最新绩效管理课后关键词及复习思考题
绩效管理课后习题word版本
绩效管理课后习题第一题、简述绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。
答：一、绩效考评指标体系的内容：由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系。
如果从绩效考评和范围上区分，有一下两类体系：1、组织绩效考评体系：按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可以分为生产性组织的绩效考评、技术型组织的绩效考评、管理型组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
2、个人绩效考评指标体系：对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。
一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：（1）、按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
（2）、按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
（二）不同性质的绩效考评指标体系：如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系。
2、行为过程型的绩效考评指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系。
二、绩效考评指标体系的原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、合理性原则、独立性原则、可测性原则。
三、绩效考评指标体系的设计方法：（一）、要素图示法（二）、问卷调查法，问卷调查法的具体步骤：第一部根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步、用简洁精炼的语音或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确的界定。
绩效管理思考题
绩效管理思考题第一章绩效管理的概述1.绩效管理的作用：对企业（1）奠定企业战略目标实现的基础（2）增强企业计划管理的有效性(3)提供企业价值创造循环动力（4）建设企业文化的有效工具对员工：（1）使员工获得工工作状况及业绩反馈（2）提高员工工作效率（3）醋精员工能力提高和职业发展对管理者：（1）帮助管理者实现管理目标（2）提高管理者管理技能（3）节约时间2.绩效管理的认识误区（一）、将绩效管理等同于绩效考核（二）决策者对绩效管理不够重视（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方的事情（四）员工对绩效缺乏理解3.从绩效考核到绩效管理的转换需要的条件（1）实行战略管理（2）合理的组织体系（3）具有扎实的管理基础工作(4)具备绩效导向的企业文化第二章绩效管理的基础1.绩效考评系统建立的机制：员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统2.工作分析的原则：科学、系统、动态、目的、参与、经济、岗位、应用第三章基于战略导向的绩效管理体系1.战略与绩效管理脱节的原因及解读方案：观念上的误区、战略自身的空洞性、部门间的目标冲突解决：建立战略目标体系、上下结合制定公司战略、战略实施过程的适时的绩效考核评价、多指标半透明的评价方式1.绩效计划的制定流程：绩效计划的准备、绩效标准的确定、绩效目标的确定阶段、绩效计划的沟通、绩效计划的审定和确定5.绩效评价指标的设计步骤：分解组织目标，确定岗位职责、确定工作要项与工作要求、建议评价指标组合、设置评价指标的优先顺序、确定评价指标的标准、建议评价指标的评价尺度第五章绩效实施1.绩效沟通的作用：绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的、绩效沟通是提供考核制度效率的基础、绩效沟通有助于提高工作效率和满意度2.绩效沟通的步骤：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流、阐明管理者的需要、付诸行动、进行协调式的沟通3.绩效沟通的技巧：坚持绩效训诫的原则、慎用评论和批评、不要轻易挑衅性提问、避免不适当的劝告和肯定、不要贸然提供建议和命令、注意语言使用的技巧、不要言过其实、注意态度的评估、要言之有物、巧妙地处理争议4.绩效信息收集的常见误区：绩效管理与日常管理割裂、绩效信息跟踪记录不全、绩效信息不能体现指标内容5.绩效信息收集过程中要注意的原则：有目的的收集信息、让员工参与的收集信息、抽样法收集信息、将事实与推测区分开来、繁简适度原则1.绩效考核的意义：对员工:考核为员工的晋升、降职等提供依据绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展的需要绩效考核为薪酬决策提供依据绩效考核时人员激励的手段对组织：绩效考核是实现组织战略目标的有效工具通过绩效管理改善组织整体运营管理为下期的绩效指标完成做准备2.绩效考核的实施程序3.绩效考评的原则：客观公正原则、公开性原则、严格性原则、及时反馈原则、差别界限原则、单头考核的原则、定期化和制度化原则、针对性原则4.绩效考核内容的选取原则：与企业文化和管理理念相一致、对考评内容进行分类、不考评无关内容、考核要有侧重第七章绩效反馈1.绩效反馈的作用：绩效考核在考核者和被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正、绩效反馈是提高绩效的保证、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力2.绩效反馈的原则：经常性原则、对事不对人原则、多问少讲原则、着眼未来原则、正面引导原则、制度化原则3.绩效反馈面谈的原则：建立并维护彼此之间的信任、清楚说明面谈的目的和作用、鼓励员工多说话、注意全身心的倾听、避免对立与冲突、集中于未来而非过去、集中在绩效，而不是性格特征、找出待改进的地方，制定具体的改进措施、该结束时立即停止、以积极的方式结束面谈4.管理者如何能以一种积极行动的方式向员工提供说明的积极性反馈：在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价、鼓励员工积极参与绩效反馈过程、多问少讲，积极地倾听、避免偏见与先入为主、通过赞扬肯定员工的有效业绩、把重点放在解决问题上、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上、反馈应具体、尽量少批评、制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期、确保理解第八章绩效考核结果应用1.绩效考核结果应用的原则：以人为本，刺进员工科学，全面，可持续的发展、将员工个体与组织发展2.绩效该进的基本原则：以系统思想为指导，遵循指导方法、以结果为导向，强调执果索因与对症下药、追求最佳成本效益比3.绩效改进的基本流程：绩效分析、设计与开发干预方案、实施干预方案、评级绩效改进第九章传统绩效评估方法1.绩效考评方法选择的影响因素：考核成本、工作的适用性、企业自身的特点、管理者的能力和态度、企业战略与绩效考核目标2.图解式考评的优缺点优点：简单实用，操作方面、开发成本低、对不同的共组，不同的组织有普遍的适用性缺点：量表不能有地指导行为、考评的准确性饱受质疑3.行为锚定等级评价法的优缺点：优点：对员工绩效的考量更加精确、绩效考评的标准更加明确、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观的评价判断、具有良好的连贯性4.360度绩效反馈的劣势及注意事项优点：比较公平公正、减少考核误差、加强部门之间的交流沟通、促进员工个人发展、人事部门据此开展工作比较容易缺点：考核成本高、考核培训工作难度大、注重考评的反馈环节、如果运用不当，很有可能成为员工发泄私愤的途径注意事项：考核表的设计及考核者范围界定要合理、高层领导的支持、对考核者的培训必不可少、注意考核过程一致、慎重使用360度考核结果第十章现代绩效管理工具1.平衡记分卡的优缺点：优点：平衡记分卡是一个基于战略的绩效考评系统、平衡记分卡是考评系统与控制系统的完美结合、平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性缺点：实现平衡记分卡的难度大、实现平衡记分卡的工作量大、平衡记分卡对员工的激励作用有限2.目标管理法的特点：目标管理实行参与式管理、强制自我控制、注重成果第一的方针、目标管理是螺旋上升的管理过程4.目标管理法的优缺点：优点：形成激励、有效管理、明确任务、控制成本缺点：只注重短期目标、目标设置困难、不灵活的危险、目标管理对员工动机假设过分乐观、缺乏必要的行为你指导5.标杆管理的作用：追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织6．运用标杆法应注意的问题：标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准、标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点、标杆法是一种直接的，片段式的，渐渐的管理方法、标杆法适用于行业内追随企业的多个方面、标杆法注重不断的比较和衡量，这是一个自始至终，不断循环的过程6.运用标杆管理法的要点：要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功地原因。
第四章绩效管理课后练习答案
第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一) 准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二) 实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2 收集信息并注意资料的积累。
(三) 考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
绩效管理思考题辅导答案
绩效管理思考题辅导答案一、基础题1、什么是优秀？什么是卓越？什么是绩效？优秀定义：出众，美好，居于一流行列特征（三成）：持续成长，追求成功，渴望成熟。
具有先进性、竞争性、优越性企业表现：业绩先进，事迹突出，名列前茅，成就领先，具有标杆和榜样作用卓越定义：顶尖水平，持续领先，超出极致特征（五精）：内在精密，行事精准，追求精益，形成精典，解悟精髓。
具有开创性、集成性、权威性企业表现：成绩难以被企及和超越，成为企业界的标志，具有里程碑意义，划时代价值绩效定义过程、产品或服务的输出或结果。
结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。
2、什么是卓越绩效？什么是卓越绩效模式？卓越绩效（performance excellence）卓越绩效是一种整合化的组织绩效管理方法，它能够：（1）为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织的和个人的学习。
卓越绩效包括四种绩效：1、产品与服务；2、顾客；3、财务和市场；4、运营产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。
如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。
顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。
如顾客的保持、投诉和调查结果等。
财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市场份额等）的有关指标。
如投资回报率、人均加增值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。
运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。
如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。
运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。
卓越绩效管理：美国国家质量奖（MBNQA）的定义：组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够：1、为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。
绩效管理课后习题(DOC)
第一题、简述绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。
答：一、绩效考评指标体系的内容：由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系。
如果从绩效考评和范围上区分，有一下两类体系：1、组织绩效考评体系：按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可以分为生产性组织的绩效考评、技术型组织的绩效考评、管理型组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
2、个人绩效考评指标体系：对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。
一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：（1）、按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
（2）、按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
（二）不同性质的绩效考评指标体系：如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系。
2、行为过程型的绩效考评指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系。
二、绩效考评指标体系的原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、合理性原则、独立性原则、可测性原则。
三、绩效考评指标体系的设计方法：（一）、要素图示法（二）、问卷调查法，问卷调查法的具体步骤：第一部根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步、用简洁精炼的语音或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确的界定。
第四步、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
绩效管理理论与实务课后思考题答案
绩效管理理论与实务课后思考题答案绩效管理1、简述绩效考评效标的概念和种类。
答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
绩效考评效标的种类包括：①)特征性效标：②行为性效标：③结果性效标。
2、具体说明行为导向型，结果导向型和综合型绩效考证的九种方法的内容，特点和实施要点。
答：1、结构式叙述法：内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩汝作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响。
2、强迫选择法：内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。
特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。
但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。
3、短文法：内容：在考评期木撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。
或由考评者写一篇短文以措述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实。
特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应：由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。
实施要点：考评者花费时间和精力较多：适用激发员工表现，开发其技能：而不能用于员工之问的比较，以及重要的人事决策：适用范围很小。
绩效管理课后题
1.谈谈你对绩效的理解。
绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。
对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
绩效具有多因性、多维性和动态性。
2.试分析战略性绩效管理的目的。
绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。
绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。
3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。
绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。
绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。
（绩效考核）绩效管理复习资料
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
绩效管理思考题
第一章绩效概述绩效考核概述1、绩效的含义及其适用情况？2、什么是绩效考核？3、为什么绩效考核在实际应用中存在许多消极现象？第二章绩效管理绩效管理及其基本要求绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的重要作用绩效管理与组织战略的关系绩效管理在人力资源管理系统中的定位建立绩效管理系统1、什么是绩效管理？绩效管理的要求有哪些？2、试述绩效考核与绩效管理的主要差异。
3、绩效管理的重要作用表现在哪些方面？4、简单描述绩效管理与组织战略的关系。
5、简单描述绩效管理在整个人力资源管理体系中的定位。
6、为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?7、简述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。
第二部分绩效管理体系绩效管理的基本理念绩效管理的基本要素绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合1、绩效管理的基本理念是什么？2、绩效管理的基本要素是什么？3、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？4、如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合？第四章绩效计划与指标体系构建绩效计划绩效指标体系的构建1、什么是绩效计划的含义？设定绩效计划的原则是什么？2、在制订绩效计划过程中，管理者和被管理者双方应就哪些方面进行思考？3、设定绩效计划的步骤是什么？4、什么是绩效指标和绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？5、设计绩效标准时应注意哪些问题？6、如何构建绩效指标体系？绩效管理过程控制的一些误区如何对绩效管理的过程进行有效控制1、在绩效管理过程控制中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？2、如何对绩效管理的过程进行有效控制？3、在绩效管理过程控制中，应该就哪些关键细节或过程做好有效的沟通？如何沟通？4、为什么绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视中期的过程控制？第六章绩效考核与评价绩效考核技术绩效考核中可能出现的问题提高绩效考核有效性的建议。
人力资源管理师复习辅导备考绩效管理篇必背习题及答案其四
人力资源管理师复习辅导备考绩效管理篇必背习题及答案其四一、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里?(4条，容易出问答题和选择题)答：(1)从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。
(2)从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
(3)从考评指标的构成来看，前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。
而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，培训搜培训课程px.wangxiao.so培训网提醒您注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
(4)从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、平衡计分卡的基本概念和特点是什么?答：平衡计分卡(BSC)就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
其特点有四个：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。
绩效管理复习提纲
绩效管理复习思考题一、概念1.绩效2.绩效的社会文化特征3.任务绩效4.关系绩效5.反生产绩效6.情境绩效7.组织绩效8.员工绩效9.团队绩效10.绩效周期11.技能12.广义的绩效管理13.狭义的绩效管理14.绩效诊断15.信度16.再测信度17.复本信度18.分半信度19.评价者信度20.效度21.内部效度22.外部效度23.KPI24.平衡计分卡25.绩效沟通26.晕轮效应27.逻辑误差28.宽大化倾向29.严格化倾向30.中心化倾向31.首因效应32.近因效应33.评价者个人偏见34.直接排序法35.交替排序法36.配对比较法37.人物比较法38.强制分配法39图尺度量表法40.等级择一法41.行为锚定量表法42.混合标准量表法43.综合尺度量表法44.行为对照表法45.行为观察量表法46.能力记录法47.态度记录法48.工作业绩记录法49.关键事件法50.薪酬51.非经济报酬52.绩效薪酬53.普遍调薪54.绩效调薪55.员工持股计划56.利润分享计划57.斯坎伦计划（收益分享计划）58.表面效度59.标准关联效度60.内容效度二、简答1.绩效的多维性2.绩效的多因性3.绩效的动态性4.影响绩效的主要因素5.绩效管理与绩效评价的关系 6.从绩效管理的角度而言，战略具有哪几个方面内涵7.波特的产业竞争战略理论提出企业取得竞争优势，有5个支柱，这5个支柱是什么？总成本领先战略差异化战略集聚化战略的涵义是什么8.信度与效度是什么关系？9.目标管理的内涵10、目标管理如何实施11.标杆管理法12.企业应该如何确立标杆？为什么？13.标杆管理应该如何实施？14.标杆管理存在哪些可能的缺陷？15.KPI（关键绩效指标）有哪几个方面的内涵？16.SMART原则17.一个组织在绩效管理中应该按照什么样的步骤和流程确定其KPI 18.决策树法19.平衡计分卡的主要特点20.平衡计分卡的四个层面21.辨析以下几组绩效管理概念：特质指标、行为指标与结果指标；定量指标与定性指标；硬指标与软指标22.构建绩效评价指标的步骤基本有哪些？23.绩效管理中，影响绩效评价周期确定的因素有哪些？24.人力资源部门在绩效管理中的责任有哪些？25.直线部门在绩效管理中的责任有哪些？26. 优秀的管理者应该在哪三个层次上对员工进行绩效辅导？27.如何选择辅导时机28.为了保证对员工进行绩效辅导的有效性，应该采用什么样的方式？29.正式的绩效沟通有哪几种形式？其具体操作方法应该如何进行？应该注意什么问题？30. 绩效评价主体选择的一般原则是什么？31.不同的评价主体在评价时，各有什么优点和缺点？32.避免评价者误区的方法33. 为什么要对评价者进行培训34.评价者培训的主要内容是什么？35.评价者培训的时机一般如何选择？36.评价者培训的具体形式有哪些？37.如何进行绩效反馈面谈？38.绩效评价方法分为哪几类？分别是哪些类别？39.绝对评价法分为哪两类，它们有什么区别？40.对错误的行为应该如何反馈？41.对正确的行为应该如何反馈？42.绩效反馈面谈前期应该做好哪些方面准备？42.绩效反馈面谈的过程应该如何进行？43.绩效反馈面谈应该注意哪些方面的问题？44.绩效诊断4因素法45.绩效诊断三因素法46.塞莫·勒维绩效改进要点两维选择法47.绩效改进中解决问题的途径可以考虑哪些具体方面？48.绩效改进计划的具体内容包括哪几个方面？49.绩效改进计划如何实施与评价50.绩效评价结果的管理性应用有哪几个方面，其具体内容是什么？51.绩效评价结果的开发性应用有哪几个方面，其具体内容是什么？52.绩效评价结果的效标作用体现为哪几个方面？53.一般来说，组织确定薪酬的基本原则是什么，为什么？54.组织基本薪酬制度有哪些种类？其特点是什么？55.绩效薪酬制度有哪些基本类型？其特点是什么？56.控制绩效工资总额的方法有哪些？如何操作？57.常见的个人长期激励计划有哪些种类？具体应该如何操作？58.团队激励计划有哪些种类？具体如何操作？59.影响信度的可能原因有哪些？60.影响效度的可能原因有哪些？三、论述1,有人说战略决定成败，有人说细节决定成败，请问你的观点是什么并结合实际论证。
《绩效管理》复习思考题.doc
绩效管理复习题
—、基本概念题：
1. 绩效管理的三种含义
第一，绩效管理是一项系统工程，是组织围绕提高绩效这一目标而作出的制度安排，实施的一系列管理措施、机制和技术。
作为系统工程的绩效管理涉及到组织管理活动的各个环节，包括组织结构、工作制度、领导制度、人事制度、财务制度等等。
同时，作为系统工程的绩效管理不是一种技术，而是多项技术的集合，把那些被证明行之有效的管理技术和机制有机地结合起来，为提高组织的整体绩效服务。
第二，绩效管理是一个过程，或者是组织提高绩效的一套具体操作程序。
作为操作程序的绩效管理包括明确组织战略和目标、制定绩效协议和提高绩效的行动计划、绩效的持续监测和反馈；组织绩效的正式评估等步骤。
各个环节相互联系，形成一个有机的链条。
第三，绩效管理是人力资源开发的一种手段。
绩效管理是围绕组织绩效而实施的人力资源管理，它的着眼点是组织绩效，但关注的领域主要限于人力资源。
第二、三种是对绩效管理的狭义解释，第一种是对绩效管理概念的广义解释。
2. 绩效管理的三大环节及其关系
绩效管理是一个由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和测度体系，报告绩效水平。
参照美国联邦政府绩效管理流程：
步骤一：确定使命和期望的结果:(1 )咨询利益相关者,(2)环境评估，(3)活动、流程和资源整合。
步骤二：测定绩效:(4 )各组织层级设定绩效测度,(5)收集数据步骤三：报告和信息利用:(6)确认绩效差距,(7)报告绩效信息,(8) 绩效信息利用。
(本科)绩效管理课后习题参考答案(1-10章)
绩效管理课后习题参考答案（1-10章）第一章绩效管理概述1. 如何理解绩效内涵的三种观点?三种观点的发展说明了什么?答：第一，把绩效看作结果。
有学者在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为“在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录”。
而英国多维绩效理论代表人物伯纳丁(Bernardin，1995)等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。
这种观点便于人们理解，因为把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合；同时，结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等，容易保持客观性。
第二，把绩效看作行为。
美国行为绩效论的代表人物坎贝尔（Campbell，1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。
他在1993年提出，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。
就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(贡献水平)来测量。
绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。
第三，把绩效看作素质。
这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到了很好的体现，即“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具。
行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。
该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反映，而更关注员工素质，关注未来发展。
对绩效概念的这一认识，实际上已将个人潜力、个人素质纳入了绩效考核的范畴。
事实上，绩效各种观点的发展，表现了人们对绩效认识不断深化的过程，这一过程是员工绩效产生的客观存在。
“潜在绩效”或“素质绩效”是员工绩效产生的动力和源泉，员工只有在投入知识和技能的基础上才能具备产生与组织目标一致的行为；“行为绩效”是员工知识、技能与态度的表现，是显现的、可观察的；员工通过不同的方式，使用不同的方法将个人知识和技能转换为工作结果，从而实现提高组织和个人的绩效的目的。
绩效管理的考试重点及课后习题
绩效管理的考试重点及课后习题高级人力资源管理师（一级）考前强化训练一、绩效管理系统的定义、组成要素、结构方式系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
组成要素：1、考评者与被考评者2、绩效指标3、考评程序与方法4、考评结果结构方式：是横向分工与纵向分解二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系1、工作分析是绩效指标设定的基础2、绩效管理为员工培训提供了依据3、绩效管理为人员配置提供了依据4、绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计1、目标管理（1）目标管理的基本思想①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素（2）目标管理的过程①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环2、关键绩效指标（1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。
（2）战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。
（3）战术目标是战略目标更具体化的表述。
四、企业绩效管理系统的结构设计1、绩效指标体系2、考评运作体系3、结果反馈体系五、绩效管理系统设计的具体步骤1、前期准备工作2、指标体系设计3、绩效管理运作体系设计4、绩效考评结果反馈体系设计5、制定绩效管理制度六、关键绩效指标体系的设计1、战略地图2、任务分工矩阵3、目标分解鱼骨图。
分析的步骤：①确定部门战略性工作任务②确定业务标准③确定关键业绩指标4、确定关键绩效指标的原则。
明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。
5、关键绩效指标的内容。
完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
6、关键绩效的分解七、岗位职责指标的设计1、基本资料2、岗位职责3、其他职责4、监督及岗位关系5、工作内容和工作要求6、岗位权限7、劳动条件和环境8、工作时间9、资历10、身体条件11、心理品质及能力要求12、所需知识和专业技能13、绩效管理八、绩效指标库在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
绩效管理第二章思考题+答案
绩效管理第二章思考题+答案一、绩效管理第二章思考题（个人）什么是绩效管理？简述绩效管理的流程。
员工和管理者之间达成关于目标，标准和所需能力的协议，在双方互相理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
A绩效计划与指标体系构建B绩效管理的过程控制C绩效考核与评价D绩效反馈与面谈E绩效考核结果的应用绩效管理和绩效考核有哪些区别？1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
1.绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只是注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效考核则使经历与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的重要作用有哪些？1.有效弥补绩效考核的不足2.可以有效地促进质量管理3.有助于适应组织结构调整和变化4.能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突5.绩效管理可以节约管理者的时间成本6.绩效管理可以促进员工的发展组织和个人分别为什么需要绩效管理？组织需要绩效管理（1）组织需要将目标有效的分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的目标努力（2）监控目标达成的过程各环节的工作情况，了解各环节的产出，及时发现问题并解决（3）组织需要最有效的人力资源管理，更高效地完成目标员工需要绩效管理的原因：1.出于对安全和稳定的需要，了解自己的绩效2.希望工作成绩得到认可3.了解自己有待提高的地方4.明确职业生涯发展方向绩效管理的三个目的是什么？1. 战略目的组织和个人的目标相结合，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，实现组织战略目标2.管理目的对员工的绩效表现给予评价，奖惩得当，激励员工。
绩效管理复习
绩效管理复习第一部分绩效管理基本理论绩效绩效管理第二部分绩效管理流程绩效计划绩效实施绩效评价绩效反馈绩效改进第三部分绩效评价方法员工个体绩效评价方法团队绩效评价方法组织绩效评价方法（KPI BSC 标杆管理）绩效1、关键概念绩效：是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实行具有积极或消极的作用。
（结果观、行为观、素质观）绩效指标：指的是对绩效进行评价的维度（也就是从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，解决的是“评估什么”的问题）。
绩效标准：是对绩效指标达成状态的描述（注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是做到水平、完成数量、达到程度问题）。
基本标准：即合格标准，是对评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。
卓越标准：是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力一小部分人能够达到的绩效水平。
2、复习思考题(1)合理有效的绩效指标设计应遵循哪些原则？答：1、战略相关性；2、可操作性；3、信度（可靠性）；4、效度（有效性）；5、可接受性。
(2)绩效指标和绩效标准是什么关系？答：绩效指标强调的是从哪些方面对绩效进行评价，而绩效标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少数量以及达到什么程度的问题。
绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。
绩效管理1、关键概念绩效评价主体：指的是对被评价者做出评价的人。
绩效评价对象：即为被考核者，包括组织内的所有人员，最高层的管理者到最基层的普通员工。
绩效评价周期：就是指多长时间进行一次评价。
2、复习思考题绩效考核与绩效管理的联系和区别。
答：联系：两者是相互依存、密切相关的。
作为构成环节，绩效考核的成功与否不仅取决于考核评估，而且很大程度上取决于相关联的整个绩效管理过程；而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核作为依据和支撑。
《绩效管理》付维宁主编部分课后题答案
内涵：绩效管理是组织期望的为实现目标而展现在不同层面的经过评价的工作行为、方式及结果，他反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。
性质：多因性----绩效优劣由组织内外部多种因素决定多维性----绩效需要从多个维度或方面去分析和评价动态性----绩效会随着时间推移而变化2.影响绩效因素有哪些？技能---员工工作技巧与能力水平激励---通过提高员工积极性来发挥作用环境---组织内、外部环境因素机会---机会能促进组织创新与变革4.什么是绩效管理？他的特点？绩效管理：为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为特点：⑴绩效管理以组织战略为向导，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程⑵绩效管理是提高工作绩效的有力工具⑶绩效管理是促进员工能力开发的重要手段⑷绩效管理是一个持续过程，是一个包括若干环节的完整系统5.绩效管理对组织、管理者、员工各有什么作用？组织：⑴强化完成工作的动力，提高员工胜任能力⑵增加管理者对下属的了解，使管理活动更加公平和适宜⑶使组织目标更清楚，工作内容更易界定⑷便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工⑸使组织变革更易推动管理者：⑴组织目标的传达⑵组织目标的分解⑶传达对员工工作期望及工作衡量标准⑷了解工作计划、执行情况、员工状况等⑸及时发现问题并纠正绩效偏差员工：（1）明确自己绩效责任与目标（2）参与目标、计划制定（3）寻求上司支持及所需资源（4）及时获取评价、指导、认同（5）获取解释机会6.绩效管理与绩效评价联系和区别？联系：绩效管理是在绩效评价基础上产生的，是绩效评价的拓展。
区别：（1）绩效管理是一个动态循环系统；绩效评价是绩效管理系统的一个局部。
（2）绩效管理是一个完整过程；绩效评价从属于绩效管理过程。
（3）绩效管理能前瞻性发现问题并规划未来；绩效评价主要回顾过去，未来考虑较少。
（4）绩效管理借助计划、引导、监管、控制等一系列管理手段；绩效评价对绩效进行监督。
绩效管理课后关键词及复习思考题
第一章概论关键词 1、绩效：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）。
影响绩效的主要因素：技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）绩效诊断：P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）2、绩效评价：所谓绩效评价，就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
3、战略性绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。
4、战略性人力资源管理：是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。
战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。
复习思考题1、谈谈你对绩效的理解：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
要全面的理解绩效的概念要注意以下几个方面：（1）首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致;（2）绩效是一个多层次的有机整体；（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果。
为了更深入地理解绩效的概念，要掌握绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）2、绩效评价与绩效管理之间的区别和联系是什么：（1）区别：绩效管理（一个完善的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理的全过程；事先的沟通与承诺）绩效评价（管理过程中的一个局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定时期；事后的评价）（2）联系：只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一章概论关键词 1、绩效：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）。
影响绩效的主要因素：技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）绩效诊断：P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）2、绩效评价：所谓绩效评价，就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
3、战略性绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。
4、战略性人力资源管理：是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。
战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。
复习思考题1、谈谈你对绩效的理解：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
要全面的理解绩效的概念要注意以下几个方面：（1）首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致;（2）绩效是一个多层次的有机整体；（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果。
为了更深入地理解绩效的概念，要掌握绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）2、绩效评价与绩效管理之间的区别和联系是什么：（1）区别：绩效管理（一个完善的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理的全过程；事先的沟通与承诺）绩效评价（管理过程中的一个局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定时期；事后的评价）（2）联系：只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
3、谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识:（1）内涵：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。
（2）特点：1、战略性（是指组织绩效管理系统在纵向上确保各个层次的绩效能形成一个有机整体，最大限度地助推组织战略目标的实现）2、协同性（是指通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。
）3、差异性（是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应具有独特性，特别是绩效评价系统应该有差异,即不同组织绩效评价系统不一样，也不能用一个评价量表去评价组织系统内的所有部门，更不能一个量表去评价所有人）4、公平性（指战略性绩效管理系统在设计和执行过程中，需要尽量坚持绩效评价的程序、结果以及人际的公平原则，确保绩效管理系统在执行过程中得到绝大部分人员的认同。
包括程序公平、结果公平、人际公平）4、谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识：（p14）系统：诸要素按一定的层次结构方式相互联系所构成的有机整体；要素：构成系统的不可缺少的成分；联系：要素内相互作用、相互影响、相互依存的关系；结构：系统诸要素统一组合的方式；行为：环境对系统施加影响后系统对环境的反作用；功能：系统所具有的活动能力及其在达到预期目的过程中对环境产生的功效；环境：系统以外并与系统发生联系、存在着相互作用的事物组成的整体5、谈谈绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他职能模块的关系：（1）绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。
（2）绩效管理同招募与甄选的关系：招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平；绩效管理也直接影响组织的招募与甄选工作。
（3）绩效管理同职业生涯管理的关系：有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展；职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理过程中角色发生变化。
（4）绩效管理与薪酬管理的关系：在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系、相互作用、相辅相成；绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。
（5）绩效管理与培训开发的关系：绩效管理与培训开发之间的关系是双向的；不论是培训开发还是绩效管理，都是通过引导员工行为，使其能够满足组织发展的需要。
（6）绩效管理与劳动关系管理的关系：科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成与统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。
（7）绩效管理与员工流动管理的关系：员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式；人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。
第二章绩效管理工具关键词1、目标管理：（1）概念：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法（2）特点：是一种基本原则；是一种责任；是一种管理哲学（3）实施：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：1.计划目标2.实施目标3.评价结果4.反馈（4）成功实施的关键点：1、选择最有效的管理风格；2、做到组织层次分明；3、制定有挑战性的目标；4、及时的工作反馈；（5）优点：重视激发员工内在潜力；有利于组织目标的实现；有利于改进管理方式和改善组织氛围。
（6）缺点：对目标管理人性假设的质疑；实施目标管理的成本过高；目标及绩效标准难以确定；容易导致短视行为。
2、标杆管理：（1）概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程（2）类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理（3）特点：绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终；标杆通常是最佳实践或者最优标准（4）实施：标杆活动的五个阶段基本流程（计划分析整合行动完成）标杆管理的五个实施步骤（确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据，确定标杆系统学习和改进评价与提高）（5）优点：标杆管理有助于改善绩效；有助于企业的长远发展；有助于建立学习型组织（6）缺点：是一种片段式的、渐进的管理工具。
3、关键绩效指标：（1）概念：是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是企业战略决策执行效果的监测指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
是衡量企业战略实施效果的关键指标；是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
（2）特点：公司KPI、部门KPI、个人KPI层层分解，层层支撑。
（3）实施：1、确定关键成功领域（根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域）；2、确定关键绩效要素（关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化）；3、确定关键绩效指标（将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。
指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性）；4、汇总形成企业关键绩效指标库（建库）；5、确定部门KPI和PI；6、确定个人KPI和PI。
（4）优点：关键绩效指标强调战略性；推行基于关键绩效指标的绩效管理，有利于组织绩效与个人绩效的协调一致；推行基于关键绩效指标的绩效管理，有助于抓住关键工作。
（5）缺点：关键绩效指标的战略导向性不明确；关键领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系；关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确；关键绩效指标过多关注结果，而忽视了对过程的监控4、平衡积分卡: （1）出现的时代特点：客户经济时代、流程再造时代、知识经济时代、网络经济时代、企业最终目的。
（2）主要特点：始终以战略为核心、重视协调一致、强调有效平衡。
（3）功能定位：战略管理工具、绩效管理工具、管理沟通工具。
（4）框架与要素：p78复习思考题：1、谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变： p35图2、目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位：（1）内涵：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法（2）目标管理的历史地位：目标管理是德鲁克提出的重要管理思想，也是重要的管理工具，对管理思想的系统化和操作化作出了重要贡献。
3、谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤：（1）含义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程（2）类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理（3）实施步骤：标杆活动的五个阶段基本流程（计划分析整合行动完成）标杆管理的五个实施步骤（确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据，确定标杆系统学习和改进评价与提高）4、关键绩效指标设计的理念和思路：是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是企业战略决策执行效果的监测指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。