第十二章 全球供应链

供应链合作伙伴的选择
在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、
可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其 中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格 这四个因素是选择供应商的最关键因素。 （1）交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间 的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩 短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业 对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。 （2）产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程 度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越 好。
供应链管理的理念






强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟制造(Postponement)原则 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

供应链管理
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所 需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确 的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳 化。 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活 性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费 用） （3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事 件消弭)
供应链管理的内容
计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管 理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是 建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为 顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应 商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监 控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程 结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门 并批准对供应商的付款等。

（3）交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，
用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数 占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可 靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。 （4）产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在 现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首 要因素，但仍是选择供应商的重要因素。
CPFR的指导性原则是： ①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且 面向价值链的成功运作； ②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测 系统，这个系统驱动整个价值链计划； ③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共 担风险。

CPFR的实施
CPFR的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包 括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第 2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第 9步。 第1步：供应链伙伴达成协议 这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商 等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议， 包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合 作伙伴的任务和成绩的检测。
3.设施 工厂、配送中心如何布局? 设施能力(灵活性和盈利性)大小? 如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产? 如何选择仓储方式? 反应能力和盈利水平的权衡? 4.信息 推动型抑或拉动型? 如何进行供应链协调与信息共享? 需求预测与整合计划的准确性如何提高? 技术工具如何选择? 反应能力和盈利水平的权衡
步骤5：异常处理与协作
该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解 决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供 新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一 个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤3） 步骤6：创建订单预测 需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订 单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的 实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收 地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订 单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
库存的定义及作用
什么是库存？ 库存是供应链中各节点暂时存放起来的原材料、供给品、零部 件、半成品和成品。
库存的定义及作用
1. 周期库存（基本库存）：企业在正常的经营环境下为满足日常 需要建立的库存，它是企业总库存的重要组成部分。
2. 安全库存：企业除了基本库存之外而设立的缓冲库存，在给定 时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。具体 地，指在下批货物运达时剩余产品的平均库存。
一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应
什么是供应链 供应商 制造商 仓储或配送中心 顾客
信息流
供应链结构示意图
物流
示例：HP打印机的供应链系统

供应商

美洲经销商

消费者

供应商

集成电路 制造

供应商

印刷电路板组 装与测试（ PCAT）

总机装配(通 用打印机) （FAT）
Replenishment），即：协同计划、预测与补货。 CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。 它通过零售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内 部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计 划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙 伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质 量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意 程度的目的。
第十二章
全球供应链
什么是供应链
供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈
克尔.波特发展成为“价值链”,最终演变为“供应 链”(SUPPLY CHAIN)。

它的定义为:“围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制, 从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络 把产品送到消费者手中.它是将供应商,制造商,分销商,零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”. 商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商 (大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者.
在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：

①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 ②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 ③抵御产品转向 ④实现跨企业、面向团队的供应链 ⑤制定和维护行业标准
全球供应链战略
供应链战略和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能

合作伙伴综合评价、选择的步骤


ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤2：确立合作伙伴选择目标 步骤3：制定合作伙伴评价标准 步骤4：成立评价小组 步骤5：合作伙伴参与 步骤6：评价合作伙伴 步骤7：实施供应链合作关系
CPFR （Collaborative Planning，Forecasting and

快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为 宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需 要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提 出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产 能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗 紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。 创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重 点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。它主要应用在 市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等， 其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主，对供应 链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反 应。




战略，支撑竞争战略。 一套完整的供应链战略应该包括库存 策略、运输策略、设施策略和信息策略。具体地，你必须考 虑下列问题： 1.库存 周期库存的部署策略？ 安全库存的部署策略？ 季节库存的部署策略？ 2.运输 运输方式的选择如何？ 路径和网络选择如何? 自营与外包? 反应能力和盈利水平的权衡?

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动， 是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量 和工人的生产效率等的测量。 配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单 收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、 建立货品计价系统、接收付款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客 户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供 支持。
什么是安全库存案例1
B公司是高级百货店，出售一种手提包。假设从G公司进货每 批订购600个；而B商店每周售出100个；G公司需3周时间来回复 订单并将货物送达B公司百货店。若B商店市场需求确定，且每 周恰好售出100个，则在库存为300个时，就发出订购单。在市场 需求确定的情况下，这种订货策略可以确保公司新的一批货物恰 好在上批货售完时运到。然而，……

步骤2：创建协同商务计划
在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并 创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一 阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合 作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立 合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔 等。） 步骤3：创建销售预测 该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的 信息。 步骤4：标识销售预测中的异常情况 该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阀值的预 测（在步骤1中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于预测 的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。

分销中心 (欧洲代理商)

欧洲经销商

消费者
在温哥华完成

供应商

打印机箱 制造

分销中心 (亚洲代理商)

亚洲经销商

消费者
HP打印机供应链示意图
供应链的类型
供应链可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应
链和创新供应链。 高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时， 成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主 题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率 不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每 个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。 这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货 物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的 条件下，进行低成本运作。
供应链管理的作用
供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的
各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商 到仓库再经过配送中心到渠道商。 供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系 统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低,使整个供 应链系统处于最流畅的运作中。 供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠 道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许 多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。比如，随 着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力 来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定 制化的产品。
步骤7：标识订单预测的异常
在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商 和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足 或物流不畅而无法满足需求的情况。 步骤8：异常处理与协作 与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。决策支持 信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。 如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共 享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况， 并将产生的变化提交给订单预测（步骤6） 步骤9：生成订单 在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回 客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源 来完成。