 的企业战 略， 促进企业的发展。 每个 、 邮彳 各 自 Ｉ 丁 特有 的价值链 ，且 与其上下游 企业 又有链 接 ， 与 其上下游价 值链 的链接 ， 战了企 业的“ 形 价值 系统 ” 因而进行企业 的价 ，
统一。
３ 结语
城 市 共环境标识 系统几乎涉及到城市 的每一个角落 ， 的生活 公 人们 越来越依赖 于公共环境标识 的作用 。在新 的世纪里 ， 我们应 以新 的姿态
二是简沽性原则 。 标识的形象元素应 是高度 概括和拙 象处理而形成 的图形或符号 ， 型特征应简 洁、 造 鲜明 、 动 ， 生 具有强烈 的视觉冲击力和
一
术等 素。这就要求设计者应该积极 主动地掌握现有的各种技术手段 ， 注 重技术和艺术 的紧南结合 ， 这样才能利用技术之长 ， 实现设计 的想象。
是功能性原则 。 应通过构思巧妙 、 匠心独运的创 意没计 ， 使标识的
字、 图等形式能 充分表达与其直 接相关的信息 ， 到形式与 内容 的高度 做
争对手的价值链 分析。只有分析整个价 值链 系统 ， 才能为制定企业战略
１ 企 业价 值链及 价值 系统
１８ 年 ， ９ ５ 美国哈佛大学教授波特先生在其《 竞争优势》 中首次提出了 一链 的观 点。 波特教授所描述的价值链 是指企业 “ 没计 、 、 生产 推销 、 交
货 以及维护其产 品” 的内部过程 活动 ， 是一 系列以价伉分析为基础 的价 值活动过 程。由此可 以看 出， 业内部的各 种价 值活动构成了介 业的内 企
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
基于价值链视角的企业战略成本管理分析以美的集团为例
在国内外学者的研究中，价值链战略成本管理主要集中在企业内部价值链优 化、竞争对手价值链分析和行业价值链协同等方面。企业内部价值链优化旨在降 低企业内部成本，提高运营效率；竞争对手价值链分析旨在了解竞争对手的成本 结构和市场定位，为企业制定竞争策略提供依据；行业价值链协同旨在通过与上 下游企业合作，实现整个行业价值的最大化。然而，现有研究多从某一方面进行 深入探讨，缺乏对美的集团战略成本管理的整体分析。
文献综述
战略成本管理是指企业为了获得持久竞争优势，将成本信息贯穿于战略管理 过程中，从战略的高度对成本行为和成本结构进行分析、控制、规划和协调。价 值链理论是由迈克尔·波特提出，他认为企业的价值创造过程可以分为一系列相 互关联的活动，这些活动构成了企业的价值链。价值链理论为战略成本管理提供 了重要的理论框架和分析工具。
研究方法
本次演示采用定性和定量相结合的研究方法，通过收集美的集团公开的年报、 财务报告和相关文献资料，对其战略成本管理进行深入分析。首先，运用价值链 理论对企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链进行梳理；其次，结合财 务数据和市场份额等指标，对美的集团的战略成本管理的效果进行评价；最后， 提出针对性的建议，以期为其他企业提供参考。
未来，美的集团可以从以下几个方面加强战略成本管理：一是进一步深化内 部价值链优化，通过持续的技术创新和精益生产，降低成本和提高效率；二是加 强竞争对手价值链分析，深入了解市场需求和竞争对手情况，制定更加精准的竞 争策略；三是加强行业价值链协同，通过与上下游企业的深度合作，实现整个行 业价值的最大化。美的集团还可以积极拓展海外市场，进一步提高品牌影响力和 市场占有率。
2、竞争对手价值链分析
美的集团通过对竞争对手的价值链进行分析，了解竞争对手的成本结构和市 场定位，从而制定针对性的竞争策略。例如，在智能家居领域，美的集团通过与 多家企业合作，构建起完整的智能家居生态圈，从而在激烈的市场竞争中脱颖而 出。
基于价值链理论的企业战略分析
基于价值链理论的企业战略分析随着市场的竞争愈发激烈，企业必须找到一种能够提高自身竞争力的方式。
基于价值链的企业战略分析成为很多企业所青睐的方式。
本篇文章将从理论和实践两个方面进行探讨，旨在帮助企业更好地了解如何应用价值链理论来优化企业战略。
一、价值链理论简介价值链指的是一系列能够创造和提供最终产品和服务的活动。
该理论由麦肯锡顾问公司的 Michael Porter 所提出，在 1985 年的《竞争优势》中首次亮相。
他将企业内部的所有活动分为两类：一类是主要活动，另一类是支持活动。
主要活动包括收购原材料、生产产品或服务、销售产品或服务和售后服务，而支持活动则包括物流、采购、技术开发、人力资源管理和基础设施建设等。
基于价值链的战略分析是通过将企业各项活动与其所占比例进行分解与分析，寻找能够使企业产生更高附加值的活动，为企业前进提供更好保障。
二、基于价值链的企业战略分析1. 成本分析企业的价值链主要产生两种类型的成本：直接成本和间接成本。
直接成本是企业直接购买生产产品的原材料成本和劳动力成本，而间接成本则是日常运营成本（如电费、房租等，另一篇文章将具体讨论企业成本结构分析）。
通过对上述成本进行分析，企业能够了解到各项活动的利润或者亏损情况，进而发现存在的成本问题与开支问题。
例如，如果发现企业渠道管理存在问题且成本过高，企业可以采取优化措施或者改进策略，以减少成本并提高效率。
这一过程能够帮助企业优化业务流程并投资到高附加值的活动中。
2. 价值新增价值链理论强调的是，企业的各项活动不仅仅是独立执行，还应该是相互关联的。
通过将每个环节的附加值进行分析，企业可以找到能够提高附加值的活动，从而获得更高的收益。
企业在产生更高附加值的同时，还能够为客户提供更好的产品或者服务。
例如，企业可以通过提高生产力或利用云计算来降低 IT 项目开发和管理成本，以此达到提高附加值的目的。
在价值链分析中，每个环节都能够产生附加值。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是一种用于识别、评估和控制企业价值链上的成本的方法。
它通过确定和理解企业每个环节的成本结构和价值创造能力，帮助企业制定决策和采取措施以降低成本、提高竞争力和实现持续增长。
以下是一个超过1200字的关于基于价值链分析的战略成本管理的论述。
第一段：介绍基于价值链分析的战略成本管理的重要性和背景基于价值链分析的战略成本管理是企业成功的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须寻求降低成本、提高效率和创造更高价值的方法，以保持竞争力和可持续发展。
价值链分析是一种可用于揭示企业成本结构和价值创造过程的工具，它帮助企业认识到价值链上每个环节的重要性和潜在的成本节约机会。
通过有效地管理企业的成本，企业可以更好地实现战略目标，增强竞争优势，并最大限度地提高股东价值。
第二段：解释价值链分析的基本概念和框架价值链分析是将企业的主要活动分为主要和支持活动来描述的，以便更好地了解每个活动对成本和价值创造能力的贡献。
主要活动包括物流、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发和采购等。
通过分析每个环节的成本和价值创造能力，企业可以确定哪些环节对成本和价值创造的贡献最大，并在此基础上采取相关的成本管理措施。
第三段：讨论价值链分析在战略成本管理中的应用第四段：讨论基于价值链分析的战略成本管理的挑战和解决方法尽管基于价值链分析的战略成本管理具有许多潜在的好处，但也面临一些挑战。
首先，企业需要投入大量的时间和资源来进行价值链分析和成本管理。
其次，企业需要确保所采用的成本管理措施不会降低产品质量或损害客户的利益。
此外，企业还需克服团队意见不一致、数据收集和分析的困难等挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些措施。
首先，企业可以建立跨部门的团队，共同参与价值链分析和成本管理的过程中，以确保意见的一致性和协同合作。
其次，企业可以采用现代技术和工具来简化数据收集和分析的过程，以提高效率。
基于价值链的企业战略分析
基于价值链的企业战略分析一、引言企业战略是企业发展的指南，它与企业的利润、市场占有率、企业文化等方面密不可分。
在制定企业战略时，考虑到企业的资源和能力，就不能不考虑到企业的价值链。
价值链的概念由麦肯锡公司的迈克尔·波特（Michael Porter）提出，用于描述企业内部所有活动的加工流程，从而提高企业的竞争优势。
基于价值链进行企业战略分析，是为了在企业中确立战略优势地位，实现长期发展。
二、概念解释1. 价值链价值链就是将企业内部的所有活动分解为一个个的价值活动，以此来加深对企业的竞争优势的认识。
价值链中的每个环节都能够增加产品或服务的价值，包括原材料采购、制造、销售等环节，这些环节同时也是成本的来源。
2. 企业战略企业战略是企业长期发展规划的总体框架和目标，主要是指如何利用企业资源和能力，制定出在市场上具有竞争力的企业目标和战略方向，从而获得长期的竞争优势。
三、价值链与企业战略1. 确定企业的核心竞争力企业可以通过对其价值链的分析来确定自己的核心竞争力。
企业的价值链可以被分为本质和非本质要素。
非核心价值链活动可以通过外包等方式来降低成本，从而加强核心价值链活动的优势地位。
2. 定位市场和产品企业可以通过对其价值链的分析来确定产品的定位以及市场的选择。
企业可以根据自身的情况，在企业价值链上确定自己的竞争力，然后选择适合自己的市场。
同时，为了降低成本，企业内部可以根据成本来选择市场。
通过对市场和产品的选择，企业可以建立自己的品牌、提高市场占有率和竞争力。
3. 改进业务进程企业可以通过对其价值链的分析来改进业务进程。
企业价值链上的每个环节，都对实现企业的利润、竞争力、市场占有率等方面起着重要的作用。
通过对企业价值链上每个环节的分析，企业可以在内部业务流程上进行优化并提高效率，从而降低成本，提高生产效率并提高满意度和品质。
4. 提升产品差价企业可以通过对其价值链的分析来提升产品差价。
企业可以通过产品的设计、技术、品质、功能等方面来提高产品的差价。
基于价值链分析的战略成本管理——以利乐公司为例
、
何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在 ，影响企业成 本的 因素不仅局限于企业内部 ，更重要的是企业与供应商 、客户 以及 它们彼 此之 间的关系 。在液态乳品包装材料行业价值链 中，包装行业 的上游是 聚丙烯 、聚 乙烯等主要化工原料的石化企业 ，而下游则是液态食 品加工 业 。作 为 上 游 产 品 供 应 商 的 利 乐 公 司 ，就站 在 战略 的高 度 以 实 际 的 战 略 行 动 走 出 了一 条 独 特 的 道 路 。 利 乐 生 产 所 需 的所 有 纸 板 要 来 自可 持续 管 理 的森 林 ，这 是 造 纸 行 业 的源头 ，也是利乐公司 的上游 。每个包装在 完成它 的使命 后 ，就成 了废 弃物 ，利乐公司再 承担环保 回收再 利用 的责任 ，这是 纸制 品行业 的终 端 。从可持续森林管理到废弃包装回收再利用 ，利乐公 司实际上成为 了 该上游产业价值链 的一个重要结点。 利乐公 司在 中国奉行 的经营理念是 ：与客户共 同成长。利乐公司通 过提供先进 的生产设备和优质 的包装材料 ，促 进了中国乳 品行业一大批 乳 品企业 的发展 和崛起 ，如伊利 、蒙牛等。与此同时 ，利 乐也从包装材 料 提供商转 为液态食 品企业解决方案提供商。此外 ，利乐 不仅促进 了乳 品企业技术 的进 步、产业结构 的优化和管理水平的提高 ，还主动延伸 了 乳 品产业链 的上下游 ，如提高牧场经营能力 、倡导可持续森林管理 ，开 展 饮 奶 教 育 、支 持 学 生 奶 项 目等 。 通过在 上游企业 的影 响力 ，以及对下游企业的帮助扶持 ，利乐公 司 整合 了两条产业链 ，并使该链条得到了优化。可以说 ，通过利乐公司的上下 游走 ，其外部的产业价值链实际上成为了—个价值链联盟——战略联盟，而 该 战 略联盟 避免 了两 两利 益主 体之 间产 生 的交 易 成 本 。 此 时 ，利 乐 公 司得 到的不仅是 成本上 的节约 ，更是其竞争对手难以超越 的绝对优势 。 经过 上 述分 析 可 以发 现 ，利 乐 公 司 的内 部 价值 链 与外 部 产 业 价 值 链 在 一定程度是 紧密联系在一起 的。例如 ，利乐公司的内部 价值链 的改进 和优化是 以客户需求为导 向的，而在外部产业价值链 中 ，利乐通过 战略 联 盟将 自身资源 与下游客户实现 了共享 。
基于价值链拆分的商业模式战略分析
基于价值链拆分的商业模式战略分析基于价值链拆分的商业模式战略分析引言商业模式是指企业通过组织资源、制定经营实践和创造的价值链来获取利润的方式。
随着数字化技术的发展和全球市场的竞争加剧，企业需要不断创新和优化自己的商业模式，以保持竞争优势。
而价值链拆分则是一种将整个价值链分解为几个独立的环节并通过合作伙伴进行外包或专业化处理的策略。
一、什么是价值链拆分价值链是指企业从原材料采购到产品销售直至售后服务的所有环节，而价值链拆分是将这些环节拆分为多个独立的环节，并将其外包给专业机构或合作伙伴。
通过价值链拆分，企业可以在专业领域内找到具备竞争优势的合作伙伴，将资源集中于核心环节，从而提高效率和创造更大的价值。
二、价值链拆分的商业模式战略优势1. 降低成本价值链拆分可以将不同环节委托给专业机构或合作伙伴，从而降低成本。
比如，企业可以将生产环节外包给低成本劳动力集中的地区，从而大幅度降低生产成本。
此外，通过与供应链合作伙伴的协同，企业可以更好地控制成本并实现规模经济效益。
2. 专注核心竞争力将价值链中的非核心环节外包给专业机构，企业可以将更多的资源和精力集中在核心竞争力上。
这使得企业能够更加专注于产品创新、品牌推广等核心工作，增强自身在市场竞争中的竞争力。
3. 加速创新通过与合作伙伴的深度合作和协同创新，企业可以获得更多的创新思路和资源。
专业机构或合作伙伴通常在自己的领域具有丰富的经验和资源，可以为企业带来更多创新的机会和突破，提升企业的技术竞争力。
4. 降低风险价值链拆分可以分散企业的风险。
通过与合作伙伴的合作，企业可以共同承担风险，降低企业单独面对的风险。
同时，合作伙伴通常在自己的领域内具备更强的专业知识和资源，能够更好地应对市场波动和变化，从而降低企业的经营风险。
三、价值链拆分的实施步骤1. 价值链分析企业在实施价值链拆分前，需要对自身的价值链进行深入分析。
通过对价值链每个环节的分析，评估其对整个价值链的价值贡献、成本和风险，确定哪些环节可以进行拆分和外包。
基于价值链分析的格力电器公司发展战略选择(下)
基于价值链分析的格力电器公司发展战略选择基于价值链分析的格力电器公司发展战略选择（（下）2017年07月28日这一阶段，格力电器公司营业收入逐年递增，2007年同比增长44.33%，由于2008年公司加大对技术的研发投入，使得该年同比增长有所下降，降至10.93%；2008年净利润同比增长高达65.6%，净资产收益率直击至28.12%，均高于同行。
可见，在这个阶段格力电器对企业价值链的优化和发展战略选择是成功的。
(三)引领科技创新，深化产业纵向发展阶段(2009—2011年)由于前期价值链管理和发展战略选择的正确及有效实施，格力电器公司得到了持续稳健发展，具有了自身独特的竞争优势，然而同行中其他国内外大品牌也具备强劲的竞争优势。
此时，格力电器公司选择了引领科技创新，深化产业纵向发展战略。
公司一方面利用积累的雄厚实力，扩大空调产品市场，同时深化产业纵向发展以形成产品产业链优势，相继开发出多品种规格产品，以满足消费者的各种需求；另一方面，向上延伸产业链，自主研发生产空调的核心零部件。
1.纵向价值链分析与发展战略选择这个时期属于后金融危机时期，国内外政府都对经济实施宏观调控，国内出台了有利于家电行业发展的政策，国外经济也逐渐复苏，这都拉动了空调的需求。
格力电器公司紧抓机遇，深化产业纵向发展，以空调制冷业为核心，加大关键零部件的研发力度，完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力，以降低产品制造成本，获得产业链竞争优势。
2.横向价值链分析与发展战略选择科技在进步，消费者需求在升级。
家电行业应加快实施技术改造，增强自主创新能力，优化产业结构，推进自主品牌建设，提高国际竞争力，推动家电行业的转型升级。
格力电器公司提出做好制冷技术的前瞻性、基础性和先进性研究，保持“掌握一代、研发一代、储备一代”关键核心技术的领先优势，特别是节能、低碳、环保等核心科技。
3.企业内部价值链分析与发展战略选择格力电器公司在管理上精耕细作，建立自上而下和自下而上的立体式改进模式，如自上而下的六西格玛管理方法等。
基于价值链的战略成本管理分析
意 的 问题 。
就 是企 业 的战略 性价 值链 作 业。 对于 战 略性价 值 链作 业 以外 的非 战
经 孽 管 理
基于价值链 的战略成本管理 分析 是 因为 它们 具有 吸 引顾 客 、被 顾 客认 可 的特 征。 这些 特征 实 现 了企
业 的价值 增 值 ，与其 相联 系 的作 业代 表 了企 业最 重要 的 活动 ，它 们
不 同企 业 的产 品或服 务 具有 不 同的特 征 而能 够在 市场 上 在 存
模式 正是 利 用价值 链分 析 、战 略定位 分 析和 战略 成本 动 因分析 这 三 大分 析工 具 ，为企业 成本 管理 提供 了战 略上 的透 视 。 行 业价 值 链是 指～ 个 行业 内 的供应 商 、竞 争 对手 、客 户 之间 的
业 务链 。行业 价值 链分 析 的关 键是 找 出并 利用 企业 在本 行 业 中的 相 对 优势 ，具 体 由两 步构成 ： 二、价值链 分析 的基本概念 首 先 。确 定 行业 价 值 链 环节 。应 同时 满足 三 个 条 件 ： 环 节 的 该 “ 值 链 ”这一 概念 由迈 克 尔・ 特（ ｃ ａ Ｉｏ１ｒ １ ８ 年 价 波 Ｍｉｈ ｅＰ ｅ） ９ ５ ｒ 于 产 出有 市场 ： 场 价格 确 定 客观 ： 只在 这 个环 节 中进 行 生产 和 销 售 市 有 在其 著作 《 争优 势 》中提 出，是指 企业 为顾 客 生产 有价 值 的产 品 竞 的产业 。其 次 ，评 估企 业在 行 业价 值链 的地 位 及其 相对 强处 ，找 出 或劳 务而发 生 的一系列 创造 价值 的 活动 。 企 业在 哪个 环 节 的盈利 能 力最 强。 最后 综 合考 虑盈 利能 力 、行 业壁 价 值链 分析 是指 通 过对企 业 内外 部价 值链 的 每一 项价值 活 动及 垒 、竞 争 程 度等 因素 ，评 估 企 业 在 行 业价 值 链 的 地 位 及 其相 对强 各项价 值 活动 之 间的联 系的 分析 ，通 过 区分 增值 和非 增值 作业 以及 分析联 系 点对价 值活 动 的影 响来 为企 业选 择竞 争 战略 和维持 竞 争优 处 。为企 业 进行 战略 选择 提供 依据 。 （） ２竞争 对手 价值链 分 析 势提供 及 时决策 信息 。 对 竞争 对 手价 值链 分析 的 目的就是 要通 过 对竞 争对 手 的价 值链 进 行分 析 ，测 算并 比较 竞争 对 手 的成本 ，明确 企业 的成 本 态势 。然 企 业价 值链 分析 包 括两 个方 面 ：一是 企 业 内部 价值 链 分析 ；二 后 扬长 避短 ，制定 自己的市 场 竞争 战略 。竞 争 对手 成本 分析 的 具体 是企 业外部 价值 链分 析 ，这 是价 值链 分析 的重 点所 在 。价值 链 分析 的观 点是 ：不仅 要重 视企 业 内部 的价 值链 ，还 要重 视供 应 商和 客户 步骤 ： 首 先是 要识 别 竞争 对手 的价 值 链 以及 它们 是怎 样进 行价 值 活动 价 值链 ；不 仅要 重视行 业价 值链 ，还 要重 视竞 争对 手 的价值 链 。 的 。其 目的是 要企 业确 定在 竞 争对 手 的这些 价值 活 动 中 ，有 关 的成 １ 业 内部价值 链分 析 的基本 特点 与分 析 方法 ． 企
基于价值链视角的双汇发展战略成本管理
差异化竞争
关注竞争对手的产品特点和市场 定位，寻求差异化竞争优势。通 过创新产品设计、提升品牌形象 和加强客户服务，塑造独特的市
场地位。
市场策略
研究竞争对手的市场策略和行为 ，洞察市场趋势。根据市场需求 和竞争态势，灵活调整自身市场
策略，抢占市场先机。
04
双汇发展战略成本管理的实施
成本管理目标的设定
05
基于价值链视角的双汇发展战略 成本管理建议
优化内部价值链，降低成本
01
02
03
流程优化
通过精益管理和六西格玛 等方法，持续优化生产、 运营和管理流程，消除浪 费，提高效率。
垂直整合
在关键领域和环节，进行 垂直整合，降低交易成本 ，提高资源利用效率。
技术创新
加大技术研发投入，引进 先进技术和管理方法，提 升生产效率和产品质量， 降低成本。
基于价值链视角的双汇发展 战略成本管理
汇报人：
日期:
• 引言 • 价值链视角下的成本管理理论 • 双汇集团的价值链分析 • 双汇发展战略成本管理的实施
• 基于价值链视角的双汇发展战略成 本管理建议
• 结论与展望
01
引言
主题介绍
• 本文主题是基于价值链视角的双汇发展战略成本管理。这里将 分析双汇集团如何运用战略成本管理，提升企业整体竞争力， 实现可持续发展。
成本管理方法的优化
引入先进的成本管理理念
借鉴国内外先进的成本管理理念和方法，如目标成本法、作业成本 法等，结合企业自身实际情况进行应用。
强化跨部门协作
通过跨部门的信息共享与协作，打破部门壁垒，实现成本管理的整 体优化。
构建成本管理信息系统
利用现代信息技术手段，建立成本管理信息系统，实现成本数据的 实时采集、分析和报告，提高成本管理的效率和准确性。
基于企业价值链体系的战略空间分析模型
、
力的强弱决定了价值创 造的多少 ， 而价值链又体现了 企 业创 造价值 过 程 ， 此 战略 空 间 不仅 以战 略 能 力 为 因 基础 ， 也直接体现在企业价值创造过程中， 从而我们可 以构建如 图 ｌ 战略空 间模 型 ： 的
基
本
资金ຫໍສະໝຸດ 信 物 入 息
流 力
维
第２ ５卷
第 ３期
Ｊｕｎｌ ｆ ｕｎ ｎＦｎｎｅ＆Ｅ ｏｏ ｃ ｎｖｒｉ ｏｒａ ｏ ｎａ ｉａｃ Ｙ ｃｎｍｉ Ｕ ｉ ｓｙ ｓ ｅ ｔ
Ｖ １ ５ Ｎ ． ０． ． ｏ３ ２
基于企业价值链体 系的战略空 问分析模型
曾 军 王 浩 男 彭 政
（ 云南 财经 大学 会 计学 院 ， 云南 昆明 ６０２ ） ５２ １
在市 场竞 争条件 下 ， 略是 激发 企 业潜 力 ， 对 日 战 应 益 复杂和 不断 变 化 的外 部 环 境 ， 现企 业 目标 的核 心 实 性 概念 ， 现 企 业 内部 条 件 和 外 部 环境 的 一致 性 为 以实 目的 ， 主要 涉及 企 业 的 长 期发 展 目标 和发 展 方 向。 由 于企 业 的 发展 是 一个 复杂 的 过 程 ， 括 资 产 、 织 、 包 组 文 化 等多个 方面 的发 展 ， 因此 在 企 业 制 定 战 略 发展 计 划 时也必须考虑多种因素的影响 ， 也就是必须进行 战略 分析。当进行企业能力和价值链 分析的时候 ， 以对 可 企业 发展 战略 执 行后 企 业 所 达 到 的 状 态 进行 定 位 ， 也 就 是可 以对企 业 战 略 目标 进 行 定 位 ， 一个 战略 目标 每 就是 企业 的一 个 战 略空 间点 ， 无数 个 战 略 目标 的集 合 就构 成 了战 略 空 间。 因此 ， 业 的 战略 空 间分 析 是 竞 企 争 优势分 析 的转 化和 发展 。 战 略空 间的 内涵和 特征 （ ） 一 战略空 间的基本 概念 战略空 间是一 种社会空 间 ， 指企 业 以现有 的条 件 是 和能力 制定 合理 战 略所 能达 到 或实 现 的 目标 状态 或 能 力范 围。它是建立在战 略能力 的基 础上 的， 映企业 发 反 展状况 ， 于企 业制定发展 战略的空 间分 析模 型。 有助 第 一 ， 略空 间 的存 在 维 度 。 由于 影 响 企 业 战 略 战 制定的因素很 多， 把相关的因素作为一种战略因素成 为一个分析维度 ， 例如资源、 制度、 文化、 财务、 组织、 人 力、 信息、 物流等等。由于战略因素的种类很多， 以 所 战略空 间是 一个多 维度 的空间概 念 。 第 二 ， 略空 间 的定 量 设 置 。在 战 略 空 间 的分 析 战 模 型 中 ， 一种 战 略 因 素通 过 数 学 模 型 的 量 化 将各 种 把 战略 因素及其 所 体 现 的战 略 能力 用 数 值 直 观 的 表示 ， 将 企业 的发展 现 状 清 晰地 定 位 于 空 间 中 的 某 一点 ， 有 助 于制 定下一 步战 略 目标 和战略计 划 。 第三， 战略空间的向外延伸。战略空间随着其空 间维度 的不断 增 加 会 向外 不 断 延 伸 ， 利 于对 企 业 发 有 展 现状 的准确 刻画 ， 但与 此 同时 ， 度 的增 加 也 带来 了 维 刻 画空 间的难度 。 （ ） 二 战略空 间的特征 战略空间是建立在其他战略理论的基础上的， 起 源于 １９ ９ｏ年代 的 资 源基 础 理 论 和核 心 能 力理 论 。 战 略空 间定位 的 重点 是 以现 在状 态 的准 确 刻 画 ， 制定 下 个战略的合理 目 标状态和能力范围。 第一 ， 以战略 能 力为 基 础 。企 业 的 战 略 能 力 是企 业 资源 、 力 和战 略 在制 度 和 文 化 的影 响 下 的 有机 融 能 合， 表现为企业协调资源并将其发挥作用的技术 和能 力。主要包括资源整合能力 、 组织结构能力、 环境制度 能 力 、 习能 力 和创 新 能 力 。战 略 空 间是 从 不 同战 略 学
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概念要点
（2）掌控终端而不是拥有终端
从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力
（3）提升客户关系价值
➢ 在分销的终端上构筑强有力的支持体系 ➢ 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系 ➢ 通过营销链的协同，提升客户关系价值
❖ 经过走访市场发现的主要问题： 1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图 2、由于有品牌影响力，分销商不得不铺，于是被动销售 3、销量徘徊不前，但紧随其后的竞品开始发力
请大家想想如何为这家公司出谋划策?
2
基于渠道的营销战略的主要思路
确立主导地位，加强营销价值链管理， 获得系统协同效率，冲击区域第一，获 得持续竞争优势
关 键词
➢有组织的努力 ➢掌控终端 ➢客户关系价值 ➢滚动式培养与开发市场 ➢冲击区域市场第一
4
概念要点
（1）有组织的努力
通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而 系统地为企业所选择的顾客作贡献。
有组织的努力涉及四个方面
集中资源于关键区域与关键因素 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率 发育组织营销功能，强化过程控制 营销队伍的建设与管理
把握竞争的关键环节，加强整体响应能 力，为客户提供增值服务，不断强化渠 道各环节的优化和管理，提高分销效能
整合有限的资源，深化与渠道成员的关 系，提升客户关系价值，建立“从企业 --经销商--消费者”的营销价值链
3
基于渠道的营销战略
——通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚
动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市 场第一。
零售商 C
13
基于渠道的营销战略五大原则
➢集中原则 ➢攻击弱者与薄弱环节原则 ➢巩固要塞，强化地盘原则 ➢掌握大客户原则 ➢未访问客户为零原则
14
如何实现
提高有效出货 减少环节存货 控制运营费用
净利润 资金利润率 现金流量
关键
指标
15
提高有效出货
企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利 益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。
17
控制运营费用
一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利润” 、“资金 利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货” 、“降 低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用， 就是要控制费用成本的主要驱动因素。
在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即： 1、控制宣传促销费用 2、控制人员相关费用
①
经营区域
② 地域划分，重点进攻
公司的力量
力量分散
集中力量
局部 No.1
④
全局 No.1
③ 有效复制、扩大战果
集中力量
局部 No.1 局部 No.1
8
区域市场No.1的六个方面的好处
❖ “赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒 ❖ 确立主导地位，掌控和管理营销价值链 ❖ 加快有效出货，降低费用，优化费效比 ❖ 利于市场的精耕细作，培育与发展市场 ❖ 易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化 ❖ 有利于营销组织建设与队伍建设
营销策略知识点回顾
v 产品 v 价格 v 营销策略的具体规划
Components of the Market Offering Value-based prices
Attractiveness of the market offering
Product features and quality
Services mix and quality
产品定价
定义: 是从用户的角度精确地衡量一个产品价值的完整过程 原则: 产品的价位应当处在用户愿意支付的价格和产品的成本
之间 要点: 定价是一种艺术,一种高风险的赌博,价格是用户价值的
体现
1
案例研讨
❖ 某家国内民营节能照明灯具企业，主要生产中高档家用吸顶灯 和商用的小方灯、照明灯等，质量好，性价比高，品牌力较强， 深受用户喜爱。经过几年的快速市场扩张，近来开始整理渠道， 深化网络建设。在华东某专业灯具市场上，原有50多家分销商 经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大），渠道占有率 近60%，由公司该区域市场办事处直接供货，月销售额25万。 办事处现有6人，除一名业务员外，其他人负责物流、财务和 相关服务等工作。
有效出货在管理上涉及到下列方面： 1、整理分销网络渠道 2、确定市场责任区域 3、分解目标业绩指标 4、制定工作任务计划 5、检查工作完成情况
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减少各环节存货
营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖 于减少各个环节的存货。
1、减少环节存货风险 2、加强市场信息反馈 3、加强经销数据管理 4、改变计划要货方式 5、加强渠道的协同功能
6
深化顾客关系的两个基本点
--为顾客创造价值 --顾客有效沟通与接触
在分销的终端创造 接触和沟通机会， 密切接触顾客
客
在深化关系中，强
化营销人员认识、
户
运作市场的能力
整合沟通、传播的内容和形式， 力求在有限的接触时间内，取 得最好的沟通效果
（顾问式与知识型营销）
7
概念要点
（பைடு நூலகம்）滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一。
9
基本核心要素
区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施基于渠道的 营销战略的四个核心要素。
区域市场
核心经销商
终端网络
客户顾问
四个核心要素
10
11
核心客户全面服务支持体系
厂商
市场 商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务
/网络改进/员工培训
客 信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专 核
户
项市场调研协助
心
顾
客
问 物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管 户
理指导/优化配送流程
资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/ 财务规划/
应收帐款管理
资源
环境
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分销基本模式
派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息
零售商 A
企业
补货 付款
核心经销商
补货 付款
零售商 B
派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
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1、控制宣传促销费用
❖ 营销的分销力建立在营销链系统效率上，促销协同实施。 ❖ 促销宣传和品牌运作注意配合营销链建设，提高其积累性和
持续性。 ❖ 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度。 ❖ 必须通过程序与管理规范，进行有效控制。 ❖ 提高促销实施的效率，降低单位促销费用。