达娃之争

“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分

析

“达娃之争”

——跨文化商务之间的冲突一、案例简介

2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。

在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？

从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。

2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。

事实上，1996年，娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达能合资公司使用，双方对此也再无异议。但在2006年强行收购风波引起一系列争议之后，达能方面提出，1996年的《装让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。为此，娃哈哈集团申请仲裁。2007年12月6日，杭州仲裁委员会做出裁决，裁定《商标转让协议》已经于1999年12月终止，“娃哈哈”商标权不归属合资公司。

宗庆后在致法国达能集团董事长小里布老生及各位董事的公开信中提到，法国达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。

从开始到最后，达能一直主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，刚开始宗用“情感”

回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，以致使自己处在不利地位，最后在律师的帮助下，才一步步由被动变为主动，最终以21：0赢得这场战争。

二、案例分析

1、文化冲突的体现

(1)精神文化冲突

竞争取向VS 合作取向

达能在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略，并且把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。这充分体现了达能的竞争取向。而娃哈哈一直保持友好协作态度，努力为合资公司谋福利。

（2）制度文化冲突

A．法治VS 人治

从开始到最后，达能一直利用法律的武器，主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，而宗庆后只是用“情感”回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，结果却不是理想。这充分说明了达能重视权威，具有法治倾向，而作为中国本地土生土长的企业则往往注重人伦情谊，法律意识淡薄。

B．恪守自我VS 企业自我消融

从1996年达能与娃哈哈集团合资后，娃哈哈集团便在宗庆后的带领下，始终恪守自我，并没有在与达能合资后改变自己的管理模式。而达能方面也并没有因为中国文化的影响而改变自己。在这一点上，双方都坚守恪守自我的原则，也正是因为这一点，造成双方后来的许多纠纷。

（3）行为文化冲突

任务倾向VS 关系倾向

从2000年起，达能大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，目的就是为了实现自己的战略目标，提高自己企业的实力，为了达到这一目的，屡屡对娃哈哈造成威胁。而娃哈哈并没有采取反击措施，而是顾全大局，维护情面和关系，这说明达能具有较强的任务倾向，而娃哈哈则具有较强的关系倾向。

2、“达娃之争”给本土企业的启示

由以上文化冲突的分析，我们可以看出达能为了达到自己进一步的扩张战略，提高自己企业的实力，积极使用法律手段，而娃哈哈则始终以关系为导向，顾全大局，保持友好协作态度，直到达能得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权，这才导致他们之间的合作“高调”地破裂。众所周知，竞争、协作、回避、迁就、妥协是解决文化冲突的有效途径。

作为拥有民族品牌的本土企业在与外资合作时，应该从这次事件中得出一些启示，杜绝类似事件的发生，争取品牌发展、中外合作愉快的双赢结果。

(1) 本土企业与外资的合作应以相互尊重、平等互利、优势互补为原则。宗庆后事后感慨达能与娃哈哈正是没有遵守以上原则，才导致事态愈发严重。媒体将宗庆后与达能的反目戏称为“中国式离婚”，双方在“婚姻关系”存续的合资期间，各自有过“背叛”对方的行为。现在走到了“离婚”的地步，不禁让人疑惑双方的“感情基础”，即建立合作关系的最初，二者要相互尊重，相敬如宾，不能仅仅为一场各取所需的交易，关系漠然，甚至可以不择手段与对方争夺利益。

(2)注意文化的作用。企业文化融合对合资公司来说是至关重要的方面；管理者的管理风格也尤其收到自己民族文化的影响，在著名管理大师（Greert Hofstede）格尔特霍夫斯泰德的研究中，他指出名族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大作用。所以中法方管理者应高度重视两国的文化差异，避免因两人文化背景不同造成的冲突。

(3) 对并购风险应引起足够的重视。据调查得，国际上并购完全成功的只占到并购总量的30%左右。本土企业在不熟悉国际商业规则的情况下，面对已做好长远谋略的强大的外资，难免面临并购失败的风险。因而在并购前，本土企业应做好防范风险的各项准备。应对并购风险引起足够的重视，规避风险，可以通过保证承诺、先决条件、赔偿责任等合同条款设计将合作失败的损失最小化。