三峡项目管理案例(课堂PPT)

三峡工程建设管理体制
项目法人负责制
招标承包制
建设监理制
合同管理制
三峡工程项目管理机构
国务院三峡建设委员会
移民局
三峡总公司
三峡建设委员会
驻地工程建设部
计划发展部
厂坝部 航建部 右岸部 截流部 茅坝防护部 金属机电部
财务部
科技环保部
三峡工程项目法人的主要职责
1.负责筹资、造价管理、建成后的经营管理、 还本付息及资金保值、增值
TGPMS系统总体结构
职能部门用户 来自百度文库程设计 物资管理 设备管理 施工管理 计划合同
工程财务会计
TGPMS应用软件 系统安全
管理者 PMS
应用软件 管理模型 数据 规范制度
Oracle 数据库
计算机 硬件
报表生成 (SQR) 报表
用户界面
TGPMS应用现状
三峡工程所有正在执行的合同已通过TGPMS进行 管理，系统已能跟踪所有正在执行合同已发生成本及 概预算情况，工程会计及财务控制已投入使用，系统 已应用于大型施工项目的进度计划、物资设备采购管 理，已在进行施工质量控制信息（包括质量控制标准、 单元划分验收评定、工序质量控制、材料试件检测、 质量问题记录等数据）的管理，设计图纸的提交正由 系统跟踪记录，此外安全信息如安全事故及伤亡、措 施、隐患、检查、会议等也已通过系统进行管理。
三峡工程的建设工程施工合同是通过驻 现场的监理单位和监理工程师依据法律的 规定，公正、公开、公平、独立地行使权 力，为实现合同目标，促使施工承包方全 面履行过程施工合同而努力做好合同的管 理工作。
利用现代项目管理理念、方法和手段管理三 峡工程建设
三峡 工程
规章 制度
管理信 息系统
管理 模型
应用 程序
2.派驻现场的工程建设部对三峡项目实施日 常动态管理
3.组建招标公司、实施检验管理工作及日常 管理工作
4.负责开工前的各种准备工作及坝区管理、 生产、生活服务工作
三峡项目招标承包制
三峡工程的临建、主体工程项目及材料 和大型施工、永久设备均采取公开招标， 择优选择合适的承包单位等实施。
经过多年的实践， 三峡工程的主要施 工单位有葛洲坝三峡工程承包公司、青云 公司、三七八联营公司、三联公司、武警 水电三峡工程指挥部等。
实施成效
通过TGPMS的实施和应用，不仅促进了工 程管理的规范化、科学化、精细化水平的 提高，产生了可观的经济效益和管理效益， 形成了可供工程管理和决策者使用的信息 资源库，促进了项目决策水平提高，而且 促进了工程人员素质提高和观念更新，同 时为中国其他大型工程管理系统的建设提 供了借鉴，其意义已超过了TGPMS建设本身.
三峡项目建设监理制
通过邀请招标方式，委托由全国 水利水电行业各大设计院组成的三 峡工程独立监理班子进驻工地，依 据工程承包合同对工程实施监督和 现场管理。
监理单位主要有长江三峡工程建 设监理部、西北院、华东院、东北 院三峡工程监理中心等。
三峡项目合同管理制
三峡工程在工地的合同主要有两类：建 设工程施工合同和工程建设监理合同。
三峡项目管理综合案例
宏伟的三峡工程
TGPMS建设背景
规模宏大: 全球最大的水利 水电枢纽工程
投资巨大: 静态投资900亿 动态投资达2000亿人民币
工期长:总工期达17年 多种多样的工程类型包括： 大坝、船闸、导流、交通等 管理复杂: 数据处理量巨大
高强度的施工: 多项施工指标创世界之最 分布在不同地域、不同国度的承包商、设备材料供应商、设计单 位、监理及政府机构 复杂的技术条件和气候环境.
工程管理业务流程
工程计划 资金财务成 工程设计
与管理 本控制
管理
合同 管理
施工 管理
施工 监理
合同 承包方
物资 和设备
准备工程执行 计划原则
工作包
工作分解 结构
预算
准备设计规范 和图纸
工作包和工作 量估算
准备质量保 证计划
监督工作进 展并与计划
对比
支付合 同承包方
支付合同承 包方报表
为总经理准备总 结报告
计划实施 工作包
需求计划
准备合同包 准备合同
接收和 评标
批复标书
接受施工监 理的任务
协调工程设计 与施工质量保
证项目
接受投标要求
投标
采购物资 和设备
实施工作
供应物资和设 备给承包商
跟踪和管 理合同
审查进展 并支付
审查批复 进度报告
对承包 方的管理
为总经理准 备总结报告
准备与提交进 度报告
接收支付
仓储控制与 成本报告
数据
三峡项目信息管理的复杂性
技术难度高 涉及计算机、通信、数据库等高新技术及现代管理科学应用的高科技项目 技术更新速度很快
是三峡公司通过利用外资引进设备、技术、管理的第一次尝试(1250万美 元） 也是中国水电界、中国工程界首次引进管理资讯系统 涉及面广
涉及三峡工程管理的各个方面 涉及三峡公司工程管理的各部门 涉及工程设计、施工、监理、供应商、政府机构等许多单位 管理对象复杂，动态性强 跨世纪的巨型工程，投资大，工期长，地域分散 项目内容不断变化 体制、文化因素 项目法人负责制尚处摸索阶段 面临由计划经济向市场经济转轨 人的因素（经验、素质等）
项目管理和控制原则
组织
授权
主 进度
比较 分析
工程管 理计划
概 预算
实际
质量 标准
工作实施（EPC） 监督进度、成本、
质量
进展 报告
调整 计划
基准
阶段1
阶段2 反阶馈段3...
时间＝>
项目管理是一个协同的工作
甲方 乙方 监理 设计单位
上 级
同级
下级
范信 围息 是量 有的 效大 管小 理和 的扩 关散 键的
项目管理的控制要素
质量
工期
成本
项目管理和控制原则
项目管理和控制的目标是成本、进度、质量 三 大要素进行总体控制和协调
项目管理应分解为可分配责任要素和控制目 标的子项目
在分项目管理的原则下，实行分层授权、分 层 负责的综合控制体系
建立以工程施工为中心的矩阵式服务体系 项目管理和控制应着重计划和预测