米其林企业文化

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------米其林企业文化法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(michelin)”以13万员工、18个国家，70多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。

米其林之所以获得如此骄人的业绩，与其企业文化的深刻内涵密不可分。

文化一：突出公司品牌和形象米其林很重视与媒体的关系，但其宣传的聚光灯却始终聚焦在米其林的品牌标志——轮胎人“必比登”(bibendum)身上，而不是老板爱德华·米其林(edouardmichelin)身上。

文化二：创新挑战自我现在人们一想起辐射层轮胎，就自然地联想起“米其林(michelin)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，因为这项1964年申请专利技术从拖拉机轮胎运用到飞机轮胎，足足冲击了40年的轮胎历史。

近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新……现在，米其林集团分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在全球生产及推广众多的品牌和产品。

除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。

其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。

著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。

1/ 9文化三：崇尚节俭对于一个年轻亿万富翁来说，爱德华·米其林始终保持简朴的生活是非常难能可贵的，也为公司上上下下树立了一个非常好的榜样，这远比空洞的说教更有价值和作用。

1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下米其林的帅印时，他成为法国cac40(40种股票平均价格指数)俱乐部里年龄最小的成员，并跻身欧洲最年轻的富翁之列。

米其林家族历代掌门人生活简朴，作为欧洲最年轻的富翁之一，爱德华也毫无富豪的派头，过着同平凡人一样的生活。

他既没有豪华游艇，也没有私人飞机，唯一的奢侈品是一辆6万多美元的奥迪rs4跑车。

该车装有米其林轮胎，可以为公司做广告。

文化四：开拓新市场海外事业的蓬勃发展是500强企业的一个共同特点，也是做大做强的必由之路。

米其林1988年在香港成立了销售办事处。

为进一步加强在中国市场的发展，又于1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。

现米其林在上海、广州、成都、沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。

1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司(mstc)。

它是米其林首个在中国的合资项目，其目的主要生产米其林品牌的轿车、轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。

与此同时，米其林在上海成立了研发中心。

研发中心着力满足中---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 国当地以及外资车辆制造商的技术需求，开发高性能新型轮胎。

它还为轮胎的原材料供应商如天然橡胶和钢丝厂家提供技术指导。

另外，米其林已同意为上海轮胎橡胶集团的卡客车子午线轮胎生产设施提供技术支持。

对于从小生活和工作在欧美的爱德华而言，古老的中国难免显得遥远而陌生。

然而，他手下的一批高参以及他每年至少一次的中国之行使他对中国市场的了解程度让许多竞争对手叹服。

米其林的子午轮胎在中国市场的售价是普通轮胎的3倍，集团内部曾有人怀疑，如此高昂的轮胎是否能被购买力尚弱的中国客户接受。

爱德华在通过向中国的经销商咨询后认为，在中国市场实行“高价”战略并非行不通，因为中国的卡车往往超载，普通的轮胎很快就需要更换，而用钢加固的子午胎则能适应这样的运输条件。

正是基于对中国市场的熟悉和热爱，爱德华将他的全球战略重心明显向中国倾斜。

几年来，他将米其林在欧洲的6万个销售网点裁减了一半，却在中国市场注入了巨大的资金和人力，使这个市场以年均15%的增速在发展。

对我国企业的启示综上所述，米其林企业文化从如何对待与媒体和工会的沟通、如何处理企业领导人与企业品牌形象的关系、如何坚持不断创新和平实务本、如何拓展市场与海外事业发展等方面都给予我国处在与国际接轨阶段的广大企业非常有益的启发和借鉴作用。

概括起来，米其林企3/ 9业文化带给我们的启示主要有四个方面：一、企业的品牌形象高于一切。

对企业领导人形象的树立与宣传可以对企业的品牌形象起到锦上添花的作用和效果，但不能本末倒置，更不能喧宾夺主。

不能用领导人的形象遮掩企业的品牌形象，更不能代替企业的品牌形象。

二、不断创新是持续发展的有力支撑。

只有不断创新，才能及时满足不断变化的客户需求，也才能保持在激烈竞争中的市场地位。

三、持续开疆辟土是保持成长的有力手段。

当国内市场不能满足成长发展的需要时，海外发展就成了必然选择。

由于文化的差异、普遍容易存在的排外抵触心理和管理能力与手段的制约，循序渐进和结合地缘成为减少失误、有效发展海外事业的良途佳径。

轻敌冒进肯定是要付出巨额学费的。

长虹近年来的海外拓展教训就给我们上了活生生的一课。

四、节俭务实是永续经营的基础保障。

奢靡铺张是摧毁上进心，使组织涣散、效率降低、成本加大、利润流失的罪魁祸首。

小富即安的结果就是重归贫穷。

■米其林轮胎人的故事米其林轮胎人(米其林宝宝)的构思源于米其林公司在1894年里昂举办的一次展览会上，展台入口处那由许多不同直径的轮胎堆成的小山启发了老爱德华·米其林：“如果有了手臂及腿脚，它就是一个人了！”于是在1894年4月，一个由许多轮胎做成的特别的人物造型出现了，上面有画家奥加罗普的签字。

从此米其林轮胎人便开始出---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 现在海报上，他手擎一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“nuncestbibendum”。

这句意为“现在是举杯的时候了”的拉丁语来自古罗马诗人贺拉思的一句颂歌，寓意是米其林轮胎能征服一切障碍。

这句话立刻成为一句口号，在几个月的时间里，“米其林轮胎人”被明确地以法语命名为“bibendum”。

德国企业重培训美国、日本、德国的企业管理模式是世界公认的三大企业管理模式，而德国的企业管理模式则是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和更有效。

德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。

比如奥迪吸引世界范围的顾客有 4 项原则：领先的产品;精美的形象;引起顾客对汽车的兴趣;以客户为导向。

这4 项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。

汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。

如大众公司各类质量管理人员就有 1.6 万人。

庞大的质量管理机构和人员不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中。

如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300 个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。

5/ 9正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。

德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有3项：一是带职到高等学校学习，二是企业内部进修，三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。

第三项主要是针对失业人员。

在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过 3 年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。

除了成年人在上岗前必须经过专业培训外，就是对口学校毕业出来的高中学生，一旦被企业录为学徒，首先得进行 3 年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这 3 年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。

例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100 多年历史的老企业，1999 年年营业收入100 多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。

培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80%是由公司自己培训出来的。

由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。

德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。

《企业法》规定，凡职工在5 人以上的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每 3 年改选一次，职工委员会---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 人数的多少由企业人数多少决定。

职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及职工前述利益等重大问题做出决定前，必须征得职委会同意。

这种由劳资双方共同治理企业的方法好处很多，一是这种决策方式能更多地考虑企业的长期发展，避免短期行为。

二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突( 在德国已有20 多年没有发生工人罢工)。

三是劳动生产率大大提高。

1995~1999 年，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8%。

而美国企业的每个职工每年的产值只增长了 3.5%。

四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制。

五是能较为充分地反映和体现职工利益。

另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资双方共同协商得到改善和提高。

德国是一个工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。

比如宝马公司的企业文化是“ 只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。

奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。

西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。

重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。