赵萍尼桑欧洲市场策略分析(1)

目录（一）问题………………………………………………２（二）ＳＣＰ模型………………………………………２一．外部冲击…………………………………………２二．行业结构…………………………………………４１．市场性质的分析……………………………………４２．进入壁垒……………………………………………５３．供应商和分销商分析………………………………５（１）供应商现状分析（２）分销商现状分析４．Bluebird VS New Micra产品差异化的SWOT分析……………………………………７（１）市场、价格&成本比对（２）ＳＷＯＴ分析结果（３）结论三．经营绩效………………………………………１０四．企业行为——建议……………………………１０１．结合4Ps模型，提出对price，place，promotion，product 政策建议２．基于前后向一体化，对供应和分销管理的建议（一）问题让我们把回到1989年，距离历史上欧盟的成立还有不到三年的时期。

预期在1992年，欧洲共同体将计划实现市场一体化，实现商品、人员、资本和劳务自由流通。

一个庞大的市场的轮廓已经初步显示出来了，吸引着无数的杰出跨国企业垂涎三尺。

尼桑作为日本汽车公司在欧洲市场的领头羊更是对这块市场表现出了极大兴致，希望通过几款款车型的推广，来进一步渗入欧洲市场腹地，特别是打开法国、西班牙、意大利这三个大的市场。

其中，主打两款模型，一款是在英国有着良好的生产基础且拥有着较高利润的Bluebird，而另外一款则是更符合法、西、意消费者偏好的迷你车型Micra。

但是由于市场开发经费的限制,市场资源在这两种战略性车型上的分配就成了一个难题。

最重要的限制是在广告预算上,尼桑在欧洲的广告都是由本国的分销商和当地的经销商自己投放经费. 虽然以尼桑在欧洲的总市场策略为指导,但是每一个地区分销商的广告都是各自筹备,经销商的广告支出限制在利润的12%,而且大部分都是在印刷媒体上。

在法国,意大利,西班牙,这些分销商的低销售量限制了他们的广告水平, 即使有尼桑总部或者尼桑在欧洲的总代理有经费支持，他们的广告也只能集中在一个车型上。

所谓古语有云“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼”，尼桑的总裁们不得不做出抉择并最终选择了Micra。

但是如果你是当时的总裁，你又将如何取舍？你取舍的标准是什么？我们将根据嵌套SWOT的SCP模型对Bluebird和New Micra做出选择，并且通过使用4Ps模型对尼桑公司的企业行为提出改善的建议。

（二）SCP模型SCP模型是哈佛大学学者创立的产业组织分析的理论. 它分析了行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

它的分析框架主要包括四个部分：Shock（外部冲击），Structure（结构），Conduct（企业行为）和Performance （经营绩效）。

其中行业的结构、企业行为以及绩效三者是一个有机统一的整体。

一、外部冲击(Shock)外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。

企业的外部经济环境：在1992年，欧洲共同体将计划实现市场一体化，实现商品、人员、资本和劳务自由流通。

市场一体化的实现必然会加强了汽车行业的竞争和扩大了公司之间的产品差异化。

在EC市场一体化的背景下，EC各国可能降低对日本车的进口限制的预期，使得尼桑相信在法国、意大利和西班牙这三个国家对日本汽车的严格限制也将取消，日本汽车在这三个大的市场的全面渗透成为了可能。

随着EC 的市场一体化，在EC内部产品、服务、劳动力和资本可以自由流动，更为重要的是有望在成员内部形成统一的汽车技术标准，为尼桑的市场渗透提供了契机。

同时法国、意大利、西班牙三国对日本的双边进口配额限制可能会终止。

此外在1988年，由1970年提出的44个自愿技术指令中有41个已被欧共体所有成员国所承认。

其余三项对轮胎、挡风玻璃、牵引重量-将迅速提交欧洲委员，并预期在1990年将会全部通过并且允许单式进入整个欧共体市场。

不过，事物总是具有两面性的，市场一体化在提供更宽容更广阔的市场的同时，尼桑所要面临的竞争也是前所未有的激烈。

而1970年石油危机后，由于油价呈上涨趋势，小排量型的汽车在未来会更受市场青睐。

在消费习惯方面，南欧国家更倾向于购买小型车。

以下着重分析欧洲的主要几个市场：西德:1.欧洲最大的汽车市场2.没有进口限制3.竞争者 Volkswagen4.日本汽车拥有相当高的市场份额(Nissan排在Mazda和Toyota 之后)5.消费者注重性能、质量、保修6.主要销售低档车英国:1.快速销售市场2.日本进口被受限制在欧盟的11%以下3.竞争者 Volkswagen Ford GM Peugeot4.Nissan有6％的市场份额是日本车商中最高的5.消费者注重性能跟价格6.主要销售低档车型7.分销主要特过当地商人法国:1.拥有大型的汽车市场2.日本进口车被严格限制，只占3%3.竞争者Peugeot& Renault占了 60%市场份额4.Nissan的市场组织薄弱5.消费者偏好超级迷你车型6.消费者注重价格胜于质量意大利:1.日本被进口被严格限制2.竞争者为市场占有率极高的fiat，占据意大利60%的份额,还抢占了整个欧洲市场份额的15.5%。

由于预期在1992年意大利会结束对日本车进口的配额限制，Fiat也决定投入大量的研发资金。

3.主要是销售超级迷你车。

4.在其平均经销部分,因雇员人数短缺,以至于日本进口车的销售量也下滑许多。

5.消费者注重价格跟配件6.汽车市场中公共车辆占有巨大的销售份额西班牙:1.市场稳定扩张，占整个欧洲市场的五分之一，位居欧洲前四。

2.进口配额3200单位3.竞争者SEAT4.费者对于车的需求主要集中在utility, Supermini, lower-medium class(公共车辆，迷你车，低中档的车)5.经销商主要是销售商用汽车6.消费者注重省油跟价格7.所有西班牙的汽车制造都由外国公司掌握在这么多的市场中，又以西班牙、法国、意大利为最主要的突破口。

因为这三个国家之前都对日本有非常严格的出口限制，导致日本车的市场大受挤压，但是随着欧盟一体化的进程，限制逐渐放松，这三个市场对于日本车的强大的吸纳能力也逐步体现出来的。

同时这三个市场需求总量巨大，西班牙作为三个中最小的一个，也都占据了欧洲市场五分之一的份额，三个市场合计超过了欧洲的半壁江山。

同时这三个国家的汽车业远不及日本发达，导致了日本车在与之竞争时更具有优势。

二、行业结构(Structure)1、市场性质的分析衡量市场集中度的CR n指数（其中N为总的统计公司数量，n为市场份额最大的企业数量）。

通过这个公式，我们可计算得出，欧洲市场上83-88年间的行业集中度（统计企从上表我们可以看出，1983年以来，西欧市场CR8值下降后趋于上升。

但从总体来看，西欧市场的CR8值仍维持在较高水平，最高时1988年的CR8值为82.20%，按照贝恩的市场结构分类标准，西欧的汽车销售市场属于极高寡头型市场（CR8>70%）。

2、进入壁垒市场一体化前，日本汽车在欧洲市场受到各种关税和非关税壁垒的限制。

（1）、日本的汽车厂商们自愿将自己出口到欧洲的数量控制在整个欧洲市场的10%以下，其中西欧市场占欧洲市场的90%。

法国、意大利和西班牙对日本汽车进口都有严格的限制，能够分配到这三国的资源受到了限制，特别是在广告方面。

（2）、尼桑成立NMUK子公司，生产一款大中型车Bluebird，并自愿将价值的本土化程度在1991年由60%提高到80%。

因此英国政府在1988年1月授权Bluebird为英国产的车，这样一来，在欧共体市场一体化后，日本就可以享受享受毫无限制的大市场。

其他欧共体国家都接受了该决定，除了法国政府坚持要求达到80%的本土化程度才能通过，并威胁规定英国制造的Bluebird的进口最高限额为3%，直到1988年达到80%的本土化程度法国才允许Bluebird的无贸易与关税限制进口。

（3）、主要南欧国家汽车公司像Fiat、Peugeot和Renault在各自国家对与汽车相关的政策制定有很大的影响力，主要集中于小型汽车市场。

若选择小型车来进行市场渗透从长期来看可能引起贸易摩擦，对日本汽车公司不利。

预期EC市场一体化将对日本汽车进口限制产生影响，虽然在整个欧共体市场范围内日本汽车的自愿出口限制仍旧存在，但是法国、意大利和西班牙三国对日本汽车的双边进口配额限制有望终止。

但法国政府特别强调欧共体市场范围内80%的本土化程度要求及更多出口欧共体国家生产的汽车到日本。

３、供应商和分销商分析（1）供应商现状分析首先，从案例中，我们可以看出为方便制造小轿车，Nissan在英国设立了子公司，该子公司从1986年开始制造Bluebird。

由于Nissan将轿车的本地价值提升至80%，英国、欧共体乃至法国都先后承认了Bluebird的市场准入。

由于从开始建立时起，Sunderland子公司主要集中于生产Bluebird，工厂内的生产线更适宜于生产中等偏大型号的轿车，而New Micra则属于迷你型的轿车，工厂一时难以更换生产线，或者更换生产线会随之产生较高的投入成本，除此之外，Nissan已经在英国建立固定的零部件供应模式，短期内难以迅速改变汽车生产零部件的供应方式，所以之前在英国已经建立的供应处会更有利于生产Bluebird。

其次，1992年欧共体的建立更有利于产品、服务、人力和资本的自由流动，而个别国家拥有的先进技术也得到一定程度的共享，存货、产品和物流的集散成本相应大幅降低，这些市场有利条件一方面有利于生产所需零部件迅速聚集到特定的工厂，以及在英国工厂生产的产品迅速分散运输到其他欧洲市场销售，另一方面为Nissan在其他欧洲国家建立子公司、工厂和生产线提供了极大的便利。

从而大大减少了New Micra的后进劣势，也为Nissan进入别的欧洲市场，在别的市场建立供应基地创造了条件。

从上表可以看出Nissan对在西德、荷兰和瑞士的经销商都完全控股，且对意大利和西班牙经销商的控股都达到了60%，而对法国经销商的控股则不足10%。

接下来对Nissan在法国、意大利和西班牙的分销渠道进行简要的分析：首先，由于在法国市场的进口配额限制，Nissan在法国的经销商受到管理和市场能力的极大限制，并且Nissan在法国的零售店规模都偏小，分销能力也很弱。

其次，由于零售店员工数皆少于10人，而且除了Nissan的车还同时经销其他国家的车，所以Nissan在意大利的经销商情况也非常不容乐观。

再次，在西班牙的经销商规模比其他欧洲市场都要大，且零售商的数目也更多，但是由于这些零售商主要经营商务车，私人轿车的经销经验相对非常匮乏，也不利于Bluebird和New Micra在西班牙市场的销售。