项目管理常用工具——亲和图-3

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PMP项目管理知识点-工具(总结样例)

会议
6.2定义活动
专家判断
分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
会议
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
上报
不在项目范围内，超出项目经理权限
规避
消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围
转移
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方
接受
机会应对策略
上报
开拓
100%出现
会议管理
会议
项目范围管理
5.1规划范围管理
专家判断
数据分析
备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统

PMP模拟测试题库整理(一)

PMP模拟测试单选题1.在一个大型施工项目的规划阶段，出现了潜在的经济衰退迹象。

之前关于经济衰退的风险被指定为低概率和高影响，预计持续6-12个月。

项目开始后不久，发生了经济衰退，并按预期影响项目。

六个月后，经济衰退影响的持续时间将更改为24-36个月。

项目经理应该怎么做？（1 分）• A. 将项目工期延长24-36个月• B. 借用额外的运营成本• C. 更新风险登记册• D. 将项目工期延长12-24个月标准答案：C试题解析：本题考监督风险输出-项目文件更新(风险登记册)。

风险的概率和影响发生了变化，应该更新风险登记册中的风险信息。

2.项目经理聘请一位资源开发一个网站，该资源在没有完成工作的情况下突然离职。

项目经理必须聘请另一位资源来完成这项工作。

新聘请的资源更改网站设计，覆盖了原有设计。

应如何描述与第一位资源工作相关的成本？（1 分）• A. 间接成本• B. 直接成本• C. 沉没成本• D. 可变成本标准答案：C试题解析：本题考沉没成本内容。

当考虑项目是否继续时，以前已经付出的努力付出的成本被称为沉没成本，所以为了项目成功，以前付出的成本将不再考虑。

3.在识别一个新项目的风险时，项目团队考虑到以下内容：一次罕见的自然灾害可能会撞击建筑物并导致建筑物倒塌，存储所有项目技术数据的主要现有数据库已过时，并可能会失效，项目经理应该怎么做？（1 分）• A. 请求将项目转移给另一个地理区域的团队• B. 建议取消该项目• C. 将该风险添加进风险登记册• D. 通知发起人这两种风险的概率和影响都非常低标准答案：C试题解析：本题考识别风险输出-风险登记册。

项目中识别了风险，应该首先记录在风险登记册中，再进行风险分析并制定风险应对策略。

4.由于一个施工项目相关方的数量异常之多，因此在初始规划阶段起草若干职能要求。

项目经理应该关注什么？（1 分）• A. 需求管理计划• B. 变更管理计划• C. 组织过程资产• D. 资源管理计划标准答案：D试题解析：本题考规划资源管理输出-资源管理计划。

新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！

新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。

日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。

旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。

之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。

质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。

解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。

关联图法即是适应这种情况的方法。

所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。

通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。

关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。

关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。

项目质量控制工具(新老七种工具)

老七种工具因果图：又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。

流程图：几个基本要素：活动、决策点、过程顺序有助于应对方法的制定直方图：直方图/柱形图指一种横道图，可反映各变量的分布，通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源检查表：通常用于收集反映事实的数据，便于改进。

特点：容易记录数据并能自动地分析这些数据。

散点图：显示两个变量之间的关系和规律两个点越接近对角线，关系越紧密排列图：也叫帕累托图。

是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。

附：帕累托法则：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。

也叫二八原理，即80%的问题是20%的原因造成的。

控制图：又叫管理图、趋势图，是一种带控制界限的质量管理图表。

通过观察图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生异常，以便及时采取必要措施。

图上有中心线和上下控制界限，中心线是所控制的统计量的平均值，上限控制界限与中心线相距数倍标准差。

一般分为计量值和记数值两大类。

新七种工具相互关系图：是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。

也叫关系图法。

亲和图：也称“KJ法”是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。

主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想，解决新问题。

树状图：由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫系统图，家谱图，组织图等等，是系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。

是系统工程理论在质量管理中的一种具体应用。

矩阵图：借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵图，然后根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（着眼点）的方法。

条理清楚，重点突出。

可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点。

优先矩阵图：区别于矩阵图的是：不是在矩阵图上面填符号而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。

过程决策程序图：（PDPC）在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法。

质量管理新老七种工具

4
帕累托图
概念：帕累托图是一种将问题按照重要性进行排序的图表，用于识别和解决质量问题
制作方法：首先，收集质量问题的数据，然后按照问题发生的频率进行排序，最后将排序结果绘制成帕累托图
作用：通过帕累托图，可以找出导致质量问题的主要原因，并采取相应的措施进行改进
应用：帕累托图广泛应用于质量管理、生产管理、项目管理等领域，帮助识别和解决问题，提高工作效率和质量水平
质量管理新老七种工具
演讲人
01.
老七种工具
02.
新七种工具
目录
老七种工具
1
因果图
因果图是一种用于分析问题的工具，通过分析原因和结果之间的关系，找出问题的根本原因。
1
因果图可以帮助我们识别问题的关键因素，从而制定有效的解决方案。
2
因果图可以应用于各种领域，如质量管理、生产管理、项目管理等。
3
因果图可以帮助我们更好地理解问题，从而提高解决问题的效率和质量。
关联图可以应用于质量管理、项目管理、风险管理等领域，帮助我们更好地分析和解决问题。
关联图可以帮助我们识别关键因素，找出问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
关联图的绘制步骤包括：确定问题、列出因素、绘制关联图、分析关联图、制定解决方案。
系统图
定义：系统图是一种描述系统内部各部分之间关系的图形工具
网络图
网络图是一种用于描述项目进度和资源分配的图形化工具。
网络图可以清晰地展示项目各个任务之间的逻辑关系和依赖关系。
02
网络图可以帮助项目管理者更好地理解和控制项目进度，及时发现和解决问题。
网络图可以应用于各种类型的项目，如软件开发、建筑工程、市场营销等。
04
谢谢

项目管理复习内容和部分课后习题答案

简答2.项目、项目集与项目组合之间的关系是什么?项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。

项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。

单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是都通过项目组合与组织战略联系在一起。

3.项目的特征有哪些?(1)目标：项目有一个明确界定的目标-—个期望的结果或产品。

一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。

（2）任务：项目的执行需要完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序达到项目目标。

（3）资源：项目需运用各种资源来执行任务。

资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具。

（4)时间：项目有具体的时间计划或有限的寿命，它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。

（5）独特：项目可能是独一无二的、一次性的努力。

某些项目，如设计和修建空间站、就是独一无二的，因为以前从未试过。

（6）客户：每个项目都有客户。

客户是为达成目标提供必要的资金的实体，管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。

（7）不确定性；项目包含一定的不确定性。

一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。

这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。

4.举例和描述通用型项目生命周期的各个阶段，以及每阶段的任务和要求。

略5.通用型项目生命周期有哪些类型，它们分别适应于何种情况?(1）预测型项目生命周期预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。

（2）选代和增量型项目生命周期在法代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为选代）有目的地重复一个或多个项目活动。

信息系统项目管理师(第三版)十大管理输入输出-及管理工具技术

一、项目整体管理
制定项目章程－>制定项目管理计划->指引和管理项目执行－>监控项目工作->整体变更控
规划进度管理-＞定义活动->排列活动顺序->估算活动资源->估算活动持续时间－>制定进
估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储藏分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术;成本管理技术９种:成本汇总、储藏分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理EVM、预测、竣工尚需绩效指数ＴCPI、绩效审查、项目管理软件)
规划质量管理－>实行质量保证->质量控制
规划人力资源管理->组建项目团队-＞建设项目团队->管理项目团队
规划沟通管理->管理沟通－＞控制沟通
规划风险管理-＞辨认风险->实行定性风险分析->实行定量风险分析->规划风险应对-＞监控风险。

项目管理工具与技术汇总

项目管理工具与技术汇总一、数据收集1、头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（进程中可以天马行空，不要打断）。

包括：头脑风暴、头脑写作。

头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独摸索问题。

2、焦点小组召集相干方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交换。

3、访谈与相干方直接交谈了解高层级需求、假定条件、制约因素、审批标准和其他信息。

4、核对单基于自身体会或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）。

质量核对单应当涵盖在范畴基准中定义的验收标准。

5、问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。

适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散。

6、标杆对照将实际或计划的产品、进程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做根据。

标杆对照也答应不同领域或行业项目做类比。

7、核对表称为计数表，用于公道排列各种事项，以便有效收集关于潜伏质量问题的有用数据。

8、统计抽样从目标整体中选取部分样本用于检查。

9、市场调研包括考察行业情形和具体卖方的能力。

二、数据分析1、备选方案分析分析和评估已辨认的可选方案，肯定要实行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：显现偏差时）。

2、本钱效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以肯定最节俭本钱的纠正措施（如：显现偏差时）。

3、挣值分析对范畴、进度、本钱进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）。

4、根本原因分析（RCA）辨认问题的主要原因，（如显现偏差的原因）还可辨认问题根本原因并解决问题，用来肯定引发偏差、缺点或风险的根本原因的一种分析技术。

5、趋势分析根据以往绩效结果，来判定绩效是改进还是恶化，从而猜测未来绩效，根据猜测结果提出必要预防措施。

趋势分析包括：图表、猜测。

6、偏差分析包括：进度偏差SV、本钱偏差AV、进度绩效指数SPI、本钱绩效指数（CPI）。

PMP10个知识领域归纳总结

PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。

项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。

经批准的项目章程意味着项目的正式启动。

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。

很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。

协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。

项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。

问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。

3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。

项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。

六西格玛试题

六西格玛试题1您的姓名： [填空题] *_________________________________1. 实施六西格玛管理最重要的目的在于： [单选题] *培养一批黑带，使他们成为统计学专家建立超越 ISO9000 的质量管理体系使企业的所有绩效指标都达到六西格玛质量水平变革企事业文化，成为持续改进的组织(正确答案)2. 以下对六西格玛定义的理解，不正确的是： [单选题] *西格玛是指希腊字母σ，表示标准差六西格玛是指过程的缺陷水平为 3.4ppm 以下六西格玛的过程是指在上下规格限内的距离为 6 倍的标准差(正确答案)通常所说的六西格玛质量水平是考虑了过程1.5σ的偏差3. 某零件生产过程中，客户对该零件的尺寸非常关注，当客户的规格已经确定时，请问该过程的标准差、西格玛水平、缺陷(即超出规格限)之间的关系是： [单选题] *标准差越大，西格玛水平越低，缺陷率越低标准差越大，西格玛水平越低，缺陷率越高(正确答案)标准差越大，西格玛水平越高，缺陷率越低标准差越大，西格玛水平越高，缺陷率越高4. 以下是六西格玛改进项目中的几项关键工作： A、识别关键影响因素(Xs)；B、分析过程能力，定改进方向；C、进行测量系统分析 D、验证并保持改善的成果E、制定针对关键影响因素的改进方案和控制措施 F、确定 CTQ 和项目目标；G、通过“头脑风暴”寻找潜在的影响因素(潜在的 Xs) 则各工作的正确顺序是： [单选题] *f--c--b--g--a--e--d(正确答案)f--c--b--e--a--g--db--f--c--g--a--e--df--c--g--a--b--e--d答案解析：六西格玛步骤是先要看测量系统，再看过程能力，之后才会因子分析5. 以下关于六西格玛管理与精益生产的描述，正确的是： [单选题] *六西格玛管理与精益生产是完全不同的管理思想精益生产与六西格玛管理不可能在企业同时推进六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除浪费(正确答案)六西格玛管理的工具是统计技术，精益生产不需要统计技术6. DMAIC 代表了六西格玛改进活动的五个阶段，是一个严密的过程循环，以下适合采用DMAIC 方法解决的问题是： [单选题] *现场较为混乱，缺乏秩序产品有缺陷产生，但产生的原因和改进的方法比较清楚服务响应时间波动较大且问题原因较为复杂(正确答案)员工提出增加转运车以降低劳动强度7. 以下可以帮助团队设立具有挑战性项目目标的方法是： [单选题] *水平对比(Benchmarking)(正确答案)SWOT平衡计分卡(BSC)SIPOC答案解析：SIPOC是界定项目设计过程的工具，设立挑战目标的是水平对比，就是常说的对标，不能我只讲过SIPOC就只选这个。

QC 七工具-什么是QC七种工具)

QC 七工具-什么是QC七种工具本站原创关键字：QC七工具什么是QCQC七大手法是近来常被应用在质量管理领域上的管理工具。

•这七大手法由日本科技连盟(JUSE)石川馨大师所开发、整理发表•QC七手法是主要运用于整理数据型数据的工具。

检查表集数据帕累托图抓重点特性要因图(鱼骨图) 究原因直方图显分布图表找异常散点图看相关层别图做解析QC七种工具的运用途径QC工具1:检查表本站原创关键字：QC工具1. 定义:是指为了使数据看起来简单明了,好整理而事先设计好的表格和图表利用此表可以只依靠简单的检查就可以获得主要情报.另外,检查时也不会遗漏掉主要的项目。

2. 目的:•为了便于日常管理。

事先检查和检验需要的事项,以免发生问题‚当工程和业务出现问题时,为调查某项主题进行的检查ƒ为留下记录而检查.观察全体的情况,检查是否发生定期变化.3.种类1)记录用把数据分成几个项目类别并表示的表格和图表，这一检查单成为每天的记录用纸，当记录结束数据作为一个整体集中到哪个项目就可以很容易地看出2）检查用指把事先确认的东西在单子上罗列出来的表格，检查这一单子上的项目，这会对事情的确认有帮助，无论谁做，都可以预防事故注意事项：①一定遵守5W1H②要作得一目了然③简单,容易理解④不要漏掉重要项目⑤要明确为什么目的做⑥制订年月日调查者等管理方面的因素不能忘记QC工具2:帕累托图本站原创关键字：QC工具帕累托图1.定义把不良，缺点，赔偿要求，故障等的发生件数（以及损失金额）按照现象或原因来划分，按顺序排列，以柱表的形式表现的图2.目的现场的管理监督者在所担负的业务当中，以不良品和缺点以及故障等需要改善的事项为对象：①挖掘哪里出现问题？②判断―应该在哪里采取措施？‖等3.摘要帕累托图又名为80/20法则。

即通过20%范围问题的解决，减少80%的问题原因。

◆可以找出出现的问题项目。

◆对问题事项的顺序位置和比率，能够一目了然。

◆问题的大小一目了然，具有说服力。

六西格玛项目管理常用工具

六西格玛项目管理常用工具在使用六西格玛项目管理工具时，最需要注意的是尊重团队成员的意见，以团队的形式来分析，应用。

亲和图亲和图是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ法。

所谓亲和图法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。

亲和图的主要用途：(1)归纳思想、认识事物。

对未知的事物或领域，广泛收集实际资料，并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识。

(2)打破现状和可能的束缚。

通过集思广益产生新的想法，并加以归纳整理。

(3)参谋筹划。

不同观点的人集中在一起，很难统一意见。

最好能由相互理解的人组成计划小组。

为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并进行整理。

(4)贯彻方针。

向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果，亲和图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。

亲和图是用来把大组的项目重组成较小的、容易理解和处理的部分的方法。

这种方法通常用在头脑风暴法之后。

对罗列出的想法进行组织，可以通过首先创建分类，然后将想法按分类组合，或首先将所有的想法按相似性分组，在组合完之后给分组命名两种方式做亲和图。

这个过程可以借助写卡片完成，每个想法写一张卡片，小组成员移动卡片进行组合，直到小组全体成员对组合满意为止。

当确实需要时，一些条目可以放在多个组中。

亲和图的主要优点是建立了每个人对各种想法参与讨论的平台，所产生的图表是小组成员联合建立的对所分析问题的概念模型。

图1是“改善团队行为方法”的亲和图例子。

在亲和图法的使用过程中，资料的收集是至关重要的一环。

语言文字资料收集的方法将随亲和图的用途与目的的不同而异。

关联图关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)，按原因一结果或目的一手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。

7种质量管理工具

2）其次，由于散点图坐标轴的刻度的缩放，会导致变量间的相关关系不太直观明显。
3）最后，应当注意，强相关并不一定意味变量间存在因果关系。
4）相关程度的统计学数量化描述需要使用相关系数R。
41
基本管理和策划工具
本节所要介绍的工具是管理人员在组织概念、想法和词语时常用到的工具，常被称为“新QC七件工具”，特点是更加面向经营管理和策划活动。这些工具是，
2. 将方图的形状与典型的各种直方图的分布形状进行对比，可以大致看出产品的质量分布状态，分析质量问题的原因和采取的措施。
3. 将直方图和产品的规格相比较，可以掌握过程加工的质量状况。
4. 通过直方图可以进行过程能力指数的调查。
25
七种基本质量控制工具——直方图
➢直方图实例
某个轧钢厂轧制6mm厚钢板，公差为±0.4mm，测量成品钢板厚度数据100个，如下表 ,
22
七种基本质量控制工具——控制图
➢控制图的类型计数型控制图包括：
√ np图，用于样本容量为常数的不合格品数的控制图。 √ P图，用于跟踪样本容量不是常数的情况下，不合格品率的变化。 √ C图，用来标示样本容量固定时的缺陷数控制图。 √ U图，用来标示样本容量变化时的缺陷数控制图。
23
七种基本质量控制工具——直方图
制造业常用的流程图制造业常用的流程图数量繁多，现列举如下，
标识和可追溯性控制流程图标书评审控制流程图不合格品控制流程图采购控制流程图
流程图使用注意事项流程图的绘制、变更、审批必须遵循严格的程序，必须在所涉及的所有部门得到充分沟通和确认。
9
七种基本质量控制工具——因果图
➢ 什么是因果图
■ 因果图也称为石川图或鱼骨图，用来向质量改进成员分析产生质量问题的种种可能原因，从而找到问题的原因和结果之间关系的一种图形化工具。通过因果图的分析，要找出“为什么会造成这样的问题？” 该方法常常结合头脑风暴法(Brainstorm)使用。

常用质量管理工具

(a) 零偏度(对称)
均值众数中位数
(b) 正偏度 (右偏型分布)
众数均值中位数
(c) 负偏度 (左偏型分布)
26
1.3.4 分布的形状--峰度
峰度是刻画数据分布陡峭程度的一种度量，其定义如下
正态分布 (a) 零峰度
平顶分布 (b) 负峰度
尖顶分布 (c) 正峰度
27
1.3.5 直方图的作图步骤
安装材料
定位顺序
程序角度动作
零件和材料
操作方法速度
8
例1
★ 通过因果图分析要回答，哪些因素(原因)是控制因素？ ▲ 把控制因素固定在最佳值上 ▲ 控制在一个最优的范围内 ★ 哪些因素(原因)是噪声？ ▲ 最小化噪声的变异/波动
9
1.1.2 利用逻辑推理法绘制因果图
(1)确定质量特性(结果)
23
1.3.1 位置
★均值(Mean/Average)
---所有观测值的算术平均
★中位数(50%分位点)
---所有观测值从小到大排列后的中间值
★众数(Mode)
---发生频率最高的值或取值范围
众数中位数均值
24
1.3.2 散度
标准差
极差
四四四四四四
★极差(Range)
---数据中最大值最小值之间的差值
★标准差(Standard Deviation)
---数据偏离观测平均值的一种度量
★四分位数极差(Inter-Quartile Range)
---数据的上、下四分位数之间的差值
25
1.3.3 分布的形状--偏度
偏度是刻画数据的分布是否对称的一种度量,定义如下
相对频率
相对频率

第5章项目范围管理练习题

第5章项目范围管理1.工作分解结构的基础是()。

A.产品需求B.项目需求C.干系人的全部需要和期望D.产品需求和项目需求2.项目范围说明书中通常包括以下哪些内容?()A.产品范围、项目可交付成果、项目进度里程碑、项目除外责任B.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目组织结构图、项目除外责任C.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素D.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目假设条件、项目审批要求3.确认范围的主要内容是什么?()A.确保项目可交付成果按时完成B.通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道C.确保可交付成果符合技术规范D.给人们提供一个发表不同意见的机会4.以下哪个是收集需求的输入?()A.项目工作说明书B.项目章程C.干系人管理策略D.采购工作说明书5.以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的?()A.项目范围服务于产品范围B.项目范围的变化必然引起产品范围的变化C.产品范围的变化必然引起项目范围的变化D.产品范围服务于项目范围6.控制账户是工作分解结构某个层次上的要素，以便()。

A.指定工作的责任人或小组B.进行挣值管理C.与工作包一一对应D.汇总项目的成本数据7.以下哪个过程是在整个项目期间定期开展的?()A.收集需求B.创建工作分解结构C.确认范围D.控制范围8.用来衡量产品范围完成情况的文件是()。

A.项目管理计划B.项目范围说明书C.项目工作分解结构D.产品需求文件9.以下哪项是收集需求过程的工具与技术?()A.控制图B.鱼骨图C.流程图D.亲和图10.下列四个选项中，不属于投票技术的例子是()。

A.一致同意B.大多数同意C.相对多数同意D.独裁11.范围蔓延是指()。

A.项目范围的合理延伸B.产品范围的合理延伸C.经过批准的项目范围或产品范围变更D.未得到控制的项目范围或产品范围变璧12.项目范围变更()。

A.也叫做范围潜变B.有时是不可避免的C.会影响进度、成本等，必须被拒绝D.应该由项目发起人来审批13.定义范围过程旨在()。

PMP课程笔记-第5章

目录项目范围管理 (1)需求管理 (2)需求决策与表现 (3)决策的方法 (3)数据表现 (3)人际关系与团队技能 (4)需求的呈现 (5)需求文件与需求跟踪矩阵 (6)项目范围说明书 (7)树装分解WBS (8)WBS词典 (9)RAM责任分配矩阵 (10)确认范围 (11)如何防止范围蔓延 (11)范围镀金 (11)范围爬行 (12)范围蔓延该怎么办 (12)习题分析 (12)项目范围管理范围管理是进度管理和成本管理的基础，范围管理有6个过程，范围管理的目标比较简单，就两个：范围管理包括两方面内容：范围管理的过程：不同生命周期的范围管理对比：需求管理范围管理首当其冲要做的事情就是收集需求，我们来看一下范围管理和需求管理的关系：需求是“客户想要的”，范围是“我们要做的”。

需求分析看似简单，但需求很多时候需要项目经理去挖掘、去发现，例如相关方管理的技能去影响他们，从而识别出真正的需求。

收集需求常用的方法：1、头脑风暴2、访谈3、焦点小组4、问卷调查5、标杆对照：和行业当中做得最好的产品、公司对照，来提升自己的产品。

需求决策与表现决策的方法1.投票2.独裁3.多标准决策评标经常就是用多标准决策这种方案。

数据表现1.亲和图2.思维导图举例，合同管理的信息化：人际关系与团队技能当我们识别完需求之后，该如何协商需求呢，如何让大家统一一致地选择哪些需求是可以做的，哪些是要舍弃的？1、名义小组名义小组与头脑风暴不同，他们是名义上坐在一起，但是是各自发表自己的观点，不做沟通；而头脑风暴是希望大家互相沟通，互相影响。

2、观察法通过观察来发现问题所在。

3、引导式研讨会例如会诊，跨部门、跨专业，有一个主持人引导各个专业、各个部门来参与讨论；与名义小组不同。

引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。

研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。

因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。

PMBOK中项目管理工具与技术梳理

PMBOK中项目管理工具与技术梳理PMBOK中项目管理工具与技术梳理1 专家判断专家判断常用于评估制定项目章程的输入。

在本过程中，可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。

专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括：1、组织内的其他部门；2、顾问；3、干系人，包括客户或发起人；4、专业与技术协会；5、行业协会；6、主题专家；7、项目管理办公室（PMO）。

制定项目管理计划在制定项目管理计划时，专家判断可用于：1、根据项目需要而―剪裁‖项目管理过程2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节3、确定项目所需的资源与技能水平4、定义项目的配置管理级别5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程指导与管理项目执行专家判断用于评估―指导与管理项目管理计划执行‖所需的输入项目整体管理全过程。

在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。

专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括：1、组织内的其他部门2、顾问3、干系人，包括客户或发起人4、专业与技术协会监控项目工作项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。

项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。

实施整体变更控制除了项目管理团队自己的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会。

在本过程中，专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得，例如：1、顾问；2、干系人，包括客户或发起人；3、专业与技术协会；4、行业协会；5、主题专家；6、项目管理办公室（PMO）定义范围专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。

专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。

专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包括：1、组织内的其他部门；2、顾问；3、干系人，包括客户和发起人；4、专业与技术协会；5、行业团体；6、主题专家。