马迪尔公司案例分析
ice team案例分析报告
小浪底案例分析报告一、外国公司的管理理论我们小组一致认为外国公司的管理理论主要是泰勒的科学管理理论，但还有法约尔的一般管理理论作为辅助。
外国公司运用泰勒科学管理理论主要体现在一下三个方面:1.提高实施标准化管理，遵循唯一准则合同。
案例的开头就给我们阐述了外国公司的一切行为都严格按照合同办事。
2.制定工作定额，提高劳动生产率。
从故事四我们可以看出外国公司对工作中的每一个环节都做到了定时定量，精确到每分每秒，这里充分的体现出了制定工作定额的管理内容。
3.计划与执行相分离。
把计划职能同执行职能分开，这是泰勒的主张。
计划部门确定定额和标准化操作方法、工具等，执行部门按照计划部门的方式去严格执行。
这个从故事四的定量定时以及日报表制度可以看得出来。
运用法约尔的一般管理理论主要体现在一下两个方面:1.安全性活动。
在故事二中外国员工看到中国工人在施工工地脱下安全帽因而给工人开了50块钱的罚款正事体现了安全性活动里面对人员的保护。
2.会计性活动。
要求做日报表账目体现了这一活动。
二、中国公司的改进措施中国公司在小浪底这个案例中表现出了极大的管理方面的缺失。
我们小组认为中国公司在管理方面的措施主要体现在两个层次上，一个是领导层应该采取的措施，一个是工人层的改进办法。
领导层应该采取的措施有:1.实施标准化管理，制定工作定额。
2.规范纪律，规范奖惩制度。
在这个案例中我们可以看到这个公司的管理散漫，员工没有统一的领导，没有统一的管理统一的指挥，所以在这个工程中要设立一个工头来负责给工人们分配任务同时也对员工进行监督，这样可以再一定程度上避免浪费3.科学的预算方案。
在此案例中如果公司在工程前就做好预算的话就不会出现在最后亏损300万的悲剧了。
4.给员工进行职业培训。
包括职业技能培训，安全意识的提升以及协调能力的培训。
工人层应该采取的措施有:1.提高自己的职业技能素质，在工作中做到无纰漏无懈可击。
2.个人利益要服从集体整体利益。
《企业管理-摩托罗拉案例分析》
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
联合利华成功案例分析
工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。
联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。
2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。
这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。
人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。
通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。
研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。
2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。
案例分析题深深浅浅话海尔（优秀范文5篇）
案例分析题深深浅浅话海尔（优秀范文5篇）第一篇：案例分析题深深浅浅话海尔案例分析题一、深深浅浅话海尔《深深浅浅话海尔》案例分析1、企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。
企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。
随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。
其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。
同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。
任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。
因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
2、从本案看海尔文化内核，即海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。
因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。
即进入全球500强目标和一套里层文化。
如质量观、人才观、品牌观、开发观等。
并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。
3、通过本案例材料，我们看到现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。
企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。
同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。
只有这样才能发挥出强大的竞争力。
二、联合邮包服务联合邮包服务公司（ＵＰＳ）设计了一个职业生涯管理流程。
创新案例 文档
速溶咖啡滞销的秘密远大房地产公司1993年初，国内掀起了批评泡沫经济的浪潮。
文化环境比利时地毯上任范德维格，为把自己的地毯打进阿拉伯市场，根据阿拉伯国家穆斯林教徒跪在地上做朝拜时，必须面向麦加城方向的特点，特意设计了一种地毯。
中间嵌有永远指向麦加城方向的指针，教徒只要跪在地毯上，就知道方为所在。
这种祈祷式地毯虽然比普通地毯价钱高出许多，但供不应求。
七喜的创新七喜借助于可口可乐和百事可乐搭建好的阶梯，从发起总攻的第一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个清晰的信息：七喜是非可乐饮料，一下就把它和闻名遐迩的百事可乐和可口可乐等同起来，同时通过非可乐定位由与其区分开来，凸显七喜另类的品牌个性。
孔府家酒，叫人想家按照中国的传统风俗，喜庆的日子必定合家欢聚一堂吃团圆饭，无酒不成席。
将自身定位于家酒，引起消费者的联想，获得认可。
惊险广告1983年，美国一个厂商生产了一种叫做“超级三号”的墙黏胶液，他想打入法国市场，于是委托巴黎的奥布尔维和马瑟广告公司的设计师们制作广告。
如何突破传统广告平铺直叙的格局？绞尽脑汁，设计出了一则惊险广告：一个男人在鞋底上滴了四滴“超级三号”，然后将此人倒立在天花板上十秒钟，并由公证人当场监督鉴定。
广告播出后，立刻引起强烈反响，不到一周就售出50万支，1983年总销量为600万支。
绝妙之处在于：让电视观众在提心吊胆的观看过程中，真正信服了“超级三号”的可靠性。
五六十年代，西方国家因为车祸多，到处都有警示司机的大牌子。
美国伊利诺斯州有个十字路口变的牌子上写道：“开慢点吧，我们已经忙不过来了”署名：棺材匠。
摩托罗拉的“飞跃广告”以空中飞人来诠释跨越时空、飞跃无限。
一个胆气过人、沉着自信的白领在数百米高空抓住秋千大幅度摆动，真有一种凌空出世、飞跃天堑的洒脱豪迈之感。
创意独特、诉求明确，极好的调动了人们的心理感受。
飞利浦剃须刀电视广告将一个剥了皮的鸡蛋涂上剃须膏，剃须刀刮过以后干干净净，鸡蛋分毫无损。
马迭尔冰糕开发新市场策划方案
马迭尔冰糕开发新市场策划方案作为一个地域性的百年老品牌，要快速渗透新的市场，并在短期内快速占领甚至垄断新市场，必须全面掌握新市场的需求信息和现有竞争对手，必须找准自己品牌的定位和产品的最佳卖点，通过高密度的广告宣传和事件炒作，让自己在新市场迅速打响知名度，引导潮流、创造好的口碑，吸引广大目标消费者，善于做样板，进而快速复制拓展，让自己的品牌走向全国，走向世界。
一、品牌定位根据本人在百度查阅的马迭尔冰糕的相关资料。
本人初步总结了一下马迭尔冰糕的特色和卖点：1）百年品牌、岁月验证、非凡品质、口碑相传——马迭尔冰糕这个海外泊来的极品冷饮，创牌百余年，旺销不衰，“日售万余”的神话足以印证它在吃过马迭尔冰糕的广大消费者心中的地位——它不只是哈尔滨的标志性美食，更是所有热爱美食、爱吃冷饮的男女老少心中钟爱的“第一”选择！2）外观朴实简单，口感醇厚独特它摒弃了现代冷饮的繁复造型和华丽包装，坚守百年来始终如一的一流品质、口感和工艺。
鹅黄色的方正造型，规矩中不乏自然的灵气，简单中蕴藏醇香怡人的滋味。
轻轻咬上一口，甜而不腻、冰中带香，回味无穷。
3）独树一帜的“裸销”，减少营销环节和包装成本，最大让利消费者，价格优惠、物超所值。
根据马迭尔冰糕的这些特性，本人建议可以给产品做这样的定位：一、走大众化路线——锁定商超、各色休闲小店吧座和城市小生意人，还可在大学城和消费潜力较大的小区附近设点或找加盟商、代理人等。
二、分化出一个子品牌专攻高端市场——面向高档写字楼、高级中西餐厅茶座KTV等娱乐场所，提供比较小资的个性饮品组合。
具体操作：1.迎合当前高端商务人士、有钱人追求“天然养生、品位情调”的消费需求，可加入一些有美好情感色彩、寓意或者养生保健功效的天然花草果蔬，做辅料也好，做装饰也行，总之要让这些上流人士看着赏心悦目，吃着健康舒服，他们才会乐于消费。
2.造型上可以精致些，不要简单复制传统的筒状、漏斗状、螺旋形，可以弄些比较特别、比较有趣的造型，能唤起人们的美好联想。
Van Der Steen糖果公司案例分析
价格决策结课案例：Van Der Steen糖果公司班级：市场营销1班学号：1165123116姓名：杨晓慧案例概述：Van Der Steen糖果公司创始人在1855年迁徙到巴尔的摩开始从事糖果行业。
在刚成立期初，吸引了一批忠诚的顾客，他们愿意出一个较高的价格购买那些包装精致、老式的巧克力。
公司的巧克力都是纯天然的，原材料也坚持使用天然的、高质量的。
而包装从公司创立到现在都没有改变。
这家店在当地只有一家，一份调查显示，87名顾客中有82名是回头客，而在这87名顾客中有22名是商人，他们购买巧克力当做礼物赠送。
公司位于市中心地带，前店候场式的经营，生产设备和厂房都很健全，干净完善，工厂后面有一座废弃的大楼，工人很少，但是很专业、很忠诚。
目前公司的销售状况是：在7月份一个星期只销售700磅，而在12月份可以销售2000磅。
如果可以雇佣一些非熟练工人的话，每周可以生产2000磅的产品。
在通货膨胀时，由于物价、包装、生产成本的上涨，产品价格提高时，顾客的需求基本能保持一个稳定的量。
Van Der Steen糖果公司从不做广告，仅依靠老顾客之间的口碑来建立良好的美誉度。
产品的规格也比较单一，只生产1磅中的巧克力。
目前公司的负责人希望在原有的基础上扩大生产，进一步提高公司的知名度，拿出了75000美元的促销预算金额，希望可以换来1百万的销售额，还希望能缓解在夏季的销售淡季。
为了达到这个要求，就必须每周销售2000磅单价为9.95的巧克力。
市场上同类产品的竞争者大部分售价在8.00美元以下，价格在15.00美元几乎没有，价格在8.00——15.00美元的也很少。
但是其他品牌巧克力的规格有所不同，在2盎司到5磅之间不等。
案例分析：一、战略分析：由于不可能同时满足所有顾客的需求，Van Der Steen糖果公司的时间、能力和钱都是有限的，所以与其去困难地满足所有顾客的需求，还不如缩小目标市场，进行明确的市场细分，从而在有限的目标市场达到利润最大化。
凤凰涅盘的商业案例
凤凰涅槃的商业案例凤凰涅槃：东山再起的商业案例一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业面临困境，不得不经历重组、并购或者破产等过程。
然而，有些企业通过凤凰涅槃般的转变，成功地走出困境，重新获得竞争优势。
本文将通过具体的商业案例，探讨企业如何实现凤凰涅槃般的重生。
二、案例分析1. 案例一：柯达公司柯达公司曾经是全球领先的胶卷相机制造商，然而，随着数字技术的发展，其传统业务受到了巨大冲击。
2012年，柯达公司申请破产保护，不久之后便退出了胶卷相机市场。
然而，公司并没有放弃，而是积极寻求转型。
通过研发和推出数字印刷技术，柯达成功地占领了数字印刷市场，如今已成为该领域的领导者。
分析：柯达公司的成功在于其能够及时调整战略，从传统胶卷相机制造转向数字印刷技术研发。
公司对新兴市场的敏锐洞察力以及果敢的决策，为其赢得了新的发展机遇。
2. 案例二：诺基亚公司诺基亚曾是全球手机市场的霸主，然而，随着智能手机的兴起，其市场份额逐渐下滑。
2013年，诺基亚出售了手机业务，转而专注于网络设备和地图服务。
尽管初期面临许多困难，但公司仍然坚持创新，推出了一系列具有竞争力的产品和服务。
如今，诺基亚已成为5G网络设备市场的领先者之一。
分析：诺基亚的成功得益于其及时的业务调整和持续的创新。
公司对新技术的敏锐把握以及正确的战略决策，使其重新获得了竞争优势。
3. 案例三：特斯拉公司特斯拉公司是一家以电动汽车和清洁能源为主导的企业。
在初期，特斯拉面临着市场竞争激烈、资金短缺等诸多问题。
然而，通过持续的研发投入和技术创新，特斯拉成功地推出了具有竞争力的电动汽车和清洁能源产品。
如今，特斯拉已成为全球领先的电动汽车制造商之一。
分析：特斯拉的成功源于其坚定的信念、持续的研发投入以及创新精神。
公司对新兴市场的深入理解和敏锐洞察力使其成为行业的领导者。
此外，特斯拉还通过垂直整合模式降低了成本并提高了效率，从而进一步扩大了市场份额。
三、结论与启示以上三个案例表明，企业要想实现凤凰涅槃般的重生，需要具备以下几个关键因素：1. 及时调整战略：企业应敏锐地捕捉市场变化和新技术发展趋势，以便及时调整战略方向。
大连理工大学管理学案例研究
大工管理学案例精读管理案例选择题案例3 日、美钢铁业的竞争日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代，取得了巨大的发展。
钢产量由1950年的500万吨，增至1980年的15000万吨。
长期以来，美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世，随着日本钢铁产业的崛起，美国受到了极大的冲击。
不过直到60年代中期，美国仍领先于日本。
当时，美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨，而日本只有5吨，但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨，而美国只有8吨。
钢铁企业职工工资增长率，日本比美国高出2．5倍，但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元，低于美国的47美元。
美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。
日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国，日产钢铁源源不断地出口到美国，对美国钢铁企业产生了巨大的冲击，在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。
日本钢铁企业的竞争优势源自何处？有人从以下方面进行了分析：一、是低工资优势。
日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势，特别是第二次世界大战后一段时间，日元暴跌，日本职工工资平均为美国的四分之一。
日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势，注意扩大生产规模降低成本，提高了产品在世界市场上的竞争能力。
二、二是在全球范围选择进口廉价原材料。
日本虽是资源贫乏的国家，但在70年代初，能源危机之前，原材料价格便宜，日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底仓库。
以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢？70年代以来，日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。
从1957年到1975年，日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍，而同时期美国仅提高了2倍，战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业，原来的“武器”越来越不顶用了。
为了维持日本钢铁企业的成长，只要有可以降低成本的机会，日本企业从来不放过。
现代管理原理案例分析
1. 从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？为什么？表面看属于事后控制，但砸冰箱目的是为了以后不再出现类似质量问题，所以应属于事前控制。
在常规控制中应注意适时与适度，并非控制力度越大越好。
适时即及时纠偏，最好能预先控制。
第一次砸冰箱是为了以后树立质量意识，但决不应成为常规控制手段。
适度是要注意：⑴ 防止控制过多或不足。
控制过多可能会造成冲突和伤害积极性。
⑵ 处理好全面控制与重点控制的关系。
⑶ 控制成本必须低于控制收益。
2. 80/20 原则揭示了什么管理原则？80/20 原则揭示了责权对等的原则。
因为，管理者和员工所应履行的责任不同，领导者占大头，员工一般占小头。
因此管理者拥有的权力大，而员工拥有的权力小。
3 ．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。
传统的相马机制，是等待领导慧眼识人才。
这种机制的主要问题有：一是对于千里马来讲，命运掌握在别人手中，十分被动，人才需要等待伯乐来识别，如没被伯乐相中，弄不好将碌碌无为一生；二是伯乐对人才的识别有局限性，谁又能保证伯乐一定能选中最好的马呢？三是假如伯乐总能选中最好的马，但是不是这匹马就是最合适的呢？海尔的赛马则不同，它与相马有本质的区别，千里马的命运掌握在自己手中，管理者作为伯乐，只要建立一个公开、公平和公正的赛马制度，“千里马”就能够在万马奔腾中脱颖而出。
赛马机制所蕴含的管理思想有：从需求层次论来分析，通过赛马机制，员工尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。
从期望理论来分析，海尔采用的赛马机制，一方面使得每个员工都有成为优秀员工或高级管理人才的可能（找准自己在企业中的位置，只要努力就可能实现自身的需求）；另一方面，通过提供平等竞争的机会，提高员工的期望值，充分体现了奖赏与个人目标满足关系。
从强化理论来分析，赛马机制属于一种正强化手段，通过赛马机制，使有能力的人能够通过公平竞争来成为自己所向往岗位的人。
危机沟通
多层反应 • 施展熊的承诺立即在当地引起了强烈的反响：《认真的中国人》、《 勇于承担责任的企业》等文章屡屡见诸报端；受伤的小姑娘及其家长 对此事的处理结果深表满意；经销商们的信心大增，销售市场止跌反 弹。一年后，中华自行车在爱尔兰的销售量增长了10倍。
危机启示 • 对于消费者，商家负有永远不可推卸的责任，在消费者再小的损失面 前，商家绝对不可以说“不”。 • 对待危机事件的处理，企业的反应一定要快，迅速采取相应的对策， 不让不良舆论抢占先机。否则，自己就会变得及其被动。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒气的气体从印度博帕 尔一个地下储藏罐中泄露出来，慢慢地形成一块致命的白云 ，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨6时，已经有1200人 死亡，20000人中毒。当时大部分人还在睡梦中，不知不觉 毒气便侵入他们的肺和血液中，结果导致这些人窒息死亡。 这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国 联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。 危机处理行动：当位于美国康涅迪克州的公司总部得到灾难 消息时，采取了如下行动： 立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体的生产 和运输。 危机当天它就在康涅迪克的一家饭店举行了新闻发布会，那 天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出 了许许多多的问题。但是联合碳化物公司能够告诉记者们的 就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面 具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派一个技术专家小 组检查工厂的情况并调查事故的原因。当时的情况非常紧急 ，家这门都要求要尽快报道这起事件。
作为世界最大的家具巨头，宜家公司在其产品还没有造成任何事故发 生的情况下做出如此举动有诸多可圈可点之处
第一，积极与公众进行沟通，保证召回的主动性，同时也体现了一 个跨国公司管理的规范性和负责任的态度。 第二，在整个产品召回的信息发布中，舆论导向是朝着对宜家有利 的方向发展的。 第三，勇于承担责任的社会公民形象，给宜家的品牌增添了员组成的小组赴印度调查事故原因 第二天，公司董事长沃伦.安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕 尔作为第一手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过两千的当 地居民死亡，另有两万多人因中毒得病。 董事长沃伦.安德森在被印度官员释放后说道：我现在最关心的是那 些受灾难影响的人们。这句话立刻引起了大家的共鸣。在他的声明 中没有提到他被印度政府逮捕的事。
欧洲某大型玩具零售集团RPA案例分享
欧洲某大型玩具零售集团RPA案例分享随着互联网和数字技术的迅猛发展，传统玩具零售业正遭受着网络购物和电子产品的双重冲击，陷入持续萎靡期。
在销售业绩下滑、市场份额遭遇严重挤压的情况下，一些大型传统玩具零售商开始借力RPA技术，积极寻求转型，以节约成本，提高运营效率。
项目背景欧洲某大型玩具零售集团，在英国、爱尔兰、马耳他等地拥有超过250家独立的玩具零售店，是欧洲独立玩具零售市场的重要组成部分。
作为一个专业的玩具零售采购集团，公司吸引许多独立玩具零售商加入会员。
成为其会员的玩具零售商可以在保持完全独立性的同时，享受集团营销网络带来的好处。
公司犹如众多会员商家的“中央发票处理机”。
每当有新商店加入集团采购组，公司都要从供应商处收集每一张发票，并集中处理所有交易。
每年公司处理的交易超过4,000万英镑。
随着欧盟新立法的出台，进出口商品需要申报的项目多，人工手动处理海量发票成了公司财务管理上的一大挑战。
于是，该公司决定在财务部门部署RPA机器人，以提高发票处理效率。
应用业务处理供应商发票实施RPA前1．公司要为数百个会员商家准备独立的文件柜，每周邮寄两次发票，处理成本高。
2．月初收到的发票较少、业务量小，临近月末却要处理大量发票，人工手动处理效率低，不仅耗时费力，还容易出错或遗漏。
3．纸质材料多，无法集中评估会员，也增加了研究长期采购、销售趋势的难度。
实施RPA后1．每个供应商都可以通过访问一个基于网络的应用程序，向公司提交电子发票。
RPA可记录发票的详细信息，自动处理交易并存储相关数据，降低合规风险。
2．公司无需追踪纸质发票，节约了运营和维护成本。
3．RPA使公司能够集中访问会员商家和员工的绩效数据，获得更详细的信息，通过研究这些数据，更深入地研究集团范围内的业务模式。
实施效果公司通过使用RPA，每年处理3万余张发票，仅邮费就节省了约12,000英镑。
以往需要38名员工处理的所有发票，现在只需17人即可处理完成，大大降低了人力成本。
连锁超市A卷及答案案件分析
连锁超市A卷及答案案件分析
1、SPAR十八超市：欧洲高端大卖场的中国化
国际SPAR与山东家家悦超市合作的第一家“十八超市”，是由家家悦已开业一年半的一个大卖场改造建成的。
国家SPAR通过与家家悦的各级干部携手合作，花了半年时间，最终制定了一套密切结合中国国情的完整方案。
在SPAR的经营理念中，超市设计是如何使一个店铺从视、闻、尝、听、触等各种角度让目标顾客全方位体验和感受店铺。
SPAR就是通过视觉要素、嗅觉要素、味觉要素、听觉要素、触觉要素营造卖场气氛，达到与顾客沟通的最佳效果。
第一家“十八超市”在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。
家家悦随后开出的第二家“十八超市”是接受一个原先营业额只有不到一万元的竞争对手的店，改造后平均日营业额超过20万元。
好的店铺设计，始终要围绕目标顾客来进行，调动顾客积极性并与其有效沟通。
保持自己的独特个性，常变而又常新，并始终让商品做主角；货架、背景等都是商品的附属，与“她（顾客）”做第六感的沟通。
问题：
（1）SPAR的超市设计主要通过哪些因素来吸引顾客？（7分）（2）在SPAR超市设计中，其成功的关键在于什么？对其他企业有什么启示？（8分）
2、说明每个磁石区的特点以及商品的相应配置？（15分）。
Zara公司存货管理案例分析
ZARA公司存货管理案例分析ZARA是西班牙企业Inditex集团旗下拥有的子公司之一，是专门经营ZARA服装的一家全球连锁服装销售品牌。
于1975年在拉科鲁尼亚开设了其第一家店铺，自开创以来，ZARA的定位就是提供中低档价格、质量中等的时尚产品。
ZARA的目标群体广泛，销售类目包括男装、女装、童装以及时尚服装饰品。
沃顿商学院将ZARA品牌视为未来制造业的典范。
ZARA作为一家引领时尚趋势的公司，绝对可以称其为服装行业的标杆企业。
根据ZARA的母公司Inditex集团2016年发布的财务报表显示：2015年，Inditex 集团一年的销售额达210亿欧元，比上年增加15.4%；净利润28.8亿欧元，同比增长15%；EBITDA（税息折旧及摊销前利润）达到了48亿欧元，比上年增加了15%，实现全球各地区的双位数增长目标。
而ZARA公司在2015年全年的销售额增长达到了17.5%，全年的销售额高达136.28亿欧元，涨幅已经超过其母公司Inditex集团。
2016年，ZARA新开了79家新店，使得全球总门店数量达到了2002个，而Inditex整个集团将自己遍布全球的门店从6683家提高到7013家。
据Inditex集团财务数据显示，ZARA拥有的专卖店数量占母公司Inditex集团专卖店数量的三分之一左右，但是它的销售额却达到了母公司总销售额的65%。
ZARA成功取决于建立了一个完整的产业结构，包含了整个时装商品化的周期，从设计到供应，从生产到物流运输再到门店销售。
一条垂直整合并且反应迅速的供应链正是ZARA获得成功的关键所在。
而这种成功的具体表现之一就在于存货大量减少，存货周转率的大大提高。
ZARA存货管理的成功之道ZARA的成功归结于其将存货管理的理念运营于整个供应链的每个环节中，整条供应链的每一个节点都相互协作，有着共同目标，为共同利益而努力，依靠对整个供应链的精准控制，实现供应链管理的“成本最低、库存最小”的目标。
harvard 经典供应链管理案例之obermeryer体育用品公司-快速响应策略
Obermeyer 体育用品公司Obermeyer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。
Obermeyer 公司的运作时机为：上年11月，Obermeyer公司进行服装设计、预测各种款式的需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。
到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至Colorado仓库；9月份，Obermeyer公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。
Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所提供的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，i.e., 是具有预测难度很大的短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；缺乏市场智能；有限的产能，等。
在如此复杂的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是Obermeyer公司进行经营决策的一个主要问题：在没有市场信息的时候，决策的风险太大，就好比是赌博；尽管拥有市场信息非常具吸引力，但是进一步推迟决策将耽搁向零售商的交货，这将影响其产品销售。
这表现在，Obermeyer公司经常出现某些款式、某种颜色的产品没有被零售商采购，而且某些被零售商采购的产品在不畅销的情况下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，同时许多畅销品又经常缺货。
因此，精确预测各种产品（款式与颜色）销售的能力便成了企业成功的关键！为解决问题，缩短提前期、改变预测模式等有助于改进预测准确性的措施被提了出来，如它们使用了计算机系统计算原材料需求缩短订单处理时间、为应付应付原材料的需求的提前期在远东建立了原材料仓库、采用空运发货取代海运发货以应付紧急交货情况等，结果是到了1990年，Obermeyer公司的总提前期缩短了一个月；在缺乏市场信息的情况下，Obermeyer公司建立了一个购买委员会来对各种产品进行需求预测，但是跟踪记录表明这种方式对预测误差的改进作用不大，比如说1991-1992年女式大衣的实际销售比原始预测高出200%。
公司经济案例解答
1、杰克.尔奇改革(gǎigé)：降低成本、提高(tí gāo)企业的决策效率、提高企业的凝聚力。
2、跨国公司主导全球经济(jīngjì)的体现？3、试用影响需求的因素分析(fēnxī)肯德基在中国的快速发展？收入、商品价格、消费者偏好(piān hǎo)、同类商品价格、替代品的数量及价格。
4、试用经济理论分析沙得利克的决策失误？实现利润最大化条件：MC=MR，用平均成本来决策不合理、应该用增量成本来决策、下调贷款率后，需求增加，银行资金供给不足，引起银行对资金的需求上升，行同行业拆借资金。
5、如何将“快乐工作理念”贯穿到企业的管理之中？6、哈七销量预测的决策价值？可以给企业一些参考价值、实现利润最大化、合理安排生产和资金周转、使产品更加完美、广告宣传、市场调研、投资决策、成本估算、确定价格。
7、分析万科降价的战略意图？减少竞争、加快资金流转、实现品牌推广、利于快速开发新项目8、分析格兰仕降价成功的原因？价格下降质量不下降、资金周转灵活、快速打开市场、符合需求弹性、实现规模效应、开发新的技术、清理门户、薄利多销。
9、分析非物质化对公司绩效的影响？10、分析零库存管理的竞争优势？减少资金的大量占用、优化应收和应付账款，加快资金流转、库存管理成本降低、规避市场变化和产品升级换代而产生的降价，滞销风险、质量至上、提高企业生产效率，简化管理体制。
11、美日企业特点迥异，各自的优劣？由于文化不同，美是自由灵活体制，日本是论资排辈的模式。
美比较提倡不断的创新，日是保持稳健的成长脚步。
12、机构持股的优点？机构具有权威，公信力强能有效保护非发起人股东的合法权益、资金充足、经营稳定、规模经济的形成13、分析董事会在经营管理中的作用？稳心作用、有权利解雇经理人，为企业指引正确的方向。
14、外资与国内金融机构(jīn rónɡ jīɡòu)比优势在哪？管理科学、产品专业化、技术全面、门槛(ménkǎn)高客户优质，保障企业利益。
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公司的成本。此外，罗森伯格还给公司带来很多其他问题，如在70年代早期，几
乎使公司失去控制，严重地影响了公司的盈利率。首先，公司设在墨西哥的大仓
库，在1970年因火灾而毁于一旦。其次，由于码头工人罢工，公司无法收到来
自香港加工后的玩具。最后，由于货源被切断，致使销售合同无法履行。所有因
素综合起来，导致马蒂尔公司在1972年亏损了约3000万美元。为此，爱德拉在
1972年解雇了罗森伯格。
一个经常给马蒂尔公司巨额贷款的金融财团，提议公司雇用爱尔倍德·斯比尔来
取代罗森伯格。当斯比尔在1973年接任副总载职务时惊讶地发现，公司已面临
十分严峻的财务危机。就在斯比尔接任新职务的前不久，马蒂尔公司曾颁布了一
个公告，表示公司1973年财务状况比1972年有所好转。但是，斯比尔通过对公
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低估应付专利权使用费
马蒂尔公司在制造畅销玩具“热轮”时，从发明者那 儿购买了生产该种玩具的专利权。当时双方协议，当马蒂 尔公司的销售量达到某一点时，就开始给发明者支付专利 权使用费。1970年，公司的销售量已达到双方协议的这一 点时，马蒂尔公司为了逃避支付专利权使用费，将440万美 元的无关费用分配到“热轮”的成本中去，如与宣传此玩 具无关的广告费用以及在引进此玩具前所发生的经营损失。 由于这些虚假费用，使公司在1970-1972年之间，至少少 支付给发明者200万美元的专利权使用费。
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美国证券交易委员会的调查结果
（一）不恰当的销售截止期
(二 ）故意低估存货过时备抵 （三）高估递延开发成本
（四）低估应付专利权使用费
(五)不恰当计算企业财产毁坏保险的索赔费
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不恰当的销售截止期
1971年1月30日，是马蒂尔公司的会计年度截 止日。然而，到截止日的这一天，公司销售总额 已落到近几年的最低点，这肯定会引起股东们对 公司管理的不满。为了增加公司的报告盈利，公 司管理部门决定，在1971年1月30日，采用一种 被称之为“持有货单”的销售手法。利用该手法 ，公司虚增了1500万美元的销售收入，并由此而 虚增了税前利润800万美元。简而言之，所谓“ 持有货单”，是指客户未来才能购买，而公司现 在就入账的一种手段。
1971年时，艾琳特和罗丝所控制的公司股票市价总额已高达3亿美元。
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出现财务危机
尽管从1967年到1971年之间，马蒂尔公司财务报告中的盈利额持续上涨，
但到了70年代，公司也开始出现了一系列严重的财务问题。而这些问题可追溯到
60年代公司雇用的赛蒙·罗森伯格这个人身上。他担任公司执行副总裁及财务经
司报表仔细研究之后，发现公司在1973年已遭受巨大亏损，亏损数比去年大得
多。于是，斯比尔不得不将真相公布于众。在股票交易所内，马蒂尔公司的股票
价格一落千丈。
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出现财务危机
• 1975年11月，马蒂尔公司新董事长颁布了一份长达 500页的报告，详细地阐述了公司管理部门如何精心伪造 虚假巨额利润的细节，根据这份报告，人们发现了由爱德 拉和其他主要管理人员负责编制的财务报表，有许多虚假 及误导的信息，使报表使用人误以为公司将有更好的发展 。同时，该份报告包括了对安瑟·安达信会计师事务所在 审核马蒂尔公司精心伪造的财务报表时，是如何开展审计 工作的。这份由普华会计师事务所执行调查的报道，对安 达信会计师事务所执行的这次审计业务持批评态度。普华 会计师事务所批评道：一般说来，在许多方面，安达信会 计师事务所执行的审计程度及测试是不完善的。一些信息 必须予以进一步调查。如果能这么做的话，他们完全可以 发现1971年与1972年财务报表中的虚假信息
理的职务。在林顿工业区，罗森伯格是以他能鉴别公司财务状况，并以其技巧使
恶化的公司财务状况重新恢复活力而著称。在加入马蒂尔公司后不久，他说服了
爱德拉，改变了公司过去的单一经营及集中管理模式，将投资分散到各个行业中
去，并予以分散管理。不幸的是，根据罗森伯推荐，由马蒂尔公司投资的六个公
司中的四个公司，其经营情况相当糟糕，并出现了亏损，这极大地增加了马蒂尔
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故意低估存货过时备抵
美国证券交易委员会指出，在1971年和1972 年的两个会计年度中，马蒂尔公司管理部门故意 低估了大约500万美元的存货过时备抵。国证券 交易委员会还发现，在1971年与1972年间，马蒂 尔公司还故意变动未来销售预测方案，使得在年 末少记录那些可能已过时的存货备抵数，变得表 面上比较合理。注册会计师在审核公司存货过时 备抵提取情况时，曾将公司编制的预测数与实际 销售情况相比，并挑选了8种玩具进行测试。其中 ，5种玩具在新的会计年度没有任何销售，而另外 3种玩具却出现了负销售（只有退货，没有销售） 。对此，注册会计师却不作进一步追查，以至于 没能发现公司低估存货过时备抵的舞弊情况。
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高估递延开发成本
从1970年到1972年，马蒂尔公司管理部门通过不恰 当的摊销递延开发费用，来虚估公司盈利。安达信会计师 事务所在审核马蒂尔公司1971年的开发费用时，是通过 比较、测试公司预测的销售数量与实际销售数量，来确定 开发费用的摊销是否合理。但安达信会计师事务所只是根 据客户提供的表格进行审核。美国证券交易委员会批评安 达信会计师事务所，没有对马蒂尔公司1970-1972年间， 尚未摊销的开发费用激增的原因，进行充分调查
1959年，罗丝·爱德拉又采取了第二个重大措施，即决定开发以她女儿名 字芭芭拉命名的洋娃娃。这个被称为“芭比”的洋娃娃，仅在第一年就售出 了35万只，获得了极大的成功。在“芭比”13岁生日时，已经销售了5亿只 这样的洋娃娃。
1971年，财务分析专家一致认为，马蒂尔公司是全美发展最快的公司之 一。根据公司这一年的财务报表，公司税前净利已达3400万美元，销售额已 达到2.75亿美元。
马蒂尔公司审计案例
-----生产“芭比娃娃”的美国最大玩具上市公司编制虚假财务报表审计案例
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一．马蒂尔公司简介 二．出现财务危机
三．美国证券交易委员会对马蒂尔的调查结果 四.安达信在审计马蒂尔公司中所犯的错误
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一．马蒂尔公司简介
马蒂尔是美国最著名的玩具上市公司,一直被认为是股民看好的绩优公司, 主 要生产“芭比娃娃”系列玩具。
1945年，艾琳特、罗丝·爱德拉与她们的朋友哈罗德·梅森，建立了一个小 玩具公司。
1955年，马蒂尔公司的净资产金额已达50万美元左右 。该年，该公司在 收视率较高的儿童电视节目“米老鼠俱乐部”中，为玩具作广告。几个月后， 马蒂尔公司的产品订单数量迅速增加，公司产品很快地在美国玩具界占有了 一席之地。