PMBOK学习笔记--8.项目质量管理
pmbok项目管理知识重点笔记
pmbok项目管理知识重点笔记【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目治理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目治理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目治理学会（PMI）提出的一个涵盖面专门广的项目治理知识体系，内容包括项目治理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地说明知识体系中的那些术语，它只提供了项目治理的一种正确思路和治理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，专门是美国人的思维方式来看待项目治理问题的，因此我们在学习过程中要适应他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望制造一个良好的环境给项目团队。
PMI专门重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识治理的基础。
项目治理是治理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常差不多上偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为制造某项专门产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的终止。
当项目目标达到时，项目也就终止了。
假如项目目标明显无法完成时，一样来说项目会终止。
一次性一样不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境阻碍。
1.2.2专门( Unique )项目所进行的差不多上往常没有进行过的情况，因而是专门的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范畴专门大，依旧会是专门的。
例如办公楼差不多建筑了成千上万座，但其中每一座差不多上专门的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
pmbok知识点
pmbok知识点PMBOK知识点概述PMBOK，即项目管理知识体系，是指由美国项目管理学会（PMI）制定的一套标准和方法论，用于指导项目管理的实践。
PMBOK知识体系包含了项目管理的核心知识领域和过程组，旨在提供一种规范和标准化的方法来管理项目，确保项目的成功实施。
本文将围绕PMBOK知识点展开，介绍项目管理的关键概念和方法，帮助读者更好地理解和应用PMBOK知识体系。
一、项目管理的核心知识领域1.项目整合管理项目整合管理是指将各个项目管理过程和活动有机地整合在一起，确保项目的顺利执行和交付。
它包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段，通过制定综合的项目管理计划，协调各个项目组成部分之间的关系，确保项目达到预期的目标和效果。
2.项目范围管理项目范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目团队和利益相关方对项目的期望和需求达成一致。
它包括项目需求收集、需求分析、范围定义、范围确认和范围控制等过程，通过明确项目的范围边界和可交付成果，确保项目在约定的范围内完成。
项目时间管理是指制定项目的时间计划，合理安排项目的工作活动和里程碑，确保项目在规定的时间内完成。
它包括项目活动定义、活动排序、活动持续时间估计、进度编制和进度控制等过程，通过有效地管理项目的时间资源，确保项目按计划进行。
4.项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和控制项目的成本，确保项目在可接受的成本范围内完成。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本效益分析等过程，通过合理的成本管理措施，确保项目的经济效益和财务可行性。
5.项目质量管理项目质量管理是指制定项目的质量策划和控制项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求和客户期望。
它包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，通过建立质量标准和质量控制措施，确保项目的质量达到预期水平。
6.项目资源管理项目资源管理是指有效地管理和利用项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、设备资源等，以支持项目的顺利进行。
PMP学习总结6】第8章 项目质量管理
第8章项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
项目质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。
无论什么项目，未达到质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果.例如：为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，可能导致利润下降、项目风险増加，员工疲劳、出错或返工；为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。
质量与等级质量作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。
精确度与准确度精确是对精密程度的度量。
准确是对正确性的评估。
精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。
现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：客户满意：了解、评估、定义和管理要求。
“符合要求” 和“适合使用”结合起来。
预防胜于检查：质量应该被规划和设计，并且过程中被建造出来（而不是被检查出来）。
持续改进：由休哈特提出并经戴明完善的PDCA循环是质量改进的基础。
常用的过程改进模型包括马尔科姆波多里奇模型、OPM3和CMMI。
管理层的责任：85/15原则。
（计算题）质量成本：质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。
一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力，非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。
几个质量管理大师及观点：戴明：戴明环、质量管理十四条（又叫戴明十四法，指出管理层的责任）、持续改进、预防胜于检查。
朱兰：强调质量是适合使用，提出质量与等级的区别，质量管理三部曲（规划、控制、改进）克劳斯比：强调质量是符合要求，提出零缺陷，质量用非一致性成本衡量，质量是免费的。
第八章-Project-quality-management项目管理知识体系(PMBOK)英文第六版
Cause-and-Effect Diagram
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Design for X (DfX)
• Design for X (DfX) is a set of technical guidelines that may be applied during the design of a product for the optimization of a specific aspect of the design.
• Project Quality Management also supports continuous process improvement activities as undertaken on behalf of the performing organization.
• The Project Quality Management processes are:
– Confirm that the quality processes are used and that their use meets the quality objectives of the project, and
– Improve the efficiency and effectiveness of processes and activities to achieve better results and performance and enhance stakeholders’ satisfaction.
– Quality standards that will be used by the project; – Quality objectives of the project; – Quality roles and responsibilities; – Project deliverables and processes subject to quality review; – Quality control and quality management activities planned for the
自考本科项目管理项目质量管理笔记整理
项目质量管理-04项目特性开发措施: 工序能力分析措施；流程图、决策树措施；质量功能展开措施第一章现代项目质量导论1.质量: 一组固有特性满足规定旳程度。
理解: ①固有特性是指在某物中本来就有旳, 是产品、过程或体系旳一部分,尤其是那种永久旳特性。
②规定是指明示旳、一般隐含旳必须履行旳需求或期望。
③质量不仅是产品质量, 也可以是某项活动或过程旳工作质量, 还可以是质量管理体系运行旳质量；④质量所反应旳是“满足规定旳程度”, 而不是反应为“特性总和”⑤质量是动态旳；⑥质量具有相对性。
2.影响项目质量旳原因: 人、机、料、法、环。
人将对项目质量产生最直接最重要旳影响, 对于项目质量旳影响程度取决于人旳素质和质量意识。
3.机械设备对项目质量旳影响: 一类是构成项目自身旳机械设备；一类是项目形成过程中使用旳各类机具设备仪器等。
4.材料: 使用不合格材料是产生质量问题旳本源之一。
在项目进行过程中, 加强对材料旳质量控制, 杜绝使用不合格材料是项目质量管理旳重要内容5.根据性质, 影响项目质量旳原因分为：偶尔原因（随机发生, 不可防止、影响较小）、系统原因（非随机发生, 可防止、影响较大）6.项目质量旳特点：①影响原因多, ②项目目旳旳制约性, ③质量旳变异性, ④评价措施旳特殊性。
7.项目质量旳变异性是指质量指标旳不一致性。
8.休哈特和道奇是将数理记录措施引入质量管理旳先驱者, 也是记录质量控制理论旳创始人。
9.全面质量管理TQM旳基础是SQC。
两者不能偏离, 专业技术和管理技术同等重要10.提出全面质量管理旳代表人物: 美国旳旳费根保姆和朱兰。
全面质量管理旳关键是“三全”旳管理: ①全面旳质量管理, 不仅包括产品质量, 还包括服务质量和工作质量。
②全过程旳质量管理；③全员参与旳质量管理。
“三全”管理实质就是对质量旳系统管理。
11.质量保证理论: 朱兰博士指出, 质量保证就是对产品质量实行担保和保证。
12.产品质量责任理论：明确产品质量旳责任者, 并使其承担起对应旳质量责任, 同步对产品旳质量实行监督。
PMBOK指南分章练习题-第8章
第 8 章项目质量管理1. 谁对项目的质量负责最终责任？（）A. 项目工程师B. 项目经理C. 质量经理D. 团队成员2. 下列关于属性抽样和变量抽样的说法都是正确的，除了（）A. 如果检查者关心的只是产品质量合格或不合格，应该使用属性抽样B. 如果检查者关心产品质量在大多程度上合格，应该使用变量抽样C. 属性抽样的结果为合格或不合格，变量抽样的结果为在连续量表上实际所处的位置D. 变量抽样和属性抽样之间没有任何联系3. 项目经理关注项目能够满足进行该项目的本来需求的程度，项目经理在做（）A. 整合管理B. 时间管理C. 质量管理D. 范围管理4. 通常在哪个过程审查已批准的变更请求的执行情况，做出接受或拒绝的决定？（）A. 规划质量管理B. 实施质量保证C. 控制质量D. 实施整体变更控制5. 关于质量的说法，下列哪项是正确的？（）A. 质量偏低不是问题，等级偏低是个问题B. 质量是一系列内在特性满足要求的程度C. 质量中明确或隐含的需求是需求开发的依据D. 质量决定着项目产品的功能多少6. 以下哪项是对质量审计的正确描述？（）A. 质量审计是规划质量管理过程的工具与技术B. 质量审计是控制质量过程的工具与技术C. 质量审计是实施质量保证过程的工具与技术D. 质量审计是改进质量过程的工具与技术7. 质量控制由谁来实施？（）A. 项目团队成员B. 质量控制部门C. 高级管理层D. 职能部门经理8. 以下哪项最好地描述了质量与等级？（）A. 低等级和低质量通常是设计意图B. 低等级通常是设计意图，而低质量通常是执行不当造成的C. 低质量通常是设计意图，而低等级通常是执行不当造成的D. 低等级和低质量通常都是执行不当造成的9. 实施质量保证过程的输入包括（）A. 工作绩效报告B. 工作绩效信息C. 质量控制测量结果D. 质量核对单10. 质量审计的目标包括以下所有，除了（）A. 总结质量管理的经验教训B. 识别谁应该对质量问题负主要责任C. 识别有效的质量管理做法D. 确定对质量政策的遵守程度11. 在下列哪个阶段识别与项目有关的质量标准，并且决定将如何达到这些标准？（）A. 启动阶段B. 规划阶段C. 执行阶段D. 监控阶段12. 下列关于质量测量指标和质量核对单，不正确的是（）A. 质量测量指标不仅包括待测量的指标，也包括测量方法，而质量核对单则是用来核实所要求的一系列步骤是否已经执行的清单B. 质量测量指标允许有一定的变动范围，而质量核对单通常是关于“是”或“否”的选择C. 质量测量指标用于考察质量合格与否；而质量核对单用于考察质量合格或不合格的程度D. 质量测量指标即用于实施质量保证过程，也用于控制质量过程；而质量核对单通常只用于控制质量过程13. 项目经理想要分析可用于达成既定目标的一系列步骤以及每个步骤可能出现的问题，并制订应急计划。
PMP项目管理：PMBOK第8章项目质量管理
1、当⼀个过程处于控制之中，你想对此过程作什么？A、不应该调整该过程B、可以调整该过程达到连续改进C、为了连续改进质量应该不断调整该过程D、应该定期调整该过程2、鱼⾻图可以帮助A、了解过去的结果B、组织思维、激发思考C、确定过程是否失去控制D、对问题进⾏优先排序3、监控质量达标的直接责任由谁承担？A、委派到项⽬团队的项⽬⼯程师B、项⽬经理C、每位职能经理D、质量经理4、⼤多质量问题的起因是：A、员⼯不关⼼B、员⼯缺乏激励C、管理层不重视D、规范有问题5、⽬标坚定不移是持续改进的⼀个核⼼概念，以下所列不是“⼀个⽬标坚定不移的组织”应该包含的成因是：A、组织⽬标和前景展望已形成⽂件并且⼴泛传播B、⼀套战略、策略计划C、所有组织⼈员都认识到组织的⽬的、前景、⽬标以及在实现⽬标的过程中他们所起的作⽤D、负责向⾼层管理汇报的质量保证和控制部门6、质量计划和质量系统的区别在于：A、质量计划是针对单⼀的产品、项⽬、服务或合同制定的B、质量系统是针对单⼀的产品、项⽬、服务或合同制定的C、质量系统由⼀个单独的组织实体使⽤，通常是质量保证部门D、质量计划不属于组织管理系统的⼀部分7、质量控制通常由-----执⾏A、质保⼈员B、项⽬团队C、操作⼈员D、项⽬管理8、质量计划编制的时候，应该由谁通知项⽬⼲系⼈质量政策？A、组织领导B、项⽬经理C、项⽬团队D、职能经理9、以下哪项是建⽴质量保证过程的主要⽬标？A、完整的检查表B、过程调整C、质量改进D、质量管理计划10、担保成本是以下哪种成本的范例？A、内部失败成本B、评估成本C、外部失败成本D、客户满意成本11、在属性抽样中：A、结果可能吻合，也可能不吻合B、可以采⽤评估吻合度的连续等级给出结果打分C、强调常态过程偏差D、着重于确定结果是否处理特定的控制极限内12、 ISO 9000标准：A、说明如何⽣产品B、规定实施质量系统的细节C、为质量系统提供框架D、提供过程要求保证为客户提供优质产品13、以下哪项属于质量控制的输出？A、统计抽样B、质量管理计划C、⼯作结果D、过程调整14、统计抽样法可以确定项⽬的某个元素和产品是否符合要求。
【PMP学习笔记】第8章 项目质量管理
第8章项目质量管理1. 项目质量管理需兼顾项目管理与项目产品两个方面。
2. 质量是一系列内在特性满足要求的程度；等级是对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类。
3. 质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。
4. 精确不同于准确。
精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小；而准确是指测量值非常接近实际值。
5. 现代质量管理与项目管理相辅相成，都认识到：客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层的责任。
6. 质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。
一. 规划质量1. 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
2. 规划质量输入：范围基准、干系人登记册、成本绩效基准、进度基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产3. 规划质量工具：成本效益分析、质量成本、控制图、标杆对照、实验设计、统计抽样、流程图、专有的质量管理方法、其他质量规划工具4. 规划质量输出：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、项目文件（更新）5. 成本绩效分析：达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。
对每个质量活动进行商业论证，就是要比较其可能成本与预期效益。
6. 质量成本（COQ）包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。
7. 失败成本又称劣质成本，分为内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。
8. 一致性成本：在项目期间，用于防止失败的费用，包括预防成本（生产合格产品）和评价成本（评定质量）9. 非一致性成本：在项目期间和项目完成后，用于处理失败的费用，包括内部失败成本和外部失败成本10. 控制图用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
控制图有3类常用界限：规格上限和下限、控制上限和下限、计划值或目标值。
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：1.项目整体管理项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。
它是一项综合性、全局性的工作。
其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。
人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
项目整体管理包括：制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。
项目范围管理由以下主要过程组成：范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构〔Work Breakdown Structure，WBS〕；范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；范围变更控制——控制项目范围的变更；对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。
PMBOK学习笔记--8.项目质量管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目质量管理的思维导图：项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
规划质量管理过程关注工作需要达到的质量；（标准）管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。
（执行）控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。
（验证）项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。
无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果。
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000）[18]。
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。
预防胜于检查。
最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。
“ 预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；“ 属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；“ 公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
质量成本(COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求（预防成本）、为评价产品或服务是否符合要求（鉴定成本），以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本（失败成本）。
敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。
小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。
客户满意。
了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。
这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。
8.1 规划质量管理What：是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。
PMBOK知识体系项目管理学习笔记
PMBOK知识体系项目管理学习笔记一、导言项目管理是现代组织中不可或缺的一部分。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）知识体系是项目管理领域中的权威标准，旨在帮助项目经理和团队成员有效地管理项目。
本文将探讨PMBOK知识体系的关键概念和过程，旨在提供项目管理学习的基础。
二、项目管理概述1. 项目与运营管理的区别在项目管理中，项目被定义为为了实现特定目标而进行的一系列临时性工作。
与之相比，运营管理则是指组织的日常运作和业务流程。
项目管理强调目标导向和一次性任务，而运营管理注重稳定性和持续性。
2. 项目生命周期项目生命周期是指项目从开始到结束的各个阶段。
一般包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的目标和交付物，项目团队在每个阶段都需要进行相关的活动和决策。
三、PMBOK知识领域1. 项目整合管理项目整合管理通过协调、整合项目中的各个方面来确保项目能够顺利实施。
它包括制定项目章程、项目计划、项目执行和控制等过程。
范围管理旨在确保项目的工作内容和交付物都得到明确定义和控制。
它包括需求收集、范围规划、范围定义和范围验证等过程。
3. 时间管理时间管理关注项目进度的安排和控制。
它包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间和进度控制等过程。
4. 成本管理成本管理旨在估算和控制项目的成本。
它包括制定项目预算、估算成本、控制成本和成本绩效等过程。
5. 质量管理质量管理旨在确保项目交付的产品和服务符合客户的要求和期望。
它包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
6. 人力资源管理人力资源管理旨在有效地管理项目中的人员。
它包括制定人力资源计划、组建项目团队、管理团队绩效和团队解散等过程。
7. 沟通管理沟通管理旨在确保项目的信息得到及时、准确地传递。
它包括制定沟通管理计划、传递项目信息、管理相关方沟通和监督沟通效果等过程。
风险管理旨在识别、评估和管理项目中的各种风险。
PMBOK学习笔记心得
PMBOK学习笔录心得一、归纳为增强学习我把十大知识领域项目管理过程组ITTO，47 个过程、 74 个可交付成就 142 个工具与技术、项目管理详细任务、项目管理计划与项目文件、项目章程与范围说明书进行总结。
二、十大知识领域+47 个过程项目管理过程组启动过程知识领域规划过程组执行过程组监控过程组扫尾过程组组拟定项目拟定项目管理计指导和管理项监控项目工结束项目或章程划目工作作阶段4. 项目整合管实行整体变更控制规范范围管理确认范围5. 项目范围管采集需求控制范围理定义范围创办 WBS规划进度管理控制进度定义活动6. 项目进度管摆列活动序次估量活动资源理估量活动连续时间拟定进度计划7.项目成本管理8.项目质量管理9.项目人力资源管理10.项目沟通管理规划成本管理控制版本估量成本拟定估量规划质量管理实行质量保证控制质量9． 1 规划人力资组建项目团队源管理建设项目团队管理项目团队规划沟通管理管理沟通控制沟通规划风险管理控制风险鉴别风险11. 项目风险管实行定性风险分析理实行定量风险分析规划风险对付12. 项目采买管规划采买管理实行采买监控采买结束采买理13. 项目相关人鉴别相关规划相关人管理管理相关人参控制相关人人与参加管理三、 ITTO 总结( 一 ) 启动过程组启动过程组知识领域输入工具与技术输出项目工作说明书专家判断项目章程商业论证指引技术拟定项目章程协议事业环境因素组织过程财富项目章程相关人解析相关人登记册采买文件专家判断鉴别相关人事业环境因素会议组织过程财富（二）规划过程组知识领域拟定项目管理计划规划范围管理采集需求定义范围创办 WBS 规划进度管理定义活动启动过程组输入工具与技术输出项目章程专家判断项目管理计划其余过程的输出会议事业环境因素组织过程财富项目管理计划专家判断范围管理计划项目章程会议需求管理计划事业环境因素组织过程财富范围管理计划访谈需求文件需求管理计划焦点小组需求追踪矩阵相关人管理计划指引式商议会项目章程集体创新技术相关人登记册集体决策技术问卷检查观察原型法标杆比较系统交互图文件解析范围管理计划专家判断项目范围说明书项目章程产品解析项目文件更新需求文件备选方案生成组织过程财富指引式商议会范围管理计划分解范围基础项目范围说明书专家判断项目文件更新需求文件事业环境因素组织过程财富项目管理计划专家判断进度管理项目章程解析技术事业环境因素会议组织过程财富进度管理计划分解活动清单范围基础转动式规划活动属性事业环境因素专家判断里程碑清单摆列活动序次估量活动资源估量活动连续时间拟定进度管理组织过程财富进度计划管理活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书事业环境因素组织过程财富进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估量事业环境因素组织过程财富进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书风险登记册资源分解结构事业环境因素组织过程财富进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动连续时间估量项目范围说明书风险登记册项目人员分配资源分解结构事业环境因素紧前关系绘图法项目进度网络图（ PDM）确立依赖关系项目文件更新提前量与滞后量专家判断活动资源需求备选方案解析资源分解结构公布的估量数据项目文件更新自上而下估量项目管理软件专家判断活动连续时间估量类比估量项目文件更新参数估量三点估量群里决策技术储备解析进度网络解析进度基准要点路径法项目进度计划要点链法进度数据资源优化技术项目日历建模技术项目管理计划更新提前量与滞后量项目文件更新进度压缩进度计划编制工具规划成本管理估量成本拟定估量规划质量管理规划人力资源管理组织过程财富项目管理计划专家判断成本管理计划项目章程解析技术事业环境因素会议组织过程财富成本管理计划专家判断活动成本估量人力资源管理计划类比估量估量依照范围基准参数估量项目文件更新项目进度计划自上而下估量风险登记册三点估量事业环境因素储备解析组织过程财富质量成本项目管理软件卖方招标解析集体决策技术成本管理计划成本汇总成本基准范围基准储备解析项目资本需求活动成本估量专家判断项目文件更新估量依照历史关系项目进度计划资源限制均衡资源日历风险登记册协议组织过程财富项目管理计划成本效益解析质量管理计划相关人登记册质量成本过程改进计划风险登记册七种基本质量工质量丈量指标具需求文件标杆比较质量核对单事业环境因素实验设计项目文件更新组织过程财富统计抽样其余质量规划工具会议项目管理计划组织图和职位描人力资源管理计划述活动资源需求人际交往事业环境因素组织理论组织过程财富专家判断会议规划沟通管理规划风险管理鉴别风险实行定性风险解析实行定量风险解析项目管理计划沟通需求解析沟通管理计划相关人登记册沟通技术项目文件更新事业环境因素沟通模型组织过程财富沟通方法会议项目管理计划解析技术风险管理计划项目章程专家判断相关人登记册会议事业环境因素组织过程财富风险管理计划文档审察风险登记册成本管理计划信息采集技术进度管理计划核对单解析质量管理计划假设解析人力资源管理计划图解技术范围基准SWOT解析活动成本估量专家判断活动连续时间估量相关人登记册项目文件采买文件事业环境因素组织过程财富风险管理计划风险概率和影响项目文件更新评估范围基准概率微风险矩阵风险登记册风险数据质量评估事业环境因素风险分类组织过程财富风险紧急性评估专家判断风险管理计划数据采集和展现项目文件更新技术成本管理计划定量风险解析和建模技术进度管理计划专家判断风险登记册事业环境因素组织过程财富风险管理计划悲观风险或威迫项目管理计划更新的对付策略风险登记册踊跃风险或机遇项目文件更新规划风险对付的对付策略应急对付策略专家判断项目管理计划自制或外购解析采买管理计划需求文件专家判断采买工作说明书风险登记册市场调研采买文件活动资源需求会议供方选择标准项目进度计划自制或外购决策规划采买管理活动成本估量改正央求相关人登记册项目文件更新事业环境因素组织过程财富项目管理计划专家判断相关人管理计划相关人登记册会议项目文件更新规划相关人管理事业环境因素解析技术组织过程财富（三）执行过程组启动过程组知识领域输入工具与技术输出项目管理计划专家判断可交付成就赞同的改正央求项目管理信息系工作绩效数据统指导与管理项目工作事业环境因素会议改正央求组织过程财富项目管理计划更新项目文件更新质量管理计划质量管理和控制改正央求工具过程改进计划质量审计项目管理计划更新实行质量保证质量丈量指标过程解析项目文件更新质量控制丈量结果组织过程财富更新项目文件人力资源管理计划预分配项目人员分配事业环境因素谈判资源日历组建项目团队组织过程财富招募项目管理计划更新虚假团队多标准决策建设项目团队管理项目团队管理沟通实行采买管理相关人参加人力资源管理计划人际关系技术团队绩效谈论项目人员分配培训事业环境因素更新资源日历团队建设活动基本规则集中办公认同与奖励人事测评工具人力资源管理计划观察和讲话改正央求项目人员分配项目绩效评估项目管理计划更新团队绩效谈论矛盾管理项目文件更新问题日记人际关系技术事业环境因素更新工作绩效报告组织过程财富更新组织过程财富沟通管理计划沟通技术项目沟通工作绩效报告沟通模型项目管理计划更新事业环境因素沟通方法项目文件更新组织过程财富信息管理系统组织过程财富更新报告绩效采买管理计划招标人会议选定的卖方采买文件建议书谈论技术协议供方选择标准独立估量资源日历卖方建议书专家判断改正央求项目文件广告项目管理计划更新自制或外购决策解析技术项目文件更新采买工作说明书采买谈判组织过程财富相关人管理计划沟通方法问题日记沟通管理计划人际关系技术改正央求更他日记管理技术项目管理计划更新组织过程财富项目文件更新组织过程财富更新（四）监控过程组启动过程组知识领域输入工具与技术输出项目管理计划专家判断改正央求进度展望解析技术工作绩效报告成本展望项目管理信息系项目管理计划更新统监控项目工作确认的改正会议项目文件更新工作绩效信息事业环境因素组织过程财富项目管理计划专家判断赞同的改正央求工作绩效报告会议更他日记实行整体改正控制改正央求改正控制工具项目管理计划更新事业环境因素项目文件更新组织过程财富确认范围项目管理计划检查查收可交付成就需求文件集体决策技术改正央求需求追踪矩阵工作绩效信息核实的可交付成就项目文件更新工作绩效数据控制范围项目管理计划偏差解析工作绩效数据需求文件改正央求需求追踪矩阵项目管理计划更新工作绩效数据项目文件更新组织过程财富组织过程财富更新控制进度项目管理计划绩效审察工作绩效信息项目进度计划项目管理软件进度展望工作绩效数据资源优化技术改正央求项目日历建模技术项目管理计划更新进度数据提前量与滞后量项目文件更新组织过程财富进度压缩组织过程财富更新进度计划编制工具控制版本项目管理计划争值管理工作绩效信息项目资本需求展望成本展望工作绩效数据竣工尚需绩效指改正央求标组织过程财富绩效审察项目管理计划更新项目管理软件项目文件更新储备解析组织过程财富更新控制质量项目管理计划七种基本质量工质量控制丈量结果具质量丈量指标统计抽样确认的改正质量核对单检查核实的可交付成就工作绩效数据审察已赞同的变工作绩效信息更央求赞同的改正央求改正央求可交付成就项目管理计划更新项目文件项目文件更新组织过程财富组织过程财富更新控制沟通项目管理计划信息管理系统工作绩效信息项目沟通专家判断改正央求问题日记会议项目管理计划更新工作绩效数据项目文件更新组织过程财富组织过程财富更新控制风险项目管理计划风险再评估工作绩效信息风险登记册风险审计改正央求工作绩效数据偏差与趋向解析项目管理计划更新储备解析组织过程财富更新会议控制采买项目管理计划合同改正控制系工作绩效信息统采买文件采买绩效审察改正央求协议检查与审计项目管理计划更新赞同的改正央求报告绩效项目文件更新工作绩效报告支付系统组织过程财富更新工作绩效数据索赔管理记录管理系统控制相关人参加项目管理计划信息管理系统工作绩效信息问题日记专家判断改正央求工作绩效数据会议项目管理计划更新项目文件项目文件更新组织过程财富更新（五）扫尾过程组启动过程组知识领域输入工具与技术输出项目管理计划专家判断最后产品、服务或成果移交结束项目或阶段查收的可交付成就解析技术组织过程财富更新组织过程财富会议项目管理计划采买审计结束的采买结束采买采买文件采买谈判组织过程财富更新记录管理系统四、 47 个过程定义项目管理过程知识领过程含义从前应完成以后要进行域组拟定一份正式赞同拟定项目章程整合启动项目或阶段的文无拟定项目管件，并记录能反响理计划相关人需要和希望的初步要求的过程对定义、编制、整拟定项目章合和协调所有子计指导与管理拟定项目管理计划整合规划程、鉴别干划所必需的行动进项目执行系人行记录的过程为实现项目目标而指导与管理项目工作整合执行执行项目管理计划拟定项目管监控项目工中所确立的工作的理计划作过程追踪、审察和调整拟定项目管整体改正控项目进展，以实现制，指导与理计划，指监控项目工作整合监控项目管理计划中确管理项目执导与管理项定的绩效目标的过行，拟定项目执行程，监控贯穿一直目管理计划审察所有改正请求，赞同改正，并管理对可交付成实行整体改正控制整合监控果、组织过程资监控项目工项目扫尾产、项目文档作（ Documentation ）和项目管理计划的改正的过程结束项目或阶段是结束所有项目管理结束项目或阶段整合扫尾过程组的所有活动范围核实无以正式结束项目或阶段的过程创办范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控拟定项目章采集需求、制项目范围的过规划范围管理范围规划程和拟定项定义范围、程，作用是在整个目管理计划创办 WBS项目中对如何管理范围供应指南和方向为实现项目目标而项目管理计采集需求范围规划定义并记录相关人划、鉴别干定义范围的需求的过程系人定义范围范围规划拟定项目和产品详采集需求拟定 WBS 细描述把项目可交付成就和项目工作分解成创办 WBS范围规划较小的、更易于管定义范围核实范围理的构成部分的过程正式查收项目已完拟定 WBS、确认范围范围监控成的可交付成就的控制范围控制质量过程督查项目和产品的其余领域变控制范围范围监控范围状态、管理范拟定 WBS更围基准改正的过程规划进度管理时间规划为规划、编制、管拟定项目章定义活动、理、执行和控制项程和拟定项摆列活动顺目进度而拟定政策鉴别为完成项目可定义活动时间规划交付成就需采纳的详细行动的过程鉴别和记录项目活摆列活动序次时间规划动间逻辑关系的过程估量每项活动所需估量活动资源时间规划资料、人员、设备或用品的种类和数量的过程依据资源估量的结估量活动连续时间时间规划果，估量完成单项活动所需工作时段数解析活动序次、持续时间、资源需求拟定进度计划时间规划和进度拘束，编制项目进度计划的过程督查项目状态以更控制进度时间监控新项目进展、管理进度基准改正的过程为规划、管理、花规划成本管理成本规划费和控制项目成本而拟定政策、程序和文档的过程对完成项目活动所估量成本成本规划需资本进行近似估算汇总所有单个活动拟定估量成本规划或工作包的估量成本，建立一个经批准的成本基准督查项目状态以更控制版本成本监控新项目估量、管理成本基准改正的过程鉴别项目及其可交付成就的质量要求规划质量管理质量规划和标准，并书面描述项目将如何证明吻合质量要求的过程目管理计划序、估量活动资源、估算活动连续时间、拟定进度计划、鉴别风险、实行定量风险解析拟定 WBS排序活动估量活动资定义活动源估量活动历定义活动时估量活动资拟定进度表源估量活动历进度控制时拟定进度表无定义活动、拟定项目章摆列活动顺程和拟定项序、鉴别风目管理计划险、实行定量风险解析估量活动资拟定成本预源算估量成本、控制成本拟定进度表拟定成本预无算实行质量保拟定项目管证、控制质理计划量、鉴别风险审计质量要乞降质拟定项目管量控制丈量结果，规划质量管理计划、实实行质量保证质量执行保证采纳合理的质理、控制质施整体改正量标准和操作性定量控制义的过程实行质量保拟定项目管证、确认范监测并记录执行质理计划、指围、拟定项控制质量质量监控量活动的结果，从导与管理项目管理计而评估绩效并建议目工作、史划、监控项必需改正上最整体变目工作、实更控制施整体改正控制、鉴别和记录项目角拟定项目管组建、建色、职责、所需技设、管理项人力资理计划、估规划人力资源管理规划能以及报告关系，目团队、估源算活动资并编制人员装备管算成本、识源、理计划别风险、管理建设项目团队、拟定项目管人力资确认同用人力资源规划人力资理计划、估组建项目团队执行并组建项目所需团算活动资源源管理、队源、估量活动时间、制定进度计划拟定估量提高工作能力、促规划人力资建设项目团队人力资执行进团队互动和改进源管理、实管理项目团源团队氛围，以提高施采买、组队项目绩效建项目团队追踪团队成员的表实行整体变现、供应反响、解组建项目团人力资更控制、更管理项目团队执行决问题并管理变队、建设项源新项目管理更，以优化项目绩目团队计划效确立项目相关人的拟定项目管管理沟通、规划沟通管理沟通规划信息需求，并定义理计划、识管理相关人沟通方法别相关人参加依据沟通管理计控制沟通、划，生成、采集、监控项目工拟定更新后管理沟通沟通执行发散、储蓄、检索作项目管理计及最后办理项目信划息的过程拟定项目管在整个项目生命周理计划、指监控项目工导和管理项控制沟通沟通监控期中对沟通进行监作、执行整目工作、管督和控制的过程体改正控制理相关人参与定义如何实行项目拟定项目章规划风险管理风险规划程、拟定项鉴别风险风险管理活动目管理计划、鉴别干系人实行定性、判断哪些风险会影规划风险管定量风险分鉴别风险风险规划响项目并记录其特析、规划风理征险对付、控制风险评估并综合解析风险的发生概率和影规划风险管定量解析、响，对风险进行优实行定性风险解析风险规划理、鉴别风规划风险应先排序，从而为后险对续解析或行动供应基础就已鉴别风险对项规划风险管理、鉴别风规划风险应实行定量风险解析风险规划目整体目标的影响险、实行定对进行定量解析性风险解析针对项目目标，制规划风险管监控项目风规划风险对付风险规划定提高机遇、降低理、鉴别风险、更新项威迫的方案和措施险目管理计划在整个项目中，实施风险对付计划、规划风险管追踪已鉴别风险、控制风险风险监控理、规划风无监测节余风险、识险对付别新风险和评估风险过程有效性拟定项目管理计划、收集需求、识记录项目采买决别风险、估实行、控规划采买管理采买规划策、明确采买方算活动资制、结束采法、鉴别潜伏卖方源、估量成购本、拟定进度计划、识别相关人实行采买采买执行获取卖方应答、选规划采买管控制采买择卖方并授与合同理、管理采买关系、监规划采买管监控项目工督合同绩效以及采作、实行整控制采买采买监控理、实行采取必需的改正和纠体改正控制购正措施结束采买确认某次采买活动规划采买管的所有工作和可交结束项目或结束采买采买扫尾理、实行采付成就均可查收，阶段购结束此次采买规划相关人鉴别所有受项目影管理、采集需求、规划响的人员或组织，拟定项目章质量管理、鉴别相关人相关人启动并记录其利益、参程、规划采规划沟通管与状况和对项目成购管理理、规划风功的影响险管理。
PMBOK 第五版 学习重点7-8章
基于贝塔分布
一种粗略估算方法 类比估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目成本估算 准确性基于参数模型的成熟度和数据的可靠性
参数估算
首先对单个WBS工作包进行估算 然后汇总上述细节性成本至更高层次（如控制账户）
是对工作组成部分进行估算的一种方法
自下而上估算
最终得出整个项目的总成本
是经过批准的，按时间段分配的项目预算
不含任何管理储配
只有通过正式的变更程序才能变更 成本基准
是不同进度活动经批准的预算的总和
在挣值管理中相当于PV线
按时间段分配成本基准，就得到一条S曲线
项目预算
应包含在成本基准中 应对“已知的未知”风险
基准以外，预算以内 应对“未知的未知”风险
应急储备 管理储备
储备分析
是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法 挣值管理 = EVM
因果图 又称鱼骨图 用来确定根本原因
责任 保修、业务流失...
流程图 又称过程图 显示一个或多个输出过程
核查表
又称：计数表
用于收集数据的查对清单 它合理排列各种事项，以便于有效地收集关于潜在质量的有用数据
帕累托图
用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，正常呈正态分布
直方图 不考虑时间对分布的变化的影响
自上而下估算 类比估算
通常在概念形成与启动阶段 用于可行性研究
精确度：-25% ~ +75% （~100%）
粗略级估算
通常在发生在计划编制阶段 一种自上而下的估算
精确度：-15% ~ +25%（~40%）
预算估算
估算精确度
详细估算
WBS估算 工程设计估算
PMBOK_教材笔记
PMBOK读书笔记第1 章引论项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是一部公认的项目管理专业标准。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。
1.1 PMBOK®指南的目的PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。
1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
管理一个项目通常要：识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：○范围○质量○进度○预算○资源○风险具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系表1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较表 1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
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导读：
本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目质量管理的思维导图：
项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
规划质量管理过程关注工作需要达到的质量；（标准）
管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。
（执行）
控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。
（验证）
项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。
无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果。
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000）[18]。
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。
预防胜于检查。
最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。
“ 预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“ 属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“ 公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
质量成本(COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求（预防成本）、为评价产品或服务是否符合要求（鉴定成本），以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本（失败成本）。
敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。
小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。
客户满意。
了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。
这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。
8.1 规划质量管理
What：是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。
Why：为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。
对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。
质量管理计划是项目管理计划的组成部分。
内容：
①描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
②描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：
①项目采用的质量标准；
②项目的质量目标；
③质量角色与职责；
④需要质量审查的项目可交付成果和过程；
⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动；
⑥项目使用的质量工具；
⑦与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
8.2 管理质量
What：是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
Why：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
When：本过程需要在整个项目期间开展。
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。
质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。
管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。
管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
“项目” 决策可以包括在不同执行情景或供应商中加以选择，“产品” 决策可以包括评估生命周期成本、进度、相关方的满意程度，以及与解决产品缺陷有关的风险。
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
质量审计通常由项目外部的团队开展。
质量审计目标可能包括（但不限于）：
好的方面：
识别全部正在实施的良好及最佳实践；
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
不好的方面：
识别所有违规做法、差距及不足；
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。
质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
8.3 控制质量
What：是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
Why：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
When：本过程需要在整个项目期间开展。
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。
（目的）
本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。
（方法）
用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
（提供证据）
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
上下控制界限不同于规格界限。
虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
7点判断。