市场营销策略(十四)

市场营销策略（十四）12.4营销竞争战略在激烈竞争的市场经济中，企业为实现战略目标，就必须使自己的经营活动能在所有的竞争对手中技高一筹，保证在与竞争对手的竞争中占据有利位置。

为达到这一目的，企业通过收集竞争者情报信息，识别出与之竞争的竞争者群体，进而识别它们的战略目标以及它们的优势和劣势，并根据不同竞争者的特点，选择相应竞争战略。

不同的企业在目标市场上所处的地位是不同的，根据它们的市场占有率指标，可以将其划分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。

假定一个市场由表12-4中所示的公司组成，市场领先者、市场挑战者、市场追随者，市场补缺者分别掌握了40%、30%、20%、10%的市场。

表12-4假设的市场结构领先者挑战者追随者补缺者40%30%20%10%12.4.1市场领先者的竞争战略市场领先者是某一品牌产品在某行业市场占有最大份额的企业，它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起领导作用。

这位领先者可能受到赞赏和尊敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治地位。

该领先者是竞争者的一个导向点，竞争者可以向其挑战、模仿，或者避免与之竞争。

领先者要继续保持其第一的位置，必须采取3方面的行动:1.扩大市场需求总量当一种产品的市场需求量扩大时，收益最大的往往是处于领先者的企业，所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导企业维持竞争优势的积极措施。

它一般通过寻找新用户、开辟商品新用途和刺激使用者增加使用量来扩展整个市场。

（1）寻找新用户每个产品总有其潜在购买者，这些潜在购买者或者根本不知道这类产品，或者因为价格不合理或缺少某些性能而拒绝购买。

作为市场领先者应千方百计寻找新用户。

一个制造商应该在三个群体中寻找新用户:想使用但未使用者（市场渗透战略）、非使用者（新市场战略）和其他地区（地理扩展战略）。

（2）开辟新用途不少产品的用途不仅仅是一种，当新的用途被发现而又被顾客认同时，这一产品的市场会因此而扩大。

例如，凡士林最初只不过被作为一种简单的机器润滑剂，但若干年后，凡士林的用途增多，可用作护肤膏、痊愈剂和发蜡等，于是凡士林的销量大增。

（3）增加使用次数扩大市场需求的第三个策略是说服消费者更多地使用该产品。

例如，洗发露企业在每一个瓶子上印上使用指示“泡沫，冲洗，重复”，说服消费者更多地使用洗发露，从而扩大需求总量。

2.保护市场份额市场领先者在扩展市场的同时，还必须不断地保护现有市场份额，防止竞争者的侵犯。

领先者保护自己现有市场一般有两条途径:进攻与防守。

市场领先者保护阵地最好的方法就是进攻，即不断创新，在新产品的设计、顾客服务、分销效率及降低成本等方面领先同行者，不断增加竞争优势。

作为市场领先者，即使它不展开攻势，至少也要对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼，实施防守策略。

防守策略主要有6种:（1）阵地防守;（2）侧翼防守;（3）先发制人的防守;（4）反击式防守;（5）运动防守;（6）收缩防守。

3.扩大市场份额市场领先者可以通过进一步增加市场份额而提高其利润水平。

在许多行业里，市场占有率的一个百分点就价值几千万美元，如咖啡市场份额的一个百分点价值4800万美元，而软饮料则为12亿美元。

可见公司的利润与市场占有率成正比，相对市场占有率高的产业，一般而言有较高的投资回报率。

但企业不能指望市场占有率的增加能自动改善企业的获得能力，高市场占有率带来高利润的条件是:单位成本随市场占有率的增加而降低，以及改善产品质量的成本，要低于价格的提高所带来的差额利润。

12.4.2市场挑战者的竞争战略市场挑战者不仅仅攻击市场领先者，也攻击其他竞争者以获取更多的市场占有率或者搞垮小企业。

其策略有以下几个方面:1.正面进攻即集中全力向对手的优势发动进攻。

胜负取决于双方的优势大小及耐力。

但如果市场挑战者的资源与竞争对手相距甚远，正面攻击无异于是自取灭亡。

领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号和第三号企业准备的。

这就意味着当一个企业足够强大时，就可以向领导企业发起一场持久进攻战。

2.侧翼攻击即集中优势力量攻击对手的弱点。

一般说来，市场领先者往往是最强大的，但最强大的也有不安全的地带，同时，它的弱点往往是敌方进攻的首要目标。

侧翼进攻的原则主要有以下几个方面:（1）一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境你不可能把自己的伞兵投到敌人机关枪阵地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的“虎口”。

例如，数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼进攻，与IBM公司的大型电脑正好相反。

（2）侧翼战应是一场奇袭战成功的侧翼战是完全不可预测的，其突袭性越强，行业领先者反击和收复失地所需要的时间越长。

突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。

例如，福特公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带。

（3）追击与进攻同等重要有些企业实现了营销目标后，就把各种资源投到其他地方，不再继续努力，这是一种失策之举。

3.包围进攻即针对几个方面同时进攻，让竞争者必须同时提防它的前方、边线和后方。

当挑战者具有较优势的资源，而且相信包围进攻策略能迅速和完全突破竞争者所拥有的市场时，该策略就更有用了。

4.迂回攻击这是一种避免直接和竞争者冲突的竞争策略。

挑战者尽量避开对手，而瞄准竞争较小的市场。

因为绝对的优势是难以获得的，企业必须巧妙地运用所拥有的一切，在一个决定性的地点创造出一种相对的优势来。

5.游击战游击战适用于那些规模较小的挑战者，它们发动小型而间歇性的攻击，去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。

在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。

在商战上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。

金山在和微软的竞争就是一场典型的游击战，中国的软件企业起步较晚，且饱受两座大山的压迫，被称作两座大山的是“前有微软，后有盗版”。

在微软这样强大的垄断市场的竞争对手面前，金山在和微软的竞争中要保持不败，要保证生存和发展，就一定要打游击战，开辟敌后战场。

金山开发了金山词霸和杀毒软件，因为这些产品线都是微软这样的大公司不做的，而且这些业务不容易形成垄断。

面对微软操作系统的强大竞争，金山的WPS在国内市场上积极寻求差异化的市场，满足部分用户的特殊需求，走微软没有走过的路，涉足微软还没有涉足的领域，取得了丰硕成果。

游击战主要有:地域游击战、顾客游击战、行业游击战和产品游击战。

12.4.3市场追随者的竞争战略大多数公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战，这是因为市场领先者对挑战者的挑战行为往往不会善罢甘休，在领先者的反击下，挑战者可能会损失惨重。

追随者一般不需要投入大量人、财、物，无需冒很大风险，也可获得一定利润。

例如，索尼公司在新产品开发和市场开发上花费巨大的开支，赢得了市场领先者的地位。

而松下公司则很少创新，它们仿制索尼产品，然后用低价销售，也获得相当的利润。

追随者有以下3种策略可供选择:1.紧密追随策略这种追随策略下的追随者在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。

这种追随者有时好像是挑战者，但它不从根本上侵犯到领先者的地位，不会发生直接冲突，有时甚至被看成是寄生者。

2.距离追随策略这种追随策略下的追随者在如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等主要方面追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。

这种追随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。

3.选择追随策略这种追随策略下的追随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其道。

也就是说，它不是盲目追随，而是择优追随，在追随的同时还要发挥自己的独创性，不搞直接竞争。

在这些追随者中，有些可能成为挑战者。

12.4.4市场补缺者的竞争战略市场补缺者是精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营占据有利的市场位置的企业。

这些企业往往是行业中的小企业，它们不是追求整个市场或较大的细分市场，而是以细分市场里的空缺位置为目标。

一个理想的市场空缺位置应具有以下特征:有足够的市场潜量;能有效地服务于市场;企业既有的信誉足以对抗竞争者。

市场补缺者有以下几种方案可供选择:（1）最终用户。

公司可专门为某一类型的最终用户服务。

（2）垂直层次。

公司可专门生产与销售某些有循环周期的某些垂直层次的产品。

（3）顾客规模。

可集中力量为小规模顾客服务。

（4）特殊顾客。

公司专门生产向一个或几个大客户销售的产品。

（5）单独加工。

公司只生产顾客订购的产品。

（6）特种服务。

公司专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。

市场补缺者有三个任务:创造补缺、扩展补缺和保卫补缺。

例如，耐克公司是一家运动鞋制造商，它一直为各种不同的运动员设计特殊的鞋来创造补缺任务，如登高鞋、跑步鞋、汽车鞋、拉拉队用鞋、气垫鞋等等。

当耐克为一种特殊用途创造一个市场后，就为这种补缺的品种拓展设计不同的类型和品牌。

最后，耐克必须不断更新补缺任务，并逐一完善，确保它的领先地位不被竞争者侵入。

【案例分析】“海尔”的营销战略“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。

海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。

一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。

这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。

在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。

其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。

当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。

为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。

如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。

二是对少数不合格产品的处理措施严厉。

如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。

正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。

但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。