华为十大内耗问题浅析：固步自封与官僚主义
华为的自我批判
任正非对心声社区给予厚望：“心声社区就是一个‘罗马广场’，STW（战略与技术大会）也要成为一个‘罗马广场’。心 声社区总体是很健康的，让大家免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有 很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”
我们，是帮助我们进步。说你好的，只有你的爸爸妈妈，他们是无知，爱得太深，所以，一直夸你。极端地骂我们，我们都
能接受，何况中间的批评。”
在华为，员工对于任正非的批判也并不鲜见，2017年1月份，在公司内网上，一篇题为《任老板，您要么就别来了，要么微 服私访，不然挺扰民的！》的文章成为热贴，其批判的矛头直指任正非。
基于事件的自我批判
在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组 织也如此。
所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何 解决自我批判的供给侧问题？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？
在《心声社区》上有一个板块，叫“自我批判区”，并区分“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估 算一下，截至2017年2月下旬，关于干部与员工自我批判的文章有近400篇，组织自我批判的有140多篇。
任正非2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的，如果它真好的话，反而批评有益于健康。”
面向云的未来，华为于2016年8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），与阿里巴巴于10月13日 至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为 的内部批判。
产品界的三大定律
产品界的三大定律导读：伟大的牛顿有第一第二和第三定律，但这是物理界的定律。
其实产品也是有第一和第二第三定律。
产品第一定律：起点与终点——创新创造始于价值创造，终于熵增衰亡，尽管可以通过自组织延缓。
第二定律:第二定律：有我与无我——一切创新创造的落地载体是产品，产品本质是自我的投影，为客户创造价值就是实现自我价值,第三定律：高尚与野蛮——设计与实施是两个时空，必须“以霹雳手段，显菩萨心肠”，成为高尚的野蛮人。
第一定律：起点与终点——创新创造始于价值创造，终于熵增衰亡，尽管可以通过自组织延缓“创新创造伟大产品，其他一切都是第二位的。
”乔布斯说，“当然能赚钱很棒，那样才能持续创造，但我们的动力是来自创造产品，而非利润。
如果本末倒置将赚钱当做目标，尽管只是个微妙差别，但结果却影响公司的每件事：你聘用谁、提拔谁、会上讨论什么……从苹果聘用销售出身的约翰·斯卡利做CEO而几乎陷入破产的历史就能看出，IBM、微软为什么会衰落，在它们通过创新创造成为某个领域的领导者之后就开始重视销售人员。
因为他们是改写利润的人，而创新的人就不再那么重要，最后销售成了公司管理者，如将IBM带入1992年破产边缘的约翰·埃克斯、微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默等。
我认为只要像鲍尔默们这些对产品一无所知的人掌舵，微软就不会有起色。
”传统上我们认为企业存在的目的是赚钱，或曰以产品为载体使股东利益最大化，这个说法跟说人生的目的是吃饭同理。
管理学家德鲁克认为，赢利不是企业的目的，只是企业经营的结果。
企业的唯一目的是创造客户，客户决定了企业是什么，决定了企业生产什么，决定了企业绩效的好坏。
由于顾客的需求总是潜在难测，企业需要以产品为载体去激发顾客需求;又由于顾客的需求随时空而变，所以企业必须不断创新创造产品。
结论：创新创造之道就是以产品为载体为客户创造价值，是谓价值立道。
我进微软总部工作的第一天是新员工就职仪式，一般会安排一个副总讲话，那天不知为何比尔·盖茨来了，看到我们十几个人，他就和我们闲聊，聊起自己当年创建微软、“让电脑占据每台桌面”的梦想，聊起了现今的竞争格局与挑战，聊起了他眼中的未来愿景，其间我们互动问答，结束前他激励我们，聚焦生命的全部力量去创新创造伟大产品，推动人类进步，让短暂的人生充满激情。
解读华为——任正非的管理思想1.doc
解读华为——任正非的管理思想1解读华为——任正非的管理思想2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。
这家冲入世界500强企业的中国民营企业成了新的传奇。
而在这部传奇里，众人对其掌门人任正非充满了好奇。
日前，浙江大学EMBA大师讲堂邀请了华为资深顾问田涛，为众人解读“华为任正非的管理思想”。
“个人英雄”主导企业早期发展但“卸磨杀驴”避无可避无论是在创业期，还是在原始积累期，几乎所有的民营企业，都是个人英雄的文化主导着企业早期的发展。
谁能为公司拿来合同、谁能让公司活下去，谁就是公司的英雄。
早期的华为也是如此。
在最早的十年里，华为内部是遍地英雄下夕烟，各显神通、各逞其能，谁能抢到银子，谁就分得更多，谁就有可能迅速升官发财，这是华为早期很简单的逻辑。
但是正因为如此，遍地是狼烟，山头问题突出，每个人都觉得我是公司的功臣，功臣和功臣打架，功臣跟老板叫板。
这大概是所有企业创业早期会遇到的一个共同问题。
而早期的华为这个问题更为突出，因为华为在最早的十年里高速发展，高速发展就要依靠各路英雄好汉，去打天下、攻山头、拿合同。
那么到了今天，华为就面临着怎么论功、怎么行赏的问题。
华为能够走到今天，在那样一个山头林立的节骨眼上没有垮下去，非常重要的一个原因就在于它的中国式顶层设计，也就是华为基本法。
通过这个顶层设计，华为把个人英雄的文化导入到群起奋斗的轨道上来。
群起奋斗就是组织最大化，而个人只是组织的一份子。
20多年来，华为颠覆了电信行业的很多规则，其中一个就是把销售方式从代理制变成直销。
靠什么直销？靠的是华为群体作战的能力。
华为的老板任正非跟我讲过一个例子：西方的公司派出去谈合作的都是工作时间10年左右甚至更长的人，一般两三个人，他们的礼数都很周到；华为派出去的都是20多岁的年轻小伙子，一般八九个人，大学毕业不久，穿着不合体的西装，也不管对方情绪好不好，他光讲他的，即使去欧洲市场也是如此，他们从一开始的不被人理，到后来的被人嫌烦，在不理和烦的过程中，最后对方却觉得小伙子不错，很虔诚，然后开始跟他们交流，交流之后慢慢成为朋友。
内耗问题对领导者的挑战与应对策略
内耗问题对领导者的挑战与应对策略领导者在组织中面临着各种各样的挑战，而内耗问题是其中之一。
内耗指的是组织内部成员之间的冲突、分歧和争斗，这种问题在许多组织中普遍存在，给领导者带来了巨大的压力和困扰。
本文将探讨内耗问题对领导者的挑战，并提出一些应对策略。
首先，内耗问题对领导者的挑战在于破坏组织的凝聚力和团队合作。
当组织内部存在着各种冲突和分歧时，团队成员之间的合作和协作将受到严重影响。
这不仅会导致工作效率的下降，还会造成团队成员之间的疏远和隔阂。
领导者需要面对这样的挑战，找到解决内耗问题的方法。
其次，内耗问题对领导者的挑战在于影响组织的目标实现。
当组织内部存在着各种冲突和争斗时，团队成员的注意力将被分散，无法集中精力去追求组织的共同目标。
这将使组织的发展受到阻碍，甚至导致组织的衰退。
领导者需要寻找方法来解决内耗问题，确保组织能够顺利实现目标。
那么，面对内耗问题，领导者应该采取什么样的应对策略呢？首先，领导者应该建立一个积极的沟通和反馈机制。
通过定期的团队会议、个别谈话和反馈机制，领导者可以了解团队成员之间的冲突和分歧，并及时采取措施解决问题。
同时，领导者还应该鼓励团队成员之间的开放和坦诚的沟通，以促进团队合作和凝聚力的提升。
其次，领导者应该培养团队成员的团队意识和合作能力。
通过组织团队建设活动和培训课程，领导者可以帮助团队成员增强彼此之间的理解和信任，培养团队合作的能力。
同时，领导者还应该制定明确的团队目标和责任分工，以确保团队成员的工作互补和协调。
此外，领导者还应该根据实际情况采取适当的冲突管理策略。
有时候，冲突是不可避免的，领导者需要学会正确处理和管理冲突。
领导者可以采取中立的立场，促使各方达成妥协和解决问题。
同时，领导者还应该鼓励团队成员主动解决冲突，通过合作和协商找到共同的解决方案。
最后，领导者应该树立榜样，以身作则。
领导者的行为和态度对团队成员的影响是巨大的。
领导者应该展现出积极向上、合作共赢的精神，以激励团队成员互相尊重和合作。
华为如何进行自我批判？
华为如何进行自我批评【导读】这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠。
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
华为内耗十大问题 (解决方案)
华为十大内耗问题浅析这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。
本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。
这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。
关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。
本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。
同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
一：无比厚重的部门墙一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。
要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。
通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。
好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。
我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种自私的假协作最终带来内外都不协作。
所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。
所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。
虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。
华为内耗之问题解析
《华为内耗十大问题》之个人粗陋解决方案十大内耗帖子发出后网上网下引起很大反响，绝大部分人觉得是无可奈何和感同身受，可见员工的感知和领导的感知差别巨大。
沟通位差效应表明，由上级到下级的信息通过率有20%，由下级到上级的信息传递通过率只有10%，而且不同立场的人对相同问题的看法也有很大差异，可见真实信息的有效传递是多么的困难。
从这里来看，心声社区沟通平台的建立还是相当有意义的。
有人提到“十大”里只提了问题，没提解决方案，或者说干好本职工作才是最重要的事。
吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了问题的一半。
当然了这也和本职工作相关，只不过手段非主流了些。
本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻的体会。
所以这里再续一文，针对前面提到的十大问题初步提出个人看法。
其实很多想法散见于我写的很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章的狗尾续貂之作。
也许写的不好，也就当是野人献曝了。
前文提到的十大问题有“厚重的部门墙、膏药式管控、不尊重员工、官僚主义、马屁文化、割裂的业务设计、集权的组织设计、挂在墙上的价值观、教条主义、阿Q精神”。
这十个问题很多是企业表现出来的症状，症状后面可以根据相互关系和问题来源归类为几个主要根因，或者说这几个根因的解决就可以解决“十大”。
这里初步归类为以下四个：“考核和核心价值观的平衡、员工和企业的共赢与发展、有效的监督和授权、短链条交付和权责统一”。
一：考核和核心价值观的平衡前文提到严格考核导致大家过度关注局部利益，过度关注短期利益，带来了无比厚重的部门墙。
但如果不考核则回带来更严重的问题，因为没有了驱动大家努力的动力。
以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，后来就逐渐消失了激情和动力，也就逐渐破产和下岗了。
改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息的中国带来最后一丝转机。
国企的改制和分田到户带来的业绩快速成长就是考核带来的结果。
关于“华为内部反思十大内耗”研报
关于“华为内部反思十大内耗”研报通过学习了解了华为存在的十大内耗，涉及到企业管理、管控体系、组织架构、部门沟通等各个方面。
华为作为中国成功企业的代表，从企业发展角度正在自我反思，也是今天发展到一定规模企业共同面临的问题。
古语云：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜,可以明得失；通过华为的“十大内耗”进行自上而下进行自我审查，才能使集团健康发展。
华为的十大内耗，简言之就是“大企业病”，既然是一种病，就应该弄清楚病因、病理和医治办法。
现从以下几个方面，向总裁汇报如下：一、什么是大企业病？“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息隔阻、传递速度衰减或内容失真、决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，品质不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合症。
由此可见，“大企业病”的危害是非常严重的，是侵蚀企业活力的慢性毒药，集中表现是机构臃肿、反应迟钝、官僚风气、团队无意识、多重领导、人才流失等问题，致使企业内耗严重，逐步丧失竞争优势。
二、目前集团存在类似的“大企业病”：根据总裁的微信文件，结合卓达集团的实际情况，通过人力系统自下而上的检索，均提出了目前存在的问题。
从反馈的问题看，集团虽没有感染“大企业病”，但是有些问题仍需重视：1、部分产业战略的调整目前集团从事的是前无古人、后无来者的事业，要时刻应对市场以及政策的变化，所以会出现战略调整的现状。
现在很多人跟不上这个节奏从而导致在执行和落实环节上有些滞后。
在一定程度上，也影响了员工的积极性和成就感，导致下属员工无所适从，目标不清晰，甚至为此丢失客户，引起市场的不良反应。
2、存在沟通、协调问题不积极现象在集团内部，虽未出现严重的“部门墙”，但是仍存在信息传递失真的情况。
一是向下沟通不畅，具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解，员工的认识与高层的认识有偏差，集团的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念，集团的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象；二是向上沟通不畅，基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到集团高层，造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路；三是平行沟通不畅，横向工作缺乏有效的沟通和协调，部门之间还存在本位主义和相互推诿扯皮现象。
华为十大内耗问题浅析
《华为，你将被谁抛弃》浅析华为十大内耗问题——华为内刊华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？且不谈华为的文化理念与发展模式对企业界影响，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
“本位主义”文化高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。
缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。
其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。
”“各自为政”文化部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。
经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。
向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。
总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。
这种文化的形成和信息不透明有关，公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。
魏奕谈道：“如果一个企业内部，各部门之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个部门各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他部门在发生什么，也看不到自己部门对其他部门的价值，对整个公司的贡献是什么。
大企业里的小职员励志文章
<p>大企业里的小职员励志文章</p><p> 接连着两周，王林没有一天能在晚上十一点之前离开办公室。
周末也总被加班占据。
生活像一辆塞满了货物的桑塔纳，踏实地奔跑着，“司机”王林觉得有点失落。
刚步入社会时，他期待登上的是一辆沃尔沃。
</p><p> “从小到大，自己一直觉得自己是人群中的那百分之十。
但工作四年，越来越现实，觉得之前很多想法都不可能实现。
现在就想着房子、车子，实际的问题。
你要问我还有什么理想，其实挺可悲的，没有了。
”他低头看着桌上的杯子，沉默了一会儿，“当然，我并不后悔进入中移动。
”</p><p> <strong>选择国企</strong></p><p> 20xx年，清华硕士毕业生王林手头放着几份offer.毕业之前，他对人生的自我控制力都表现得比同龄人更出色一些。
他中学就开始学习大学的物理课程，大学学习的是英语物理课程，从来没有在学习上有过挫败感。
他是学生干部，会出色完成老师布置的任务，但绝不会费心去主动策划一个活动。
总之，他承认自己是传统的好学生，不太喜欢冒险。
</p><p> 中学时，他想当个物理学家。
但在大学毕业前夕，他明白如果在中国当一个学者，恐怕缺乏一个好的环境和待遇。
毕业时，他还曾一闪念想到过自己去创造一个伟大的公司，某天甚至可以上市。
可是他最后承认，他很优秀，但和李彦宏、张朝阳这些人相比，他的简历上缺点什么，还是进入企业的好。
</p><p> 毕业前，水木清华论坛上一个招聘信息受到热议。
中国移动通信集团要来清华校园宣讲招聘了。
他投了简历，随后收到面试的通知。
</p><p> 国企招聘一般时间偏晚，早在中移动面试通知寄来之前，NEC中国研究院和浪潮电脑等公司的要约已经整齐地摆在王林的桌台上。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
企业中高层的10大死穴99
企业中高层的10大死穴99%的老板还不知道！
古语云：“千军易得，一将难求”，企业核心层与中层领导能否成为干将，真正独挡一面，成为无数企业头疼的问题。
而干将级的中高层领导也成为企业最需要的人才。
面对企业核心层各部门之间内耗严重；上下级关系不和谐；中高层领导不主动承担责任，境界低，只会站在自己部门。
1.执行
中高层执行力差，不身先士卒，导致员工上行下效，执行不下去！
2.交给
中高层没有真正交给企业，不拿自己当干部，占着位置不做事！
3.内耗
中高层之间缺乏凝聚力，部门与部门不能产生合力，缺乏全局思维。
4.自大
中高层自以为是，不能向下传达企业的远景，起不到承上启下的作用。
5.推卸
中高层相互推卸责任，只享受领导的福利和权利，不承担相应的责任和义务，导致企业管理混乱。
6.安逸
中高层小富即安，野性丧失，没有企图心，动力不足，没有目标。
7.自私
过分放大自己及部门利益，不懂得全局思考，不懂得站在公司的角度考虑问题。
8.敬畏
中高层过分得瑟，太把自己当回事！不敬畏公司，不敬畏领导，不敬畏平台。
9.单干
高层是做事高手，个人能力超强，但不懂得带团队，不愿意培养人才，缺乏成就下属之心，导致企业人才梯队缺乏！
10.封闭
中高层固步自封，闭门造车，不愿改变，缺乏上进心，没有创新力，没有进取心，狂妄自大！必死无疑！。
华为十大内耗问题浅析固步自封与官僚主义
华为十大内耗问题浅析：固步自封与官僚主义[导读]华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？郑爽一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。
且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？“本位主义”文化高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。
缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。
其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。
”“各自为政”文化部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。
经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。
小度写范文初生牛犊不怕虎【华为：让初生牛犊去战虎】模板
初生牛犊不怕虎【华为：让初生牛犊去战虎】让员工发出心声一个世界性的难题在企业界流转：员工不上心工作了。
再多的物质奖励与绩效考核，也唤不回员工从事创造性工作的激情。
每个人生下来都是原创，可是大多数人却渐渐成了复制品。
经济高速发展，本来是激情奔放的结果，却酿成了集体梦游的苦果。
中国企业人在对这个问题进行深入的反思。
最引人瞩目的反思却出自一位华为一线项目小组组长。
《华为，你将被谁抛弃?——华为的十大内耗》，是一位在华为工作了8年的员工写的。
作者是一位“80后”，做了8年的项目组组长，在牛哄哄的官僚气和相互推诿的氛围中，渐渐失却了动力，于是写出了《华为的十大内耗》。
看看十个小标题就让人心动：一、无比厚重的部门墙，二、肛泰式(膏药式)管控体系，三、不尊重员工的以自我为中心，四、“视上为爹”的官僚主义，五、令人作呕的马屁文化，六、权利和责任割裂的业务设计，七、集权而低效的组织设计，八、挂在墙上的核心价值观，九、言必称马列的教条主义，十、夜郎自大的阿Q精神。
在中国最具冲锋性的华为公司，出了这样一篇反思文章，一时成了一道风景。
联系到今年一季度华为公司也创纪录地出现亏损，这篇文章就重新被人们关注起来。
这是一线中国企业人，对当今中国最强势企业的反思。
这篇文章所列举的十大内耗，放在任何一个组织都有影子。
但是细品以后，会发现有许多概念的东西，放在任何一个地方也说得通。
但是，这一点不妨碍它的价值。
尤其是第一条：厚重的部门墙，正是把许多企业难住的一个顽症。
8年来，把公司当作命，让这个小伙子有了不一样的痛彻心扉的感受。
你没有感受到刻骨铭心的痛，可能你的生命状态已经被既定框框和知见驯服了，你已经没有了挑战的勇气。
或许正是他的生命张力，正是他那种一往无前的生命状态，吸引了任正非，他打开了天日，让这篇文章得以在华为刊发。
不认同结论，但认同精神没有人比任正非更了解华为，没有人比他更了解他自己。
20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。
内耗导致的领导力危机与应对
内耗导致的领导力危机与应对领导力在组织中起着至关重要的作用，它决定了一个团队或组织的发展方向和效果。
然而，许多组织在实践中面临的一个常见问题是内耗导致的领导力危机。
内耗是指组织内部成员之间的冲突和矛盾，它严重影响了领导者的能力和效率。
本文将探讨内耗导致的领导力危机以及应对措施。
首先，内耗对领导力的影响是显而易见的。
当组织内部存在着各种冲突和矛盾时，领导者往往会陷入被动和无力的境地。
他们需要花费大量的时间和精力来解决内部纷争，无法集中精力进行战略规划和决策。
此外，内耗还会导致团队成员之间的分裂和对立，减弱了团队的凝聚力和协作能力。
这样一来，领导者很难有效地调动团队资源，实现组织的目标。
其次，内耗导致的领导力危机还表现在领导者的信任度和形象受损。
当领导者无法有效处理内部冲突时，团队成员会对其领导能力产生怀疑和不信任。
他们可能会认为领导者不具备解决问题的能力，甚至怀疑领导者是否有私心或偏袒特定成员。
这样的质疑和怀疑会导致团队的士气低落，进一步加剧领导力危机。
那么，如何应对内耗导致的领导力危机呢？首先，领导者需要及时发现和解决内部冲突。
他们应该保持敏感的观察力，留意团队成员之间的紧张关系和矛盾。
一旦发现问题，领导者应该采取积极的沟通和调解措施，促使各方达成共识和妥协。
此外，领导者还可以通过组织团队建设活动来增强团队凝聚力和合作能力，缓解内耗问题。
其次，领导者应该注重自身的领导能力提升。
只有具备足够的领导能力，才能更好地应对内耗导致的领导力危机。
领导者可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和与其他领导者交流等方式来提升自己的领导能力。
此外，领导者还可以寻求专业的咨询和指导，从外部获得新的思路和解决方案。
最后，组织应该建立健康的内部文化和机制，预防内耗问题的发生。
组织应该倡导开放、透明和公正的工作环境，鼓励员工之间的良好沟通和合作。
此外，组织还可以建立有效的冲突管理机制，及时发现和解决内部冲突，防止其升级为领导力危机。
内耗在组织决策中的隐患与应对措施
内耗在组织决策中的隐患与应对措施在组织决策中，内耗是一个常见但危险的问题。
内耗指的是组织内部成员之间的争斗、冲突和争议，这种内部斗争常常会对组织的决策过程产生负面影响。
本文将探讨内耗在组织决策中的隐患，并提出相应的应对措施。
首先，内耗会导致决策过程的延迟。
当组织成员之间存在严重的分歧和争执时，决策往往会被搁置或拖延。
这种情况下，组织无法及时做出决策，影响了组织的运转和发展。
为了解决这个问题，组织需要建立有效的沟通渠道和决策机制，促进各方面的合作和协调。
此外，组织还可以通过培养团队合作精神和解决冲突的能力，提高组织成员的决策效率。
其次，内耗会导致决策质量的下降。
当组织成员之间存在利益冲突和权力斗争时，他们可能会为了争夺资源和地位而做出不利于组织的决策。
这样的决策往往是片面的、偏颇的，无法真正反映组织的整体利益。
为了避免这种情况的发生，组织需要建立健全的决策机制和监督机制，确保决策的公正和客观性。
此外，组织还可以通过加强培训和教育，提高组织成员的专业素养和道德水平，提高决策的质量和准确性。
再次，内耗会破坏组织的凝聚力和团队精神。
当组织成员之间存在严重的内部冲突和对立时，他们往往会形成派系和阵营，导致组织内部的分裂和瓦解。
这样的情况会削弱组织的凝聚力和团队精神，影响组织的整体效能。
为了解决这个问题，组织需要加强领导力和团队建设，培养组织成员之间的合作和信任。
此外，组织还可以通过制定明确的组织文化和价值观，强调团队合作和共同目标，提高组织的凝聚力和归属感。
最后，内耗会影响组织的声誉和形象。
当组织成员之间存在严重的内部斗争和争执时，这种负面的情况往往会被外界察觉和关注。
这样的情况会给组织带来负面的影响，破坏组织的声誉和形象。
为了避免这种情况的发生，组织需要加强对外沟通和形象管理，及时回应外界的关切和质疑。
此外，组织还可以通过建立良好的企业文化和社会责任感，提高组织的社会形象和公众认可度。
总之，内耗在组织决策中是一个常见但危险的问题。
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华为十大内耗问题浅析：固步自封与官僚主义[导读]华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？郑爽一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。
且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？“本位主义”文化高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。
缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。
其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。
”“各自为政”文化部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。
经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。
向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。
总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。
这种文化的形成和信息不透明有关，公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。
魏奕谈道：“如果一个企业内部，各部门之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个部门各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他部门在发生什么，也看不到自己部门对其他部门的价值，对整个公司的贡献是什么。
”“故步自封”文化创新知识型的企业发展到一定阶段，在行业内拥有一定的优势时，故步自封的文化也会悄然滋生。
毕竟，创新有一定的风险，即使大量的投入也可能面临失败，当企业发展得越平稳越好时，他们担心失去的东西也会越多，因而觉得维持现状也不错。
而企业一旦缺乏创新机制，对变化持有恐惧心理时，便会以保守的心态被动地应付。
它们总觉得现有的商业模式和运营机制还可以继续，就不要去动它。
假若企业不懂得未雨绸缪，等到追随者迅速赶上时就会措手不及。
当初，柯达故步自封地认为胶片市场依然会有很多追随者，数码产品有风险，也不会成气候，导致柯达最终亡羊补牢为时晚矣。
“站队”文化有利益的地方，就会有争斗。
拉帮结派似乎是人的本能，从幼儿园时代起，最有威信的“孩子王”屁股后面总是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。
而在公司里，站到了不同的队伍，待遇兴许会大相径庭，于是每人进入公司时都忙着观望和分析几位当红之人的前途，希望自己能站对队，靠在大树下好乘凉。
但站队的风险也很大，站对了队伍，的确会获得更多的机会和优势；但如果一旦“改朝换代”之时，你想安然无恙几乎是奢望，甚至有可能“卷铺盖走人”。
拉帮结派式的“站队文化”在任何类型的企业都或多或少地存在，在创新知识型的公司也难以避免。
这种文化容易导致大家顾及的是自己小团体的利益，而不是公司的利益。
争论的总是你对还是我对，而不是寻求真理在哪儿。
严重的拉帮结派现象会导致企业内耗过大，影响整体目标的实现。
这时就迫切需要完善而透明的监督机制。
“Yes Sir”文化高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化。
但在实际工作中，有时往往只是把员工当作服从命令的机器人加以管理。
员工只能默默地接受，甚至改变自己的想法去适应上级的指示，而无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。
久而久之，导致的结果就是错误的决策无人指出而得不到纠正。
员工们每天关注的也只能是do things right(正确地做事情)，而不是 do the right thing(做正确的事情)。
这种文化下的员工感受不到企业对他们的真诚之心和敬畏之心，而这些是作为生产资料的他们理应得到的待遇。
在知识经济时代，企业的竞争最终还是人才的竞争，如果员工无法在岗位上施展自己的才华，无法获得足够的发展空间，那么企业的发展也是有限的，因为他们留不住人才。
企业要做的是真正将员工的发展和企业的发展统一起来，把以人为本的管理战略摆在与经营战略同等重要的位置来实践，这样员工和企业才会有共同成长的一致愿景。
“喊口号”文化是不是每天有很多的会议却只流于形式，是不是有太多空泛的发言诸如：“今年比去年有显著的增长，明年还望有更大的突破。
”却不以事实和数据说话，缺乏分析和依据。
这好比只浮在云中望森林，不落到地下看树木。
“口号”文化甚至最终导致企业的核心价值观也只是贴在墙上的文字而已，员工不再自觉地去做对企业发展有利的事，只是应付敷衍了之。
一些卓越如通用的企业，都将价值观作为激发员工工作热情和创造力的法宝，是企业核心竞争力的关键。
一旦这种支撑企业成功的潜在驱动力量也流于形式后，企业很难获得持续而长期的成功。
归根到底，喊口号之所以滋生是因为缺乏执行和相关指标利益的支撑，缺乏对口号在实践中的有效解读。
这非但没能促进企业进步，还浪费人力物力。
“拍马屁”文化科技创新型的公司很多都带有创业者的痕迹，这些公司的成功大都是个人带动整个公司的成长。
一方面，由于一些领导者对自我认知存在偏差，刚性的执行力，喜欢“居高临下“的感觉，导致底下谁也不敢不愿去拆穿和戳破。
而自古就有“顺我者昌，逆我者亡”。
另一方面，曾经立下汗马功劳的拓荒者们一直用创业阶段的思想引领企业，无法与时俱进，而为了保护自己的既得利益，老臣们很容易推诿责任，也不惜指鹿为马；底下的人为了继续求得生存，也唯唯诺诺没人敢说真话。
就这样马屁文化在公司蔓延开来。
以领导为上，领导说的都是对的，凡是领导支持的，不管三七二十一大家都跟着支持，却殊不知这些都成了阻碍组织健康成长的因素。
马屁文化盛行下的组织是脆弱的，因为大家对错误都会睁一只眼闭一只眼，自我免疫机能的正常运作需要征言纳贤，这也是对领导人的一种考量。
“官僚主义”文化很多销售人员都有这样的经历：在产品销售之后，需要去财务部门开具销售票据并且交款，一件看似很简单的事情，对他们而言意味着遭遇难看的脸色、繁琐的手续和为此耗去漫长的时间。
在特殊的历史文化背景下，中国企业的金字塔结构比发达国家的更为牢固。
被杰克·韦尔奇深恶痛绝的“官僚作风”我们不用学习便生而为之。
公司发展到一定规模，人员扩张到一定数量时，层级便会越来越多，因而解决一件事情需要牵扯的人也越来越多。
层层上报、层层沟通、层层下达命令决策，就这样一个月的时间便晃过去了。
但对创新型公司而言，快速的市场反应能力是关键，这时办事拖沓、呈而不议、议而不决、决而不行的官僚作风便成了管理之痛。
它使得信息不能迅速传达，沟通成本增加，导致在市场上的反应慢一拍，而且还瓦解员工的创新意识和主动性。
精简机构就能杜绝官僚作风了吗？中智人力资源管理咨询有限公司产品开发总监周晶认为：“一个企业或组织的文化很大程度上与领导者个人的意识和风格有关系。
公司的领导人要打造平等沟通的文化，要有接受批评的胸怀和承认错误的勇气。
而且要有公开透明合理的考核体系。
”“俄罗斯套娃”文化这种文化下的企业在招聘人才时主管领导总是怕新来的人比自己强而抢了自己的饭碗。
进而有意无意地会找比自己能力差的人。
周晶分析：“尽管创新知识型企业从不掩饰对人才的渴求，但在具体落实上，主管领导在选人和用人的标准上还是不可避免地会与行业标准出现分叉，有时不是考量对方的能力有多强，而是考虑对方会不会很好地听命于自己。
”对显示才能的人才去压抑不让其出头。
导致企业聘来的人越来越差，像俄罗斯套娃一个比一个小，结果企业走向平庸和衰落。
“责权利不清”文化责权利不挂钩也是很多企业普遍存在的问题。
一号店董事长于刚谈道：“项目和部门承担责任的人没有实权去调动资源以达到其赋予的目标，或达到其目标后没有合适和清晰的利益让其有成就感，这种责权利的脱节使得责任人巧媳妇难为无米之炊，且没有足够激励让责任人为该事业而全力付出。
”趋利避害几乎是所有生物的本能，在公司里人们喜好权力，争相抢攻，逃避或转移责任也成了自然反应；而有的公司职位级别过多，岗位界定不清，缺乏定期评审和日常监督机制；另外上层领导权力过于集中，导致底层积极性不高，缺乏创新活动。
伴随责权利不清的是公司管理混乱的局面。
领导者应更新一把手的观念，适当放权激励积极性，确保组织结构适合企业战略发展需要并趋向扁平化，创造一种公平、和谐和高效的人文环境。
附上网文内容摘要：华为你被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析●1.无比厚重的部门墙我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
●2.肛泰式（膏药式）管控体系年年都有TOP N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。
神马都是浮云，一切都是假把式。
●3.不尊重员工的以自我为中心我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。
●4.“视上为爹”的官僚主义当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。
●5.令人作呕的马屁文化凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。
无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。
●6.权利和责任割裂的业务设计人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。
●7.集权而低效的组织设计企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病……●8.挂在墙上的核心价值观我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。
●9.教条主义大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。
这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。