酒店经营预算和成本分析(ppt 75页)
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酒店运营成本的估算和分析
酒店运营成本的估算和分析随着经济的全球化和人民生活水平的不断提高，酒店行业逐渐成为人们消费中不可或缺的一部分。
旅游业的迅猛发展以及人们对休闲、度假、商务出行的需求，给酒店行业带来了巨大的机遇和挑战。
经济波动会给酒店行业带来很大的压力，当经济形势不景气时，人们往往会减少差旅出行或选择更廉价的旅游方式。
这时，酒店企业需要通过降低成本、提高服务品质等方式来应对压力。
酒店顾客体验的最佳方法就是提供高品质的服务。
员工应该接受专业培训以确保提供最好的服务，并为顾客提供各种选择以及特殊的个性化服务。
酒店应该确保每个房间的清洁和维护是最佳的，保证各种设施的全面维护，提供最高品质的床上用品和毛巾。
酒店行业还需加强对服务流程的管理，明确服务标准，规范操作流程，确保服务质量的稳定性和可持续性。
酒店还需建立完善的售后服务机制，及时回应客户反馈和投诉，对问题进行解决和改进。
本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。
本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据。
一、酒店行业前景（一）宏观环境分析1、经济环境目前全球经济正在复苏，消费者信心增强，旅游业也在逐渐恢复。
随着人们对旅游的需求增加，酒店行业有望获得更多的市场份额。
2、政策环境政府对旅游业的支持是酒店行业发展的重要保障。
目前各国政府已开展多项扶持措施，如税收优惠、土地供应等，为酒店行业发展提供了更好的条件。
3、技术环境科技的不断进步和应用，也为酒店行业提供了许多机遇。
例如：智能家居、无线网络、自助服务等新技术带来了更好的客户体验，同时减轻了员工压力。
（二）酒店行业市场规模分析酒店行业是全球最大的服务性行业之一,涵盖了从经济型酒店到豪华酒店的不同细分市场。
受疫情影响，2020年世界旅游经济遭受了重创。
但随着全球疫苗接种进展和国际旅行解禁，酒店行业也逐渐走出低迷期。
（三）酒店行业发展趋势1、差异化服务随着消费升级，顾客对酒店的需求不再仅限于简单的住宿需求，更加强调舒适体验和个性化服务。
酒店预算成本解析[优质ppt]
![酒店预算成本解析[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/9aa5711327d3240c8547ef42.png)
6、该人员配置表适用于：格林豪泰商务酒店、格林豪泰快捷酒店、格林豪泰贝壳酒店、格林豪 泰酒店公寓、青皮树酒店
三. 酒店前期装修投入分析（仅供参考7--16页）
四. 酒店运营成本分析（仅供参考）
五．加盟流程 1.签订意向合同，缴纳全款费用，项目启动 2.加盟商提供项目租赁合同，图纸以及个人资料，法务部进行审核，并评估房屋风险 3.设计部根据图纸进行排房，并进行平面布局，其中格林东方，格美，格雅，格菲有设计费 用，费用收取方式以公司为准。（可公司，可自行） 4.工程部进行第一次实地工程考察，并提出装修等方面的建议及要求 5.运营部对周边市场进行考察，并形成运营报告 6.公司根据法务部，设计部，运营部，工程部以及投资发展部进行评估审核合同，通过后缴 纳费用，项目正式启动。 7.加盟商对物业进行装修，工程部对项目进行五次现场指导。 8.开业前两个月左右，店长到店。进行前期宣传，人员招聘培训等开业筹备工作
格美集团管理人员收费标准
酒店人员配置建议表（仅供参考）
备注：
1、员工数需根据平均出租率的变化调整：员工数=房间数*平均出租率*人房比； 1.1 人房比建议在0.2-0.25之间； 例如：某酒店房间数为100间，平均出租率为82.3%，则该酒店人员配比建议为：16—20人； 核算方法：100*82.3%* 0.2 =16人；100*82.3%* 0.25 =20人。 2、客房服务员人数=房间数*平均出租率/20*7/6+中班人数； 2.2 公式中20代表：服务员每天打扫房间数上限； 2.3 公式中7/6代表：服务员做六休一，倒班所需人员； 2.4 中班人数建议1-2人； 例如：某酒店房间数为100间，平均出租率为90%，则客房服务员人数建议为： 100*90%/20*7/6+1=6人。 3、如果酒店自有停车场，可视酒店实际情况增设1-2人； 4、酒店在新店筹备期（开业3个月前）由于人员的不稳定可以多招聘1-2名基层员工做为储备； 5、酒店副职管理人员需逐步取消，可由2名以上优秀员工轮岗管理，轮岗期间可给予200-300元 的补贴；
三. 酒店前期装修投入分析（仅供参考7--16页）
四. 酒店运营成本分析（仅供参考）
五．加盟流程 1.签订意向合同，缴纳全款费用，项目启动 2.加盟商提供项目租赁合同，图纸以及个人资料，法务部进行审核，并评估房屋风险 3.设计部根据图纸进行排房，并进行平面布局，其中格林东方，格美，格雅，格菲有设计费 用，费用收取方式以公司为准。（可公司，可自行） 4.工程部进行第一次实地工程考察，并提出装修等方面的建议及要求 5.运营部对周边市场进行考察，并形成运营报告 6.公司根据法务部，设计部，运营部，工程部以及投资发展部进行评估审核合同，通过后缴 纳费用，项目正式启动。 7.加盟商对物业进行装修，工程部对项目进行五次现场指导。 8.开业前两个月左右，店长到店。进行前期宣传，人员招聘培训等开业筹备工作
格美集团管理人员收费标准
酒店人员配置建议表（仅供参考）
备注：
1、员工数需根据平均出租率的变化调整：员工数=房间数*平均出租率*人房比； 1.1 人房比建议在0.2-0.25之间； 例如：某酒店房间数为100间，平均出租率为82.3%，则该酒店人员配比建议为：16—20人； 核算方法：100*82.3%* 0.2 =16人；100*82.3%* 0.25 =20人。 2、客房服务员人数=房间数*平均出租率/20*7/6+中班人数； 2.2 公式中20代表：服务员每天打扫房间数上限； 2.3 公式中7/6代表：服务员做六休一，倒班所需人员； 2.4 中班人数建议1-2人； 例如：某酒店房间数为100间，平均出租率为90%，则客房服务员人数建议为： 100*90%/20*7/6+1=6人。 3、如果酒店自有停车场，可视酒店实际情况增设1-2人； 4、酒店在新店筹备期（开业3个月前）由于人员的不稳定可以多招聘1-2名基层员工做为储备； 5、酒店副职管理人员需逐步取消，可由2名以上优秀员工轮岗管理，轮岗期间可给予200-300元 的补贴；
酒店经营业绩分析PPT课件
0109
第12页/共20页
四、现金流量表
1、建立现金流量表的目的
现金流量表的主要目的是提供酒店运营中 现金收支的相关信息以帮助使用者能够：
• 评估组织未来产生正的净现金流量的能力。
• 评估公司偿还债务的能力。
• 评估公司的净利润与现金收入和支付间的差
异。
0109
第13页/共20页
某酒店的现金流量表，见案例库9-3
析中的两份资产负债表常常被叫做比较资产负债表。 2）垂直分析法：
垂直分析法是将表中数值都转化为百分数，故这种垂直分析法 常常又叫做百分比财务报表分析，它把全部资产以100%表示，个别 资产项目用其占全部资产的百分比数来表示。 3）基年比较分析法
它通过将基年作为比较的起点（定位100%），其余各期都与 之比较，从而实现对财务报表进行有意义的比较的一个分析方法。
损益表表示出四大要素：收入、费用、盈 余和亏损。收入和费用直接与经营状况相关， 同时伴随着酒店主要业务交易会产生盈余盒亏 损。
0109
第8页/共20页
三、酒店的资产负债表解析
1、资产负债表的目的
资产负债表是反映一段时期内财务状况的其他
主要财务报表。
通过对连续若干期资产负债表的对比分析，会产 生一个持续性信息，这种趋势性信息比单一时期的数 字更有价值。本期资产负债表中的数字与预期资产负 债表中的数字,更能揭示出酒店满足各种财务目标的
费用（现价流出）是经营活动的现金开支， 包括工资、薪资、税收、经营用品等，利息 费也是酒店的经营性现金流出。
0109
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3、现金流量表的分析
对于现金流量表的分析主要是指将其数字与指定 的资产负债表和损益表的数据进行比较。
从现金流量表可以获得：
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四、现金流量表
1、建立现金流量表的目的
现金流量表的主要目的是提供酒店运营中 现金收支的相关信息以帮助使用者能够：
• 评估组织未来产生正的净现金流量的能力。
• 评估公司偿还债务的能力。
• 评估公司的净利润与现金收入和支付间的差
异。
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某酒店的现金流量表，见案例库9-3
析中的两份资产负债表常常被叫做比较资产负债表。 2）垂直分析法：
垂直分析法是将表中数值都转化为百分数，故这种垂直分析法 常常又叫做百分比财务报表分析，它把全部资产以100%表示，个别 资产项目用其占全部资产的百分比数来表示。 3）基年比较分析法
它通过将基年作为比较的起点（定位100%），其余各期都与 之比较，从而实现对财务报表进行有意义的比较的一个分析方法。
损益表表示出四大要素：收入、费用、盈 余和亏损。收入和费用直接与经营状况相关， 同时伴随着酒店主要业务交易会产生盈余盒亏 损。
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第8页/共20页
三、酒店的资产负债表解析
1、资产负债表的目的
资产负债表是反映一段时期内财务状况的其他
主要财务报表。
通过对连续若干期资产负债表的对比分析，会产 生一个持续性信息，这种趋势性信息比单一时期的数 字更有价值。本期资产负债表中的数字与预期资产负 债表中的数字,更能揭示出酒店满足各种财务目标的
费用（现价流出）是经营活动的现金开支， 包括工资、薪资、税收、经营用品等，利息 费也是酒店的经营性现金流出。
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3、现金流量表的分析
对于现金流量表的分析主要是指将其数字与指定 的资产负债表和损益表的数据进行比较。
从现金流量表可以获得：
酒店前厅经营分析ppt课件
6 00000
400000
• 增减率：-27.7%
200000
0
2
同期
5月
6月
经营状况分析
• 客房入住总间数对比
11年6月客房入住总间数共计2670间 11年5月客房入住总间数共计3713间 10年6月客房入住总间数共计7517间
8000
· 周期减少：4847间
7000 6000
· 增减率：-64.48%
旅行社
会议中心
外宾
网络订房
14
宾馆总房间数占用比例
0%
0%
0% 1%
22%
散客
协议客户
会议团队
长住户
旅行社
5%
自用
60%
2%
未出租
3% 7%
外宾 会议中心
网络
15
三、已出租客房统计总统源自房31商务套房48
商务标间
1191
豪华标间
756
麻将房
238
商务单间
407
16
四、平均房价
会议平均房价 协议平均房价
6
客源状况分析
30 0 0 2500 2000 1500 1000
500 0
同期
5月
6月
• 会议团队入住间数对比分析
11年6月会议团队入住共计330间 11年5月会议团队入住共计697间 10年6月会议团队入住共计2644间
• 同期相比减少：2314间 • 增减率：-87.52% • 与上月相比减少：367间 • 增减率为：52.65%
0
同期
5月
6月
• 同期相比减少41.04个百分点 • 与上月相比减少12.72个百分点
酒店经营分析报告ppt课件
环比增加
说明
台历 张化海7500，消防培训
6328
利润
主营业务收入 主营业务成本
销售费用 营业利润
税金 管理费用 财务费用 其他业务收入 营业外收入 净利润
中 餐 厅 利润
64.36万 36.87万 18.61万 8.88万
翠峰源 19.66万 8.46万 3.73万 7.47万
2.51 16.22 25.48 0.37
5%
57.5%
38%
19%
92%
96%
-4%
53%
46%
7%
12月份酒店总发生经营成本47 万元，占经营收入47%，综 合毛利率为53%。
12月份税金分析表
部门 酒店自开 莱茵代开
合计
开票金额 440002 125269 565271
税金 25160.11 8330.39 33490.5
% 5.72% 6.65% 5.92
8141.99 975.82 10526
13828
9895.91 2978.4
162152.23
上月费用 6573.06
81951.4 285 2417
14218.9 13129.94 4190.47
10636 8066.1
10330
2292.16 3711.16 13530.2 2529.1 173860.49
项 目 实际费用 上月费用 环比增长(减少-)
垃圾清运费分摊 1000
话费 折旧费 电费 工资提成 洗涤费 天然气地暖 其他 闭路电视费 合计
375 3493.34 11621.13 20648 10162.1
648 5832 53779.57
500
酒店运营成本控制培训课件
实施库存管理，减少库 存积压，降低库存成本 。
持续改进与监控
定期成本分析
01
定期对酒店运营成本进行分析，发现成本控制的不足之处，制
定改进措施。
监控与反馈
02
建立成本控制监控体系，及时发现和解决成本问题，确保成本
控制的有效性。
持续改进
03
鼓励员工提出改进意见，不断优化成本控制措施，提高酒店运
营效率。
餐饮成本控制
01
02
03
采购管理
合理制定采购计划，控制 食材的采购数量和品质， 避免浪费。
库存管理
建立科学的库存管理制度 ，定期盘点和清理过期食 材。
菜单设计
合理设计菜单，根据市场 需求和成本考虑，制定有 竞争力的价格策略。
能源成本控制
节能设备
采用节能型设备和系统， 如LED灯、节能空调等。
能源监测
预防性维护
通过定期检查、保养和维修，预防设施和设备的损坏，降低维修成 本。
维修外包
对于一些专业性较强的维修工作，可以考虑外包给专业的维修公司 ，以提高维修效率和质量，降低维修成本。
其他间接成本控制
其他间接成本
除以上提到的成本外，酒店还有其他一些间接成 本。
能源成本控制
合理控制酒店的能源消耗，如水、电、气等，降 低能源成本。
酒店运营成本控制培 训课件
汇报人：可编辑 2023-12-26
目录
• 酒店运营成本概述 • 直接成本控制 • 间接成本控制 • 运营成本分析与优化 • 案例分析与实践
01 酒店运营成本概述
运营成本定义
01
运营成本是指在酒店经营过程中 产生的所有费用和支出，包括员 工薪酬、物料采购、能源消耗、 维修保养等。
持续改进与监控
定期成本分析
01
定期对酒店运营成本进行分析，发现成本控制的不足之处，制
定改进措施。
监控与反馈
02
建立成本控制监控体系，及时发现和解决成本问题，确保成本
控制的有效性。
持续改进
03
鼓励员工提出改进意见，不断优化成本控制措施，提高酒店运
营效率。
餐饮成本控制
01
02
03
采购管理
合理制定采购计划，控制 食材的采购数量和品质， 避免浪费。
库存管理
建立科学的库存管理制度 ，定期盘点和清理过期食 材。
菜单设计
合理设计菜单，根据市场 需求和成本考虑，制定有 竞争力的价格策略。
能源成本控制
节能设备
采用节能型设备和系统， 如LED灯、节能空调等。
能源监测
预防性维护
通过定期检查、保养和维修，预防设施和设备的损坏，降低维修成 本。
维修外包
对于一些专业性较强的维修工作，可以考虑外包给专业的维修公司 ，以提高维修效率和质量，降低维修成本。
其他间接成本控制
其他间接成本
除以上提到的成本外，酒店还有其他一些间接成 本。
能源成本控制
合理控制酒店的能源消耗，如水、电、气等，降 低能源成本。
酒店运营成本控制培 训课件
汇报人：可编辑 2023-12-26
目录
• 酒店运营成本概述 • 直接成本控制 • 间接成本控制 • 运营成本分析与优化 • 案例分析与实践
01 酒店运营成本概述
运营成本定义
01
运营成本是指在酒店经营过程中 产生的所有费用和支出，包括员 工薪酬、物料采购、能源消耗、 维修保养等。
《酒店财务分析范例》幻灯片PPT
单位：万元
(逆差)/顺,104
-246 7,692 -2,340 -1,855
28,655
1,123
4,374 33,029
-16-
项目 增值税
补贴收入分析
单位：万元
本年累计 应该收到
本年
本年累计实际收到 以前年度
小计
本年累计应 收未收数
２、闲置固定资产比率=期末闲置固定资产净值/期末固定资产净值x100%;
-8-
第一章 经营概况及特殊情况说明 第二章 预警指标分析
第三章 销量分析
第四章 利润分析 第五章 产品获利能力分析 第六章 生产成本分析 第七章 消耗指标分析 第八章 费用分析 第九章 资产负债表分析 第十章 盈亏平衡点及单因素变动分析
5 千升酒净收入
销售能 力分析
6 千升酒销售成本 7 千升酒管理费用
8 千升酒利润
控制能 力分析
9 销售成本偏差率 10 管理费用偏差率 11 净利润偏差率
资产管 理能力
分析
12 固定资产成新率 13 闲置固定资产比率
注：本指标 按季度计算
注:１、固定资产成新率=平均固定资产净值/平均固定资产原值x100%；平均固定资产净值=(年初固定资 产净值+年末固定资产净值)/2；
毛利润 销售/市场/分销费用
销售利润 管理费用 其它经营收入/(支出) 经营利润 补贴收入 财务费用/非经营性收支 少数股东利益
所得税 净利润
2005年x月累计
人民币 (万元) 元/千升
343.56
739,875 2,154
387,429 1,128
352,446 1,026
96,857
282
酒店成本控制培训课件PPT(64张)
1)缺乏科学的完善的成本控制系统; 2)规章制度执行不力; 3)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
15
成本概念
能源消耗成本升降。 能源消耗成本升降主要受三方面因素影响: (1)价格因素; (2)设备、设施因素; (3) 浪费因素。
16
成本控制概念
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控 制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影 响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实 现的管理行为.。 成本控制可分为宏观成本控制和微观成本控制两大类。
二、监督成本形成的方法
• 即根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和 监督。
• 不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项 条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。
• 成本日常监督、检查的主要方面有： • （1）材料费用的日常控制； • （2）工资费用的日常控制； • （3）间接费用的日常控制。
2、课件PP T(64张 )培训课 件培训 讲义培 训教材 工作汇 报课件 PPT
酒 店 成 本 控 制培训 课件PP T(64张 )培训课 件培训 讲义培 训教材 工作汇 报课件 PPT
20
酒 店 成 本 控 制培训 课件PP T(64张 )培训课 件培训 讲义培 训教材 工作汇 报课件 PPT
4．设备陈旧老化，能源消耗大。有相当一部分酒店，建店已超过10多 个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使 用年限，经常发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
• 采用“预算————执行————改进”三步走的制 度，及时提示实际成本偏离预定标准的差异，对产品 的实际成本进行日常控制。
15
成本概念
能源消耗成本升降。 能源消耗成本升降主要受三方面因素影响: (1)价格因素; (2)设备、设施因素; (3) 浪费因素。
16
成本控制概念
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控 制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影 响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实 现的管理行为.。 成本控制可分为宏观成本控制和微观成本控制两大类。
二、监督成本形成的方法
• 即根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和 监督。
• 不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项 条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。
• 成本日常监督、检查的主要方面有： • （1）材料费用的日常控制； • （2）工资费用的日常控制； • （3）间接费用的日常控制。
2、课件PP T(64张 )培训课 件培训 讲义培 训教材 工作汇 报课件 PPT
酒 店 成 本 控 制培训 课件PP T(64张 )培训课 件培训 讲义培 训教材 工作汇 报课件 PPT
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酒 店 成 本 控 制培训 课件PP T(64张 )培训课 件培训 讲义培 训教材 工作汇 报课件 PPT
4．设备陈旧老化，能源消耗大。有相当一部分酒店，建店已超过10多 个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使 用年限，经常发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
• 采用“预算————执行————改进”三步走的制 度，及时提示实际成本偏离预定标准的差异，对产品 的实际成本进行日常控制。
酒店收入、成本预算分析
酒店收入、成本预算分析一、收入预算（按月预算）餐
位 300 个，平均消费预测 60---80 元（平均 70 元），每个餐位用餐人数约有
10 人，如每个餐位客满时预算： 70 元 X300X10 人 =210000 元每日午、
晚餐，日营业额：210000X2=420000 元按每月平均30 天计算：420000X30=12600000 元二、估测采购成本百分率： 35% 12600000X35%=4410000 元三、酒店收入毛利率： 12600000X.65%=8190000
元四、固定费用的摊销：筹建期间所发生的装修费、布草费、办公家具、办
公用具等约占 1.5% （月折旧率），五年摊销。
（即固定资产折旧。
酒店营业部门所使用
的各项固定资产所应计提的折旧费用，包括房屋及建筑物、家具、设备、交通运输工具、电
器、文娱设备以及其他设备的折旧。
酒店运营成本控制培训课件
03
库存成本控制
合理设置库存水平
库存水平定义
根据酒店业务需求，设定各类物 品的合理库存量，避免过高或过
低的库存。
库存水平设定方法
通过分析历史数据、业务需求预 测以及供应商交货周期等因素，
科学设定库存水平。
库存水平调整
定期评估库存状况，根据实际需 求调整库存水平，确保满足运营
需要的同时降低库存成本。
针对员工实际需求，制定培训计划，提高培训效果。
培训方式选择
采用线上、线下等多种培训方式，降低培训成本，提高培训效率。
培训效果评估
通过考试、实操等方式检验培训效果，确保培训投入产生实际效益 。
激励机制设计及薪酬体系优化
激励机制设计
01
制定绩效考核、优秀员工评选等激励措施，激发员工工作积极
性。
薪酬体系优化
酒店运营成本控制培训ppt 课件
汇报人： 2023-12-22
目 录
• 酒店运营成本概述 • 采购成本控制 • 库存成本控制 • 人力资源成本控制 • 能源费用控制 • 其他相关费用控制
01
酒店运营成本概述
运营成本定义与分类
运营成本定义
酒店在日常经营过程中发生的各 项费用支出，包括人力成本、物 料成本、能源成本、维护成本等 。
04
人力资源成本控制
人员编制与岗位设置合理性分析
岗位分析
明确各岗位职责、工作量及所需技能，避免岗位 重叠和人力浪费。
人员编制
根据酒店业务需求和预算，合理规划人员编制， 确保人力资源的高效利用。
灵活用工
采用兼职、实习生等灵活用工方式，降低人力成 本，同时满足业务需求。
培训投入与产出效益评估
培训需求分析
酒店运营成本控制培训ppt课件精品模板分享(带动画)
效益性原则：以经济效益为中心，实现效 益最大化
单击此处输入你的正文，请阐述观点
重要性原则：重点关注关键环节和重要领 域，采取针对性措施 成本控制的方法 成本控制的方法
能源成本控制：采用节能技术和管理措施， 降低能源消耗
单击此处输入你的正文，请阐述观点
营销成本控制：合理安排营销活动，降低 营销费用支出
成本控制要求：制定合理的预算和计划，加强成本核算和监控，降低浪费
未来趋势展望：加强技术创新和人才培养，推动绿色环保和可持续发展理念在酒店业的普 及和应用
未来酒店运营成本控制的挑战和机遇
挑战：市场竞争激烈，需要提高服务质量和效率 机遇：科技发展为酒店运营成本控制提供了更多可能性 挑战：消费者需求多样化，需要不断创新和改进 机遇：政策支持为酒店运营成本控制提供了更多保障
未来酒店运营成本控制的关键 因素
未来酒店运营成本控制的策略 建议
未来酒店运营成本控制的实践 案例
稻壳学院
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
某连锁酒店成本控制实践案例
背景介绍：该连锁酒店的发展历程、经营规模及成本控制的重要性
成本控制策略：如何制定和实施有效的成本控制策略，包括采购、人力资源、能源等方面的措施
实践效果：该连锁酒店实施成本控制策略后的成果，包括成本降低、利润提升等方面的数据和案 例
经验总结：该连锁酒店实施成本控制过程中的经验教训，以及未来继续改进的方向
PART 5
酒店运营成本控制实践案例
某五星级酒店成本控制实践案例
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背景介绍：该酒店位于市中心，拥有各类客房300余间，是一家五星级酒店。近 年来，随着市场竞争加剧，酒店需要加强成本控制以提高盈利能力。
《酒店成本控制》PPT课件
酒店成本控制
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1
酒店成本控制
• 1、成本包括的内容 • 2、成本与利润之间的关系 • 3、成本费用控制的方法 • 4、成本费用分析 • 5、低成本的战略措施
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2
酒店成本包括的内容
• 酒店成本的内容
广义的成本包括原材料、工资费用、水电 费用、租金、电话费、洗涤费、税金等即:
成本=直接材料+其他费用
编辑ppt
3
成本与利润的关系
• 每个企业的最终的目的是实现利润最大化，
那成本控制又和利润存在什么关系呢？
• 利润的来源：
收入-成本（成本、费用、税金）=利润
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4
成本控制的方法
• 成本费用控制的方法较多，基本方法有预算控制法、制度
控制法、标准成本控制法。
1．预算控制法
预算是酒店未来一定时期预期计划的货币流量表现。预算 成本是按标准成本计算的一定业务量下的成本开支额。这 种控制方法是以预算指标作为控制成本费用支出的依据， 通过分析对比，找出差异，采取相应的改进措施，来保证 成本费用预算的顺利实现。
业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一 项综合性的系统工程。
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16
即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
• (六)尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控 制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。
• 总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念
进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企
以上几种成本、费用控制方法可以互相补充，共同使用，它们分别 从不同的角度对成本进行控制，从而逐步形成成本控制的方法体系， 在实际工作中可根据酒店的实际情况来确定具体的使用范围等。
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1
酒店成本控制
• 1、成本包括的内容 • 2、成本与利润之间的关系 • 3、成本费用控制的方法 • 4、成本费用分析 • 5、低成本的战略措施
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2
酒店成本包括的内容
• 酒店成本的内容
广义的成本包括原材料、工资费用、水电 费用、租金、电话费、洗涤费、税金等即:
成本=直接材料+其他费用
编辑ppt
3
成本与利润的关系
• 每个企业的最终的目的是实现利润最大化，
那成本控制又和利润存在什么关系呢？
• 利润的来源：
收入-成本（成本、费用、税金）=利润
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4
成本控制的方法
• 成本费用控制的方法较多，基本方法有预算控制法、制度
控制法、标准成本控制法。
1．预算控制法
预算是酒店未来一定时期预期计划的货币流量表现。预算 成本是按标准成本计算的一定业务量下的成本开支额。这 种控制方法是以预算指标作为控制成本费用支出的依据， 通过分析对比，找出差异，采取相应的改进措施，来保证 成本费用预算的顺利实现。
业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一 项综合性的系统工程。
编辑ppt
16
即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
• (六)尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控 制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。
• 总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念
进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企
以上几种成本、费用控制方法可以互相补充，共同使用，它们分别 从不同的角度对成本进行控制，从而逐步形成成本控制的方法体系， 在实际工作中可根据酒店的实际情况来确定具体的使用范围等。
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• 运用如家公司“预算管理系统”
酒店预算表
• 如家酒店集团2017年度预算模板v1.4.xls
预算原则——营收规则
1、三大指标（含税）：
三 大 指 标
酒店三大指标的编制原则:
1）按照下达的预算分解到各月，充分考虑淡旺季，会展等市场因素。 2）酒店需根据实际情况编制出租率预算，不允许刻意虚高出租率。 3）每月指标分解参照去年同期实际和2017年的预算增幅合理分解。
如何制作“年度预算表”
• 1、将计划的Repar分解到每个月，作出每月“销售预测/计 划表”
• 2、估算每月的非客房收入（餐饮、商品、卡收入） • 3、根据计划的GOP%，参考公司标杆、同类酒店、历史
数据、分摊各项费用比例和费用额。 • 合计全年Repar和营业收入，GOP和GOP%，比较计划指
标值
预算原则——营收规则
2、酒店非客房收入的编制原则（扣销项税）
非 客 房 收 入
预算原则——营收规则
2.1酒店非客房收入——餐饮收入
餐饮收入
• 早餐 • 三餐（含酒水）
预算标准：
早餐：房间数*预估过夜出租率*平均单位客房人数*用餐比例*单价*天数 平均单位客房人数:1.2 用餐比例：经济型10%，商旅10%，中高端：8%
预算原则——营收规则
2.4酒店非客房收入——其他收入/代客收入
其他收入 代客收入
• 会议场租收入、商务中心收入、客人的赔偿收入、杂项 收入、垃圾费、旅游佣金等
• 洗涤费 • 电话费
预算标准：
同客房增长比率一致： 2017年客房收入*（2016年其他收入/2016年客房收入）
口径：扣税（销项）收入 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人6%
预算标准：
预算编制分以下2种情况： 1、若2017年预算客房收入与2016年的实际客房收入相当，原则上，2017年销售服务 费预算按不高于2016年实际销售服务费编制，但各月份的预算数值需要根据节假日 的实际变动情况做微调； 2、若2017年预算客房收入比2016年实际客房收入有增加，2017年预算销售服务费预 算可根据销售年计划中的各月的中介占比*对应月份门市价*95%*15%*月可售房总数 编制（不高于90元/间夜），其中月可售房总数等于房间数*出租率*月天数 口径：扣税（进项）成本 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人17%
制，但年预算福利费总额不超过(2016年酒店岗位预算编制数*（对应城市级别人 员餐标*266） 餐标：一类城市14元/人/日，二类城市12元/人/日，其余10元/人/日
口径：扣税（进项）成本 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人17%
法定节假日参考：
2017年
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
基本概念
• 综合门市价=所有房型价格的加权平均价=所有房型价格/所有客房数
• REVPAR（元）=实际客房收入/可出租客房总数=实际平均房价*出租率
• 实际平均房价=实际客房收入/已出租客房总数=各客源价格和比例的加 权平均价
• 收益率%=实际客房收入/潜在客房收入=RRVPAR/综合门市价
• 价格执行率%=实际平均房价/综合门市价
三餐：不低于3万元/月
口径：扣税（销项）收入 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人6% 其中：
若2016年餐饮模式有调整的：门店应参考调整后经营状况编制预算
预算原则——营收规则
2.2酒店非客房收入——商品收入
商商品商商商收品品入品品收收收收入入入入•• 商 优品选柜商商品品收收入入
预算标准：
经济型：2017年客房收入*（2016年商品收入/2016年客房收入） 底线:小商品柜1500/月，优选商品：10000/年
AG11_
预算原则——费用规则
1、税金
税 金
销项税：小规模纳税人-考核总收入的3% 一 般纳税人-考核总收入的6%
进项税：小规模纳税人：0 一般纳税人：参照附表
AG12_
预算原则——费用规则
2、营业成本
营 业 成 本
预算原则——费用规则
2.1营业成本——销售服务费
AG1208_销售服务费 • 即佣金（含携程、不含CRS）
商 旅：3000/月（含优选商品） 中高端：3000/月（含优选商品） 口径：扣税（销项）收入 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人6%
预算原则——营收规则
2.3酒店非客房收入——卡收入
卡收入
• 金卡收入 • 普卡收入
预算标准：
房间数*出租率*上门散客比规模纳税人3%；一般纳税人6%
法定节假日天数 1 3 0 1 1 1 0 0 1 3
0
0
预算原则——费用规则
2.3营业成本——商品成本/卡成本
AG1205_商品成本
预算制定时间要求
•1、每年10月份左右制定下年度的“经营预算”，按月 Repar , Gop ,Gop%分解
•2、新开酒店制定前3-6个月的“经营预算”；按月Repar , Gop ,Gop%分解
•3、各项的价格由城区和市场部审定。年度Repar , 营业收 入、GOP指标由公司COO确定，CFO、CEO审定
管理思想:目标-共识-比较-改进
预算的依据
• 1、市场环境动态变化 • 2、竞争形势动态变化 • 3、酒店规模和服务设施项目 • 4、酒店同比/环比历史数据 • 5、投资者的期望和要求
• 特别:关注市场和竞争变化
• • •
•
SWOT 分析
so 增长性策略 wo改进性策略 st多元化策略 wt防御型策略
经营预算和成本分析
经营预算和成本分析
经营预算 成本分析 财务报表分析及核对
经营预算
预算的意义
•1、作为酒店经营管理中的一个目标和方向 •2、用经营量化的指标与日常工作紧密结合 •3、比较容易找出酒店在经营过程中存在的差异和问题 •4、在制定行动方案时的参考依据和被选方案 •5、理性管理、提高管理人员的分析和执行能力
预算原则——费用规则
2.2营业成本——餐饮成本
AG1203_餐饮成本
• 早餐 • 三餐 • 员工餐成本
预算标准：
计算公式：餐饮收入*（1-餐饮毛利）+ 员工餐成本 早餐：毛利率30%；三餐：毛利率50%
员工餐成本计算方法： 2017年酒店岗位预算编制数*对应城市级别的人均餐费标准*当月天数*75％编
酒店预算表
• 如家酒店集团2017年度预算模板v1.4.xls
预算原则——营收规则
1、三大指标（含税）：
三 大 指 标
酒店三大指标的编制原则:
1）按照下达的预算分解到各月，充分考虑淡旺季，会展等市场因素。 2）酒店需根据实际情况编制出租率预算，不允许刻意虚高出租率。 3）每月指标分解参照去年同期实际和2017年的预算增幅合理分解。
如何制作“年度预算表”
• 1、将计划的Repar分解到每个月，作出每月“销售预测/计 划表”
• 2、估算每月的非客房收入（餐饮、商品、卡收入） • 3、根据计划的GOP%，参考公司标杆、同类酒店、历史
数据、分摊各项费用比例和费用额。 • 合计全年Repar和营业收入，GOP和GOP%，比较计划指
标值
预算原则——营收规则
2、酒店非客房收入的编制原则（扣销项税）
非 客 房 收 入
预算原则——营收规则
2.1酒店非客房收入——餐饮收入
餐饮收入
• 早餐 • 三餐（含酒水）
预算标准：
早餐：房间数*预估过夜出租率*平均单位客房人数*用餐比例*单价*天数 平均单位客房人数:1.2 用餐比例：经济型10%，商旅10%，中高端：8%
预算原则——营收规则
2.4酒店非客房收入——其他收入/代客收入
其他收入 代客收入
• 会议场租收入、商务中心收入、客人的赔偿收入、杂项 收入、垃圾费、旅游佣金等
• 洗涤费 • 电话费
预算标准：
同客房增长比率一致： 2017年客房收入*（2016年其他收入/2016年客房收入）
口径：扣税（销项）收入 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人6%
预算标准：
预算编制分以下2种情况： 1、若2017年预算客房收入与2016年的实际客房收入相当，原则上，2017年销售服务 费预算按不高于2016年实际销售服务费编制，但各月份的预算数值需要根据节假日 的实际变动情况做微调； 2、若2017年预算客房收入比2016年实际客房收入有增加，2017年预算销售服务费预 算可根据销售年计划中的各月的中介占比*对应月份门市价*95%*15%*月可售房总数 编制（不高于90元/间夜），其中月可售房总数等于房间数*出租率*月天数 口径：扣税（进项）成本 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人17%
制，但年预算福利费总额不超过(2016年酒店岗位预算编制数*（对应城市级别人 员餐标*266） 餐标：一类城市14元/人/日，二类城市12元/人/日，其余10元/人/日
口径：扣税（进项）成本 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人17%
法定节假日参考：
2017年
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
基本概念
• 综合门市价=所有房型价格的加权平均价=所有房型价格/所有客房数
• REVPAR（元）=实际客房收入/可出租客房总数=实际平均房价*出租率
• 实际平均房价=实际客房收入/已出租客房总数=各客源价格和比例的加 权平均价
• 收益率%=实际客房收入/潜在客房收入=RRVPAR/综合门市价
• 价格执行率%=实际平均房价/综合门市价
三餐：不低于3万元/月
口径：扣税（销项）收入 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人6% 其中：
若2016年餐饮模式有调整的：门店应参考调整后经营状况编制预算
预算原则——营收规则
2.2酒店非客房收入——商品收入
商商品商商商收品品入品品收收收收入入入入•• 商 优品选柜商商品品收收入入
预算标准：
经济型：2017年客房收入*（2016年商品收入/2016年客房收入） 底线:小商品柜1500/月，优选商品：10000/年
AG11_
预算原则——费用规则
1、税金
税 金
销项税：小规模纳税人-考核总收入的3% 一 般纳税人-考核总收入的6%
进项税：小规模纳税人：0 一般纳税人：参照附表
AG12_
预算原则——费用规则
2、营业成本
营 业 成 本
预算原则——费用规则
2.1营业成本——销售服务费
AG1208_销售服务费 • 即佣金（含携程、不含CRS）
商 旅：3000/月（含优选商品） 中高端：3000/月（含优选商品） 口径：扣税（销项）收入 税率：小规模纳税人3%；一般纳税人6%
预算原则——营收规则
2.3酒店非客房收入——卡收入
卡收入
• 金卡收入 • 普卡收入
预算标准：
房间数*出租率*上门散客比规模纳税人3%；一般纳税人6%
法定节假日天数 1 3 0 1 1 1 0 0 1 3
0
0
预算原则——费用规则
2.3营业成本——商品成本/卡成本
AG1205_商品成本
预算制定时间要求
•1、每年10月份左右制定下年度的“经营预算”，按月 Repar , Gop ,Gop%分解
•2、新开酒店制定前3-6个月的“经营预算”；按月Repar , Gop ,Gop%分解
•3、各项的价格由城区和市场部审定。年度Repar , 营业收 入、GOP指标由公司COO确定，CFO、CEO审定
管理思想:目标-共识-比较-改进
预算的依据
• 1、市场环境动态变化 • 2、竞争形势动态变化 • 3、酒店规模和服务设施项目 • 4、酒店同比/环比历史数据 • 5、投资者的期望和要求
• 特别:关注市场和竞争变化
• • •
•
SWOT 分析
so 增长性策略 wo改进性策略 st多元化策略 wt防御型策略
经营预算和成本分析
经营预算和成本分析
经营预算 成本分析 财务报表分析及核对
经营预算
预算的意义
•1、作为酒店经营管理中的一个目标和方向 •2、用经营量化的指标与日常工作紧密结合 •3、比较容易找出酒店在经营过程中存在的差异和问题 •4、在制定行动方案时的参考依据和被选方案 •5、理性管理、提高管理人员的分析和执行能力
预算原则——费用规则
2.2营业成本——餐饮成本
AG1203_餐饮成本
• 早餐 • 三餐 • 员工餐成本
预算标准：
计算公式：餐饮收入*（1-餐饮毛利）+ 员工餐成本 早餐：毛利率30%；三餐：毛利率50%
员工餐成本计算方法： 2017年酒店岗位预算编制数*对应城市级别的人均餐费标准*当月天数*75％编