达娃之争
达能娃哈哈的斗争
达能与娃哈哈合资的终结
组长 刘优 10131153 贺晓娜 10131126 李昭君 10131163 刘欣竹 10131114
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景
公司介绍
讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元、 2006年利润达10.4亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。
在中国的企业声誉
公众舆论情绪
在中国加入世贸组织、不断深化开放程度的今天，国际企业与国 际资本持续进驻的过程是不可阻挡的。 另一方面，随着我国的经济高速成长，民族企业企盼着做大做 强、乃至走向世界的愿望也必然是强烈的。在这样的形势下，以何种 方式取得双赢互利，而非两败俱伤，值得引起我们的思考。
百富勤 2% 浙江娃 哈哈 10%
1998年达能控股 香港百富勤 将其在金加投资有限公司中 的股权出售给达能，达能成 为金加公司唯一的股东，从 而获得娃哈哈合资公司51% 的控股地位。
浙江娃哈哈 10% 杭州娃 哈哈 39%
,0
达能集 团 49%
杭州娃哈哈 39%
达能 51%
同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合资公 司竞争的产品，然而合资合同中对达 能没有限制。达能实际上收购了很多 与娃哈哈有竞争的产品的企业。例 如，乐百氏、正广和，深圳益力，蒙 牛，光明，汇源。 所以，娃哈哈认为这个条款是不 平等的，要修改。要么取消对娃哈哈 的限制条款，要么是增加对达能的限 制条款。 在双方的协商中，达能同意修改 条款，增加对达能的限制条款，而且 把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃 哈哈。娃哈哈并不同意，原因是乐百 氏是亏损的，其他两家的效益也不 好。达能承诺可以把它们半年之内卖 掉，但是汇源、蒙牛、光明，达能不 可能撤出。所以这个条款双方最终是 没有谈定。
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达娃之争
教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
企业冲突管理视角下的达娃之争
Management经管空间0762012年5月 企业冲突管理视角下的“达娃之争”西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：竞争激烈的社会中，冲突是一种普遍存在的现象。
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
在震惊一时的“达娃之争”中，冲突管理起到了决定性的作用。
本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景，用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析，并提出了相应的应对策略。
关键词：达娃之争 冲突 策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-076-021 达娃事件背景1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。
于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。
2 达娃合资冲突进程从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。
但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。
这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。
2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：第一个阶段，经营权争夺阶段。
在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。
达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
从“达娃之争”看合资公司风险控之大成张玉成律师制
从“达娃之争”看合资公司风险控制原文载于《中国经营报》，作者是中国经营报记者何勇。
本文以达娃之争为案例，揭示了合资公司的诸多法律风险及防范的问题。
因笔者是娃哈哈集团与宗庆后的代理人之一，本篇文章有采访大成张玉成律师的内容，转载如下：风险之一：商标权之争达能：合资公司才能独家享有商标使用权。
娃哈哈：依据在国家商标局备案的合同，对中方使用商标没有限制。
事件过程：1996年2月，娃哈哈和达能签署了“娃哈哈”《商标转让协议》，但由于当时国家商标局对该项转让申请并没核准，娃哈哈方面认为有理由理解该协议已经终止，而达能方面却要求继续履行商标转让协议，双方以此向杭州仲裁委员会提出关于《商标转让协议》的仲裁。
大成律师事务所高级合伙人、娃哈哈及宗庆后的代理人钱卫清律师及张玉成律师表示，达娃之间的《合资经营合同》与《商标转让协议》都是合法有效的，但在两份合同的履行过程中，和娃哈哈商标转让过户的报批过程中，商标转让被国家商标总局驳回。
尽管商标转让协议仍然是合法有效的，但娃哈哈商标转让存在法律上的履行不能。
本案中商标权纠纷提醒企业对外签约时，要特别注意合同是否有待相关部门或其他第三方批准，充分考虑未能获得批准后的法律后果及其救济方法。
达娃之争中的商标权问题，也给合资公司的商标权的约定及其法律风险敲响了警钟。
首先在商标权出资的风险方面，注册商标可以依法用来出资入股，其出资方式一般包括以商标权本身和以一定年限内的商标许可使用权作为出资。
以商标权本身作为出资的主要是商标转让，但这种投资方式存在的问题是：注册商标转让本身具有一定的不确定性。
因为我国的《公司法》和《外商投资企业法》都确立了分期缴纳出资的制度，允许股东在公司成立后的一段期限内逐步缴足出资。
而且，在实际操作中，商标权也都是在公司成立后才办理转让手续，在这种情况下，公司可能已经成立并运营，但在公司成立后办理缴资的过程中，作为出资的注册商标却可能因为商标局不予核准转让而无法实现出资“到位”。
娃哈哈与达能事件反思
另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿 起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过 程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、 向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃 哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对 外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的 时候主动对达能提起诉讼。 “达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一 中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等 上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运， 除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族 自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功， 提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立 起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业 合资合作中处于有利地位。
宗庆后曾说：“现代企业无神化，我们现 在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成 功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力， 综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企 业，需要非常道和平常心。”
谢谢大家！
“达娃”事件反思
一、事回顾
二、“达娃”之争需要思考的几个问题
三、“达娃”之争应吸取的教训
四、与达能“分手”的娃哈哈
事件回顾
一、背景
二、起因
三、经过
“达娃”之争中需要思考的几个问题
（一）合资前是否要考虑好合作目的
（二）合资前是否要进行全面而深入的调查
（三）合资中是否一定要注意保护民族自有品牌
“达娃”之争应吸取的教训
达娃之争
启示
• 企业在签订协议的时候尽可能将发生纠纷之后的管辖与仲 裁约定适应中国的法律，或者是由中国的法院来管辖。 • 面对国外的诉讼，有效的运用中国的法律制度，同时也要 了解国际的规则和国外的法制度。
达娃之争被称为改 革开放30年来影响最大 的国际商战，从双方企 业的掌门人，到中法两 国元首都参与到这场商 战中。29场诉讼战役背 后，达能与娃哈哈为中 国企业家上演了一场经 典商战案例。
达娃之争事件背景
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出 资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资 公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合 作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公 司里分得了30多亿利润。
国际争端的解决途径：
协商 调解 仲裁 司法诉讼
“达娃之争”的解决途径（司法诉讼） 达娃之争”的解决途径（司法诉讼）
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。此 后，双方进行了数十起国内外官司战。 截至2009年5月，官司战中娃哈哈以23∶0领先达能。
“达娃之争”的解决途径（调解） 达娃之争”的解决途径（调解）
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范 易谋发现，娃哈哈集团董事长宗庆后在合资公司 之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资 公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚 的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走 了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求 用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了 达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司 的全面诉讼。
2007年12月 2008年 2007程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其 投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价 格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
从达娃之争看中国企业跨国合作中的问题
收 稿 日期 ：２ １ Ｏ — １ ０１ ５ Ｏ
作 者简 介 ： 蔚 （ ９ ７ ） 女 ， 京 市 人 ， 京 经 济 管 理 职业 学 院 工 商 管 理 系 副 教 授 。 张 １５ ， 北 北
第２ ６卷 第 ２期 总 第 ９ ３期 ２ １ ０ １年 ６月 合 资 公 司 ， ２ ０ 年 的生 产 规 模 及 收 益 已 与 合 资 企 业 相 当 ， 资 产 达 ５ 亿 元 、 润 １． 在 ０６ 总 ６ 利 Ｏ ４亿 元 。宗 庆 后 认 为 ， 果 收购 完 成 ， 能将 在 中 国食 品 饮 料 行 业 形 成 事 实 上 的垄 断 。 如 达
２０ ０ ７年 ４月 ９日 ， 能集 团 致 信新 浪 财 经 ， 出对 事 件 的三 点 态 度 。 达 提
２０ 年 ４ １ ０７ 月 ０日 ， 哈 哈集 团 向新 浪 财 经 发 来 娃 哈 哈 全 体 职 工 声 明 、 国经 销 商 代 表 声 明 、 国 销 售 将 娃 全 全
士声明 ， 援宗庆后 。 声 ２０ ０ ７年 ４月 ｌ １ 达 能 集 团在 上 海 举 行 新 闻发 布会 ， 已 于 ４月 ９日正式 向 娃 哈 哈 掌 门人 发 出“ ０天 限 １ ３， 称 ３
应 或 规 模 优 势 达 到 最 大 ， 购 各 方 的 经 营 理 念 、 化 、 益 的 整 合 因 而 变 得 至关 重 要 。近 年 来 有 多 起 因 整 合 并 文 利 不 力 导致 不 欢 而 散 的并 购 案 例 ， 中 娃 哈 哈 与 达 能 由 合 作 到 分 手 的 案 例 堪 称 典 型 。 ２０ 其 ０ ７年 ～ ２ ０ ０ ９年 ， 能 达 在 中国遭遇“ 哈 哈滑铁卢”历 时两年半 ， 讼 ３ 娃 ， 诉 Ｏ余 起 ， 后 以 和 解 结 束 。本 文 描 述 了 达 能 与 娃 哈 哈 复 杂 纷 最
达 娃 之 争
起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。
2000年娃哈哈集团改制后股权关系
并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
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并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。
走进“达娃之争”剖析中外合资的局部弊端———林志殊
走进“达娃之争”，剖析中外合资的局部弊端----行业垄断与海外扩张的研究（2009）——林志殊摘要:近年来，中国坚持对外开放，在招商引资时全面优惠海外集团。
随着中国加入WTO以后，中国对外施行宽松政策，外资纷纷涌进中国市场。
本课题以“达娃之争”为起点，研究达能集团与中国企业的合资情况，发现达能涉及中国多个行业，垄断了市场，并给这些企业带来了不少损失。
后来在调查其他合资企业时也发现了大量类似的情况。
然而，国内立法工作不够完善，国民的法律意识薄弱，对品牌价值，国家经济安全以及企业自我保护意识的法律武器不了解。
这也提醒我们，中国的立法工作必须加以完善，中国引进外资政策需要适当的调整。
立法控制外资垄断中国市场时很有必要的。
了解完中国“引进来”的情况后，我也对国内企业的海外扩张情况做了些探究。
结果发现海外扩张的状况不容乐观。
后来，我对这些企业进行了调查，发现有的企业进行海外扩张是为了品牌炒作而导致亏损，有的企业是不具备海外扩张的条件而冒然并购海外企业导致亏损等等。
为此，我们也为那些走海外扩张的企业提出了一些建议，希望日后能够尽量减少企业的损失。
关键词:达娃之争行业垄断海外扩张剖析建议1 前言改革开放以来，中国的经济突飞猛进！自从施行宽松政策以后，大量的外资企业涌进了中国市场，为贫瘠的中国带来了巨大的资金和先进的技术。
但是，引进外资，弊端难料，不少外资企业利用中国迫切需要资金、法律不完备、企业自我保护意识差等原因，对中国本土品牌进行掠夺性并购或合资，甚至对本土行业构成了垄断行为。
在“达娃之争”中（法国达能集团与中国杭州娃哈哈集团关于“娃哈哈”商标的争夺战。
），我们看到了外资并购的鹰爪紧紧抓住中国民族品牌不放，而中方也竭力保护民族品牌。
关注“达娃之争”，就是关注中国企业的发展之路！“达娃之争”最终将胜负如何呢？“娃哈哈”民族品牌能否保住呢？中国企业在与外资合作时应该如何把握好标尺呢？带着一系列问题，我开始了本课题的研究性学习。
达娃之争案例分析
“达娃之争”结局
• 2009年9月30日,长达两年之久的“达娃之争”在一片寂静 中达成了和解,达能和娃哈哈双方联手宣布达成友好和解方 案,达能将把在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权 出售给娃哈哈,此次转让股权,达能将得到大约3亿欧元(约 4.371亿美元)的转让款，和解协议执行完毕后,双方将终止 与纠纷有关的所有法律程序 ，至此，达能、娃哈哈13年的 合作画上句号。
“达娃之争”的过程
2007年5月达娃官司
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。同年提
起国际仲裁申请，声称娃哈哈“滥用娃哈哈标签”等问
题。 2007年12月-2008年4月达娃和谈
在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能 要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元 人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计 算，被娃哈哈拒绝。
达娃之争结局2009年9月30日长达两年之久的达娃之争在一片寂静中达成了和解达能和娃哈哈双方联手宣布达成友好和解方案达能将把在各家达能娃哈哈合资公司中的51的股权出售给娃哈哈此次转让股权达能将得到大约3亿欧元约4371亿美元的转让款和解协议执行完毕后双方将终止与纠纷有关的所有法律程序至此达能娃哈哈13年的合作画上句号
爽歪歪
啤儿茶爽
红/绿茶
AD钙奶
营养快线
娃哈哈 八宝粥矿泉水 Nhomakorabea非常可乐 乳娃娃
达能集团简介
• 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一， 总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著 名的食品和饮料集团之一 。达能集团历史悠久，规模强 大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜 乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球 市场销量排名均名列前茅。 • 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的 业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品 行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE （达能）、LU和EVIAN（依云）等。 • 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集 团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类 行业前六名之一。
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“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分
析
“达娃之争”
——跨文化商务之间的冲突一、案例简介
2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？
从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
事实上，1996年，娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。
为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达能合资公司使用，双方对此也再无异议。
但在2006年强行收购风波引起一系列争议之后，达能方面提出，1996年的《装让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。
为此，娃哈哈集团申请仲裁。
2007年12月6日，杭州仲裁委员会做出裁决，裁定《商标转让协议》已经于1999年12月终止，“娃哈哈”商标权不归属合资公司。
宗庆后在致法国达能集团董事长小里布老生及各位董事的公开信中提到，法国达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。
而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。
从开始到最后，达能一直主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，刚开始宗用“情感”
回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，以致使自己处在不利地位，最后在律师的帮助下，才一步步由被动变为主动，最终以21：0赢得这场战争。
二、案例分析
1、文化冲突的体现
(1)精神文化冲突
竞争取向VS 合作取向
达能在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略，并且把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
这充分体现了达能的竞争取向。
而娃哈哈一直保持友好协作态度，努力为合资公司谋福利。
（2）制度文化冲突
A．法治VS 人治
从开始到最后，达能一直利用法律的武器，主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，而宗庆后只是用“情感”回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，结果却不是理想。
这充分说明了达能重视权威，具有法治倾向，而作为中国本地土生土长的企业则往往注重人伦情谊，法律意识淡薄。
B．恪守自我VS 企业自我消融
从1996年达能与娃哈哈集团合资后，娃哈哈集团便在宗庆后的带领下，始终恪守自我，并没有在与达能合资后改变自己的管理模式。
而达能方面也并没有因为中国文化的影响而改变自己。
在这一点上，双方都坚守恪守自我的原则，也正是因为这一点，造成双方后来的许多纠纷。
（3）行为文化冲突
任务倾向VS 关系倾向
从2000年起，达能大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，目的就是为了实现自己的战略目标，提高自己企业的实力，为了达到这一目的，屡屡对娃哈哈造成威胁。
而娃哈哈并没有采取反击措施，而是顾全大局，维护情面和关系，这说明达能具有较强的任务倾向，而娃哈哈则具有较强的关系倾向。
2、“达娃之争”给本土企业的启示
由以上文化冲突的分析，我们可以看出达能为了达到自己进一步的扩张战略，提高自己企业的实力，积极使用法律手段，而娃哈哈则始终以关系为导向，顾全大局，保持友好协作态度，直到达能得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权，这才导致他们之间的合作“高调”地破裂。
众所周知，竞争、协作、回避、迁就、妥协是解决文化冲突的有效途径。
作为拥有民族品牌的本土企业在与外资合作时，应该从这次事件中得出一些启示，杜绝类似事件的发生，争取品牌发展、中外合作愉快的双赢结果。
(1) 本土企业与外资的合作应以相互尊重、平等互利、优势互补为原则。
宗庆后事后感慨达能与娃哈哈正是没有遵守以上原则，才导致事态愈发严重。
媒体将宗庆后与达能的反目戏称为“中国式离婚”，双方在“婚姻关系”存续的合资期间，各自有过“背叛”对方的行为。
现在走到了“离婚”的地步，不禁让人疑惑双方的“感情基础”，即建立合作关系的最初，二者要相互尊重，相敬如宾，不能仅仅为一场各取所需的交易，关系漠然，甚至可以不择手段与对方争夺利益。
(2)注意文化的作用。
企业文化融合对合资公司来说是至关重要的方面；管理者的管理风格也尤其收到自己民族文化的影响，在著名管理大师（Greert Hofstede）格尔特霍夫斯泰德的研究中，他指出名族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大作用。
所以中法方管理者应高度重视两国的文化差异，避免因两人文化背景不同造成的冲突。
(3) 对并购风险应引起足够的重视。
据调查得，国际上并购完全成功的只占到并购总量的30%左右。
本土企业在不熟悉国际商业规则的情况下，面对已做好长远谋略的强大的外资，难免面临并购失败的风险。
因而在并购前，本土企业应做好防范风险的各项准备。
应对并购风险引起足够的重视，规避风险，可以通过保证承诺、先决条件、赔偿责任等合同条款设计将合作失败的损失最小化。