麦肯锡商业模式示例
展望2025：决定未来经济的12大颠覆技术
展望2025：决定未来经济的12大颠覆技术麦肯锡发布了一项报告，里面研究了技术对未来经济影响程度。
研究的对象是一些正在取得飞速发展、具有宽泛影响，且对经济影响显著的技术。
相反，那些过于遥远的，仅能影响1、2个行业的，以及2025年之前不大可能实用化的技术（如混合动力），或者是虽然即将成熟但不够大众化的技术（如私人太空飞行）等则不在考虑范围内。
以下就是麦肯锡列举的颠覆性技术及其潜在的经济影响程度（含消费者盈余在内，即消费者并未支付的因创新而获得的价值），当然，这种影响评估只是粗略的，不会像GDP 数字那么具体。
下图数字更具体一点：如上表所示，麦肯锡认为，未来10多年最具经济影响性的技术应该是那些已经取得良好进展的技术—如已经在发达国家普及并在新兴国家蓬勃发展的移动互联网；知识工作的自动化，比方说用计算机语音来处理大部分的客户电话；物联网，比方说将传感器嵌入物理实体中用来监控产品在工厂的流动；以及云计算。
按照麦肯锡的估算，到2025年，这些技术每一个对全球经济的价值贡献均超过1万亿美元（即便是预测的下限）。
不过麦肯锡的报告中令人感兴趣的预测是，一些比较性感的新潮技术，如无人驾驶汽车、3D打印、可再生能源等的经济影响相对较低。
这种炒作热度（关于技术炒作可参见Garnter的技术炒作周期）与潜在经济影响力的失联可以从下图（纵向坐标为炒作指数，以过去1年发表的效果技术文章数衡量；横向坐标为潜在经济影响）看出。
经济影响力最大的技术并非炒作最厉害的。
在图中，只有右上角的技术—移动互联网是名符其实的，即炒作与经济影响力相当。
而相对而言，知识工作自动化、物联网、云计算以及先进机器人技术就要低调许多。
以下就是这12项技术的关键摘要：1、移动互联网价格不断下降能力不断增强的移动计算设备和互联网连接到2025年的影响力：经济：3.7—10.8万亿美元生活：远程健康监视可令治疗成本下降20%主要技术包括：无线技术小型、低成本计算及存储设备先进显示技术自然人机接口先进、廉价的电池关键应用包括：服务交付员工生产力提升移动互联网设备使用带来的额外消费者盈余2、知识工作自动化可执行知识工作任务的智能软件系统到2025年的影响力：经济：5.2—6.7万亿美元生活：相当于增加1.1—1.4亿全职劳动力主要技术包括：人工智能、机器学习自然人机接口大数据关键应用包括：教育行业的智能学习医疗保健的诊断与药物发现法律领域的合同/专利查找发现金融领域的投资与会计3、物联网用于数据采集、监控、决策制定及流程优化的廉价传感器网络到2025年的影响力：经济：2.7—6.2万亿美元，对制造、医保、采矿运营成本的节省最高可达36万亿美元主要技术包括：先进、低价的传感器无线及近场通讯设备（如RFID）先进显示技术自然人机接口先进、廉价的电池关键应用包括：流程优化（尤其在制造业与物流业）自然资源的有效利用（智能水表、智能电表）远程医疗服务、传感器增强型商业模式4、云利用计算机软硬件资源通过互联网或网络提供服务到2025年的影响力：经济：1.7—6.2万亿美元，可令生产力提高15-20% 主要技术包括：云管理软件（如虚拟化、计量装置）数据中心硬件高速网络软件/平台即服务（SaaS、PaaS）关键应用包括：基于云的互联网应用及服务交付企业IT生产力5、先进机器人具备增强传感器、机敏性与智能的机器人；用于自动执行任务到2025年的影响力：经济：1.7—4.5万亿美元生活：可改善5000万截肢及行动不便者的生活主要技术包括：无线技术人工智能/计算机视觉先进机器人机敏性、传感器分布式机器人机器人式外骨骼关键应用包括：产业/制造机器人服务性机器人—食物准备、清洁、维护机器人调查人类机能增进（如钢铁侠）个人及家庭机器人—清洁、草坪护理6、自动汽车在许多情况下可自动或半自动导航及行驶的汽车到2025年的影响力：经济：0.2—1.9万亿美元生活：每年可挽回3-15万个生命主要技术包括：人工智能、计算机视觉先进传感器，如雷达、激光雷达、GPS机器对机器的通信关键应用包括：自动汽车及货车7、下一代基因组快速低成本的基因组排序，先进的分析，综合生物科技（如”写“DNA）到2025年的影响力：经济：0.7—1.6万亿美元生活：通过快速疾病诊断、新药物等延长及改善75%的生命主要技术包括：先进DNA序列技术DNA综合技术大数据及先进分析关键应用包括：疾病治疗农业高价值物质的生产8、储能技术存储能量供今后使用的设备或物理系统到2025年的影响力：经济：0.1—0.6万亿美元，到2025年40%-100%的新汽车是电动或混合动力的主要技术包括：电池技术—锂电、燃料电池机械技术—液压泵、燃气增压先进材料、纳米材料关键应用包括：电动车、混合动力车分布式能源公用规模级蓄电9、3D打印利用数字化模型将材料一层层打印出来创建物体的累积制造技术到2025年的影响力：经济：0.2—0.6万亿美元生活：打印的产品可节省成本35-60%，同时可实现高度的定制化主要技术包括：选择性激光烧结熔融沉积造型立体平版印刷直接金属激光烧结关键应用包括：消费者使用的3D打印机直接产品制造工具及模具制造组织器官的生物打印10、先进材料具备强度高、导电好等出众特性或记忆、自愈等增强功能的材料到2025年的影响力：经济：0.2—0.5万亿美元生活：纳米医学可为2025年新增的2000万癌症病例提供靶向药物主要技术包括：石墨烯碳纳米管纳米颗粒—如纳米级的金或银其他先进或智能材料—如压电材料、记忆金属、自愈材料关键应用包括：纳米电子、显示器纳米医学、传感器、催化剂、先进复合物储能、太阳能电池增强化学物和催化剂11、先进油气勘探开采勘探与开采技术的进展可实现经济性到2025年的影响力：经济：0.1—0.5万亿美元，2025年每年可额外增加32—62亿桶原油主要技术包括：水平钻探水力压裂法微观监测关键应用包括：燃料提取能源，包括页岩气、不透光油、燃煤甲烷煤层气、甲烷水汽包合物（可燃冰）12、可再生能源—太阳能与风能用清洁环保可再生的能源发电到2025年的影响力：经济：0.2—0.3万亿美元，到2025年每年可减少碳排放10-12亿吨主要技术包括：光伏电池风力涡轮机聚光太阳能发电水力发电、海浪能关键应用包括：发电降低碳排放分布式发电。
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
轻资产商业模式简析
轻资产运营模式简析一、轻资产运营模式介绍“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略, 以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力. 更快的速度与更持续的增长力。
首先要明白的是，资产的轻重是个相对的概念，就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。
所谓轻资产，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。
因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。
从财务报表来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产，但是轻资产公司运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。
二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。
可以看出，轻资产公司的核心理念是用最少的资金（或者最轻的资产）去撬动最大的资源，赚取最多的利润。
要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。
轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。
轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。
运营特点：资产规模-- 倾向于小；资产质量-- 倾向于精；资产重量-- 倾向于轻；资产形态-- 倾向于软（无形）；资产投入-- 倾向于少；资产价值：静态或分散时-- 小，动态或整合时-- 大。
轻资产运营的要件：基础-- 核心能力；依托-- 知识；利器-- 品牌；要素-- 客户关系；法宝-- 业务外包；要务-- 质量控制；关键-- 业务整合；捷径-- 价值链定位。
轻资产运营的误区：空手道、小即好、一味求“轻”、全民皆“轻”、盲目追“轻”、外包顾虑。
商业模式10大案例
【商业模式案例一】海澜之家的自选式购衣模式一、企业简介海澜之家服饰股份有限公司坐落于江苏省江阴市，是一家集男装生产、销售为一体的大型服装企业。
自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。
目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。
二、行业类型服装品牌连锁三、商业模式解读在每个海澜之家的门店几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，成为便捷的全程一站式消费，它还对传统的服装消费通路模式进行了革新。
那么，海澜之家“衣柜模式”的创新点和优势在哪里？该模式最值得借鉴的地方是什么？如同宝洁公司、ZARA、H&M等快速消费品的商业模式取得了很好的业绩，海澜之家的成功一面大家也有目共睹。
其中很大一部分原因得益其的精准定位。
他们把自身的优势和服务的人群作了很好的分析，找到了最佳的契合点———以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人——一、海澜之家的价格对消费者来说，其实还是很价廉物美的。
因为从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售，海澜之家已经构建了一个相对完整的产业链。
由于取消了中间所有的分销环节，每个环节都是自己的资源，海澜之家纯毛西服的价位相对较低，品质也相对有所保障，可以满足海澜之家的承诺———“让所有想穿西服的人都能穿上西服”。
二、符合男性的购物特点，同样的模式对于女装可能就不适合，因为女士选购服装时注重的是“享受”购物的过程带来的乐趣，上身效果也很重要，所以，不试穿很难有成交；而男性往往更偏重于从实用的角度出发，海澜之家正是抓住了男人对衣着选择的基本诉求：价格合适、质量有保证、有更多选择面。
此外，这种快速的模式，包括依靠网络平台的PPG模式，其产品一定是标准化程度很高的产品品类，款型变化如果过于丰富，反而打乱了这种模式的节奏。
赢利点：通过连锁布局全国，扩大影响，适应男士购物的特点，实现销售。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
麦肯锡结构化战略思维
5、十个习惯
移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动 时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种 可能性真正发生的概率
移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知 的数据和洞见，凭借强大的逻辑 向前推动时间轴，在大多数情况 下可以清晰地分析未来的多种可 能性，并推测每种可能性真正发 生的概率
3、四大原则
数字说话 Fact based 洞见优于表象 Insight driven MECE（Mutually Exclusive， Collectively Exhaustive） 假设为前提 Hypothesis driven
3、四大原则
数字说话 Fact based
数字概念
数字极具 欺骗性要 独立判断
第一天的答案
1. 如果遇到不熟悉的问题时，需要在相对短的时间内（一天）形成初步思路，并
且与相关人分享，推进问题解决进程
2. 人为制造紧迫感 3. 加快解决问题节奏 4. 以结果为导向，多角度体系化解决问题 5. 知之为知之不知为不知，在不懂专业的时候拒绝讨论，意味着失去机会
5、十个习惯
问正确的问题
多维度
BCG矩阵（企业产品战略的评判框架） 最初版本的BCG矩阵以“市场吸引力”与
“企业实力”两个维度分别为X轴、Y轴 市场增长率-相对市场份额矩阵 消费者感知图（客户分析框架）
细分消费者或购买者，并根据每个细分客 户群体制定公司的产品战略
3、四大原则
假设为前提 Hypothesis driven
1、是什么
战略思维
战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考 过程
02 2、核心概念
企业商业模式案例分析
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现金流可以被观察
麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。
到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。
2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色
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商业模式创新的五大方向
现金流可以被观察。 价值能显著地被叠加。 需求能爆发性增长。 成本能破坏性降低。 竞争优势能系统锁定。
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沃尔玛与家乐福
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C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新
商业模式
管理模式
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商业生态系统
詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
1化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品投入高额的营销费用而功能性不是最重要的内容2市场中化妆品主要针对的高端用户低端用户没有被满足3企业在资金和研发上没有优势无法再市场中直接参与竞争定位优化松泽化妆品有限公司企业决定产品入手开始企业商业模式的变革采取模仿的方式快速推出产品以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场购买知名化妆品推出新产品拿到企业研发部进行逆向开发一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品如儿童市场黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道去掉所有的专柜在沃尔玛超市社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工实现规模化生产进一步降低成通过以产品核心的商业模式变革企业获得了快速发展到2004年成为全球第二大彩妆生产商年销售收入8亿美元业务系统企业达成定位所需要的业务环节各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容
麦肯锡咨询模式分析教材(PPT35张)
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
Mckinsey UPSP-future-bus-model2
First-Class Mail, Standard Mail and GDP growth
Cumulative increase from 1973, percent
400 350 300 250 200 150 100 50 0 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009
McKinsey & Company | 2
Recent Context
Losses have been driven by volume declines, RHB pre-funding requirements and limitations on cost savings
Drivers of change in net income 2006 vs. 2009
ƒ
Savings driven by – Reduction of overtime – Extreme slow-down in hiring – Route consolidation – Volume reduction
1 Revenue declines calculating by applying 2009 prices against 2006-09 volume declines SOURCE: USPS 2006 Annual Report; USPS 2010 Budget McKinsey & Company | 3
2007
2009
55% of reductions have come from non-career and overtime
SOURCE: FY 2009 10-K; 2007 and 2009 National Payroll Hour Summary Report McKinsey & Company | 8
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
麦肯锡结构化表达案例
麦肯锡结构化表达案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：麦肯锡结构化表达是一种市场调研和分析工具，用于帮助企业领导者做出重要决策。
在面对复杂的商业问题时，麦肯锡结构化表达可以帮助管理层快速理清头绪，准确抓住核心问题，从而做出合理的战略规划。
麦肯锡结构化表达的基本步骤包括问题拆解、框架构建、数据收集和分析、结果总结以及建议提出。
这个过程强调逻辑思维和系统性分析，帮助管理团队解决复杂问题并作出可信的决策。
下面我们来看一个具体的麦肯锡结构化表达案例，以便更好地理解这种方法的应用。
某企业正在考虑进入一个新市场，但面临如何定位产品、市场需求和竞争对手等诸多挑战。
管理团队决定使用麦肯锡结构化表达来解决这些问题。
他们拆解了问题，明确了进入新市场所面临的具体挑战和疑问。
接着，团队构建了一个框架，将整个问题分解为几个关键维度，例如市场规模、增长趋势、竞争格局、消费者需求等。
他们将这些维度列入一个表格中，并开始进行数据收集和分析。
通过市场调研、竞争分析、消费者访谈等方式，团队收集了大量信息，并将其填入表格中。
随后，团队对收集到的数据进行分析，找出了不同维度之间的联系和影响。
他们通过统计分析、趋势预测、SWOT分析等方法对市场进行了深入挖掘，并总结出了关键发现。
团队根据分析结果提出了一系列建议，包括产品定位、营销策略、竞争对策等。
通过麦肯锡结构化表达的方法，这家企业成功地理清了进入新市场的核心问题，并提出了明晰的解决方案。
这种结构化分析方法不仅可以帮助企业领导者做出战略决策，还可以培养团队成员的逻辑思维和问题解决能力，提高整体团队的执行力和创新能力。
麦肯锡结构化表达是一种强大的工具，可以帮助企业管理层在面对复杂问题时做出明晰的判断和决策。
通过逻辑思维和系统性分析，它能够帮助团队理清思路，抓住核心问题，并找到有效的解决方案。
希望企业能够充分利用这种方法，提升内部管理水平，并在竞争激烈的市场中取得成功。
第二篇示例：麦肯锡结构化表达（MECE）是一种管理和咨询领域常用的思维框架，旨在帮助分析问题、组织思维和传达信息。
麦肯锡七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
麦肯锡 产业发展趋势
麦肯锡产业发展趋势麦肯锡(McKinsey)是全球顶尖的管理咨询公司之一，它在各行各业都拥有深入的行业知识和丰富的经验。
麦肯锡的专家团队定期发布报告，分析各个产业的发展趋势和未来发展方向，为企业提供战略指导和决策支持。
本篇文章将以互联网、人工智能、生物科技和可持续发展为例，探讨麦肯锡认为的产业发展趋势。
一、互联网产业发展趋势互联网产业是当前全球最具影响力的产业之一，它正在以惊人的速度改变着各行各业的运营模式和商业逻辑。
关于互联网产业的发展趋势，麦肯锡总结了以下几点：1. 移动互联网的普及：智能手机和移动网络的普及，将进一步推动移动互联网应用的发展。
随着4G和5G技术的普及，我们可以预见到更多的移动互联网应用将会涌现，为用户提供更加便捷的服务。
2. 人工智能在互联网产业中的应用：人工智能技术的迅速发展，使得其在互联网产业中的应用逐渐增多。
无论是自动驾驶、智能客服还是智能推荐系统，人工智能都将大幅度提升互联网产业的效率和用户体验。
3. 云计算技术的应用：云计算技术将进一步推动互联网产业的发展。
通过云计算，企业可以将大量的数据存储和计算任务外包给云服务商，降低了企业的成本和风险，并且可以更加灵活地调整资源的配置。
4. 数据驱动的商业模式：互联网产业以数据为基础，数据驱动的商业模式将成为主流。
企业通过大数据分析，可以更好地了解用户需求并提供个性化的产品和服务，提高用户满意度和品牌忠诚度。
二、人工智能产业发展趋势人工智能是当前科技界最热门的领域之一，它正在以惊人的速度改变着人们的生活和工作方式。
麦肯锡认为，人工智能产业的发展趋势主要有以下几点：1. 垂直领域的应用：随着人工智能技术的不断进步，人工智能在各个垂直领域的应用将大幅度增加。
例如，医疗健康、金融、交通运输等领域都可以通过人工智能技术实现更高效、更精准的管理和决策。
2. 自动化和智能化的生产模式：人工智能技术的应用将推动生产模式的变革。
例如，工厂生产线可以通过人工智能技术实现自动化生产，提高生产效率和质量。
麦肯锡银行业深度洞察：敏捷银行，打破边界，组织创新
麦肯锡银行业深度洞察：敏捷银行，打破边界，组织创新目录•迈向21 世纪的敏捷革命•企业敏捷的新机遇•四条路径通向敏捷转型•踏上敏捷组织之旅•顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来•释放小型独立团队潜能•大规模敏捷转型的先决条件•敏捷领导力四重奏•敏捷团队领导•春风桃李:敏捷人才的“选”与“育”•永续演进:制胜数字化转型的管理方法•安全至上，无畏前行:Zappos CEO 谢家华访谈•如何实现敏捷转型规模化:房利美首席数据官Scott Richardson 访谈•ING 银行访谈:IT 基础设施的敏捷实践•ING 银行访谈:打造一流科技文化，为转型加速•麦肯锡助力银行敏捷转型报告摘要：迈向21世纪的敏捷革命社会快速变化，技术日新月异，企业为了适应竞争，必须要更加敏捷。
本文通过与传统组织比较，介绍了敏捷组织的五大特点以及领导敏捷转型所需的领导力。
传统组织的特点何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲，传统组织模式认为世界是可预知的，其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳定。
传统组织的理论基础是，企业如同一部机器，通过线性规划的方法操作这部机器，沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。
营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则，这就要求企业加强控制。
不少组织正快速接近这种方式的极端，令员工感到举步维艰。
讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价，曾经红极一时的行业巨擘诺基亚(Nokia)、柯达(Kodak)、摩托罗拉(Motorola)等曾是管理创新的领头羊，然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。
究其原因，一方面这些企业决策层思想未能与时俱进;另一方面，传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式，而他们未能及时变革。
敏捷组织的特点敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展2 。
敏捷组织既稳定又充满活力，一切均以客户为中心，并将这种理念贯穿于全部工作之中。
麦肯锡商业模式示例
用友软件需要一个完整的业务模型
用友面临的关键议题
--
产品战略
销售模式
产品营销
了解客 户需求
选择目 标市场
界定产 品定位
设计功 能模块
客户化 设计
分销和 销售
系统 集成
服务
品牌 定位
广告
促销
如何分销新的ERP产品？ 用友软件产品应该以哪些细 分客户群为目标？是否应该以 行业细分客户？ 每个关键细分客户群的具体 客户需求是什么？ 如何界定产品定位以满足目 标客户群的需求？
—建立开放的分销系统，利用其它系 统集成商进行销售？
如何建立强大的品牌？
—利用当前已确立的会计软件品 牌？
—建立自己的销售队伍/系统集 成业务以进行分销？ —利用当前的用户关系，如会计 软件的用户？ 如何管理和激励销售队伍？ 如何提供有效的客户服务？ —建立全国性的服务中心？ —地区性的服务中心？ —自建还是外包？
中小型企业（8000-10，000个美国公司）
行业领先企业以客户公司的规模或垂直行业作为客户细分的标准 资源和资金全集中于销售额潜力最大的客户（例如，对于前100-200个大客户配备专门服务 人员以及客户拜访机制，而对最底层客户采用电话销售或通过合作伙伴销售）
目标细分市场和客户需求可以界定产品定 位—国内大中型企业举例
吸引力与致胜能力分析
国内大型 企业 跨 国 公 司 国内大中型企业
目标细分客户群
中小型企业
低
低
高
用友在竞争中致胜的能力 资料来源：项目分析小组
成功的IT企业对客户按垂直行业或公司大 小进行细分
65 65 销 销 销 售 售 额 售 额
80 垂 销 售 额
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超大企业 40个全球客户 160个企业用户（美国）
行业部门
额
200-300个客户
重要客户
重要企业其余的
长期客户
20 销 售 额
35%
%
销售额>5亿美元 通用业务以及网络公司
销售额>5亿美元
7 00-900个国用户 企业事业
其余的财富1000强企业（200美国公司）
销 售 额
竞争客户
新兴客户/网络公司 其他
销 售 主 管 的 指 导角色
考核指标 、报酬及 奖励
关键客户规则
优秀的销售队伍体现出10个最主要的成功 因素
关键成功因素 生产的细分以及市场定位 产品和服务方案 方案销售技巧 薪酬以及表现管理 客户小组以及组织机构 合作伙伴 销售过程 市场支持 系统机制
高层管理人员的决心
实施方法 按购买需求对客户进行细分 对其一个市场的细分提出信服而独到的市场定位 以正确的产品和服务相结合解决客户的商业问题 不同的软件供应商的链组合 以产生的人价值来定价，并收取合理解决方案费用 吸引并培养有销售能力和客户关系能力的人员 对一线销售人员提供有意义的报酬 设立较高销售额以及衡量表现尺度 对一线客户小组提供必要的客源和要力 （大软件以 小组形式销售） 创造能够有并行地协调和调配资源的组织 找到合适的伙伴组合（例如：儿立软件商可集成商） 定义合作关系（例如：合作销售，方案设计，销售 访问）合理利润分配制度 设计有效的，严谨的过程以及发现销售机会，找到 销售关系，并运用行业知识来进行销售 设计强有力的客户销售计划 对一线销售人员提供有意义的报酬 设立较高销售额以及衡量表现的尺度 运用正确的工具来促使销售人员和经理充分运用客 户信息，市场信息和产品信息 在高层有正确的思想来确保成功（例如，关系和信 任是最重要的） 让高级经理和客户的CEO和CIO有足够的时间与客 户建立关系
52%
通用性强， 规模重要， “胜者通吃 ”
~12
金融业垂直应用* 100%=230
模式2 23% Misys 10% Sun Gard 9% Fisery 4%
~6
模式3
IS咨询* 100%=1200
10% EDS/AT 3.6% Kearney Accenture 3.5% Oracle 3.3%
——
4.0版 3.0版 市场萎缩1
2.0版
耐斯登录软件1.0版 (Nice LogV.1.0) 1994 1995 1996 1997 VS.
推出新产品 时间
80%的成功公司在前一项产品处于成长 期时，就将更新的产品推向市场
较成功的公司，半数以上是等到市场开 始萎缩才以新产品取代旧有产品
资料来源：软件业的成功奥秘
间接渠道需要一定规模，通常达到一定规模的软件公司采用间接渠道 最小限制的规模取决于间接渠道的地域覆盖率和软件公司采用的组织结构模式（集中式还是分散式）
规模
缺乏重点的间接渠道组织结构与直接相比其效率和利润都低很多 渠道伙伴都只愿意和能见度高的软件企业建立合作伙伴关系
产品的销售和安装过程越复杂，采用间接渠道的情况越少。客户定制化的程度和安装的难度是复杂性的指标
全球200强
全球200强 所有产品 √√ 全球200强
大型SI 直接 渠道
软件公司的 市场细分
大客户服务是提高销售业绩的关键
步骤 1. 确定主要顾客群及优先顺序 2．制定清晰的目标 3．开发有竞争力的价值定位 4．定义销售人员的角色任务
关键客户战略
有效率客 有效能的 户覆盖面 销售技能
人员招 聘和培 训
成功的分销网络必须明确合作伙伴、相关 产品销售以及最终用户
渠道成员
分销商 经销商
销售产品
无 服务
地域
全球全国地区 √√
最终用户
其他客户细分
ASP 间接 渠道 小型SI 所有产品 √√
中小企业
大中型企业
软件公司
软件销售商
“自己”的软件 √√ “自己”的应用软件 √√
全球200强
应用软件供应商 “自己”的硬件 硬件供应商 √√
关于渠道的 决策
关于相关角 色的决策
不同分销模式有着不同程度的规模效益
前3家供应商所占市场份额 市值/销售收入
1999年 亿元（人民币）
模式1
全球市场分额（举例） ERP（企业水平应用） 100%=1500
SAP 30% Oracle 14% People 8% Soft
市场/销售收入比** （2001年4月5日）
设计功 能模块
客户化 设计
分销和 销售
系统 集成
服务
品牌 定位
广告
促销
用友面临 的关键议 题
用友软件产品应该以哪些分客户 群为目标?是否应该以行业细分客 户? 每个关键细分客户群的具体客户 需求是什么? 如何界定位以满足目标客户群的 需求?
如何分销新的ERP产品? -建立开放的分销系统,利用其它系统 集成商进行销售? -建立自己的销售队伍/系统集成业务 以进行分销? -利用当前的用户关系, 如会计软件的用户? 如何管理和激励销售队伍? 如何提供有效的客户服务? -建立全国性的服务中心? -地区性的服务中心? -自建还是外包?
中小型企业（8000-10，000个美国公司）
行业领先企业以客户公司的规模或垂直行业作为客户细分的标准 资源和资金全集中于销售额潜力最大的客户（例如，对于前100-200个大客户配备专门服务 人员以及客户拜访机制，而对最底层客户采用电话销售或通过合作伙伴销售）
目标细分市场和客户需求可以界定产品定 位—国内大中型企业举例
~4
~1
通用性不强 ，市场分散 ，规模相对 不重要，“ 胜者通吃” 不明显
*1998数据 **加权平均值 资料来源：IDC报告，麦肯锡分析
三种分销模式的特征
经济模式 模式特征 举例
模式I
单位成本
水平应 用软件 规模 模式II 单位成本
成 本 以 固定 开 发成 本 为主，主要的变动成本 为客制化服务成本 可 利 用 规模 效 应 ， 摊 薄固定成本，但变动成 本保持不变 市 场 规 模有 限 ，规 模 效应不明显 客 制 化 服务 与 标准 化 软件往往由一个供应商 递交 成 本 基 本上 以 变动 成 本构成，固定成本；较 少 无 法 利 用规 模 效应 摊 薄单位成本
银行 金融 业 证券
风险管理 客户关系管理 数据分析
大量数据的批处理 即时的信息沟通 销售人员自动控制 企业内部风险管理 内部电子管理领先于其它行业 对分销商的数据控制很弱 大量的消费者信息无法处理 生产管理手段落后 电子化程度很高 对销售渠道管理的需求强烈
分析功能和流程管理模块 CRM模块 数据处理能力和分析能力模 块
频繁开发出测试版本是软件开发的关键
• • 采用每日或每周测试模式 公司占比
◆100% 6
每月测试一次 或周期更长
45
94
每周或每日测 试一次
55
成功的公司平均在软件 开发进行到一半时就开 始频繁对版本进行测试
成功公司
较不成功公司
确定分销模式需考虑以下关键因素
需要作出的具体决策
用友面临的挑战 关于结构的 决策 建立自己的SL队伍还是利 用别的SL 渠道的层数 地区专卖还是非专卖 业绩标准 SL的技能要求 渠道的财务管理和信用管理 渠道的关系协调和维护 营销活动 销售活动 物流活动 授信和收款活动 U8和NC在根本上是不同的 ERP产 品，它们的目标用户 不同，利用的分销渠道亦不 同 需要为不同的产品定制适合 的渠道和销售流程，如U8和 NC 需要定制相应的激励方案 用友需要考虑如何利用现有 的资源 —用户基础 —销售网的关系 —品牌
需要进行大 量的市场调 节器整进一 步确定
保险
销售自动化模块 决策支持模块 分销模块
医药制造 制造 业的 主要 行业
消费品 （FMCG） 汽车
企业内部基础的MIS系统 数据分析功能 销售渠道管理
用友软件需要一个完整的业务模型
产品战略 销售模式 产品营销
了解客 户需求
选择目 标市场
界定产 品定位
如何分销新的ERP产品? -建立开放的分销系统,利用其它系 统集成商进行销售? -建立自己的销售队伍/系统集成业 务以进行分销? -利用当前的用户关系,如会计软件 的用户? 如何管理和激励销售队伍? 如何提供有效的客户服务? -建立全国性的服务中心? -地区性的服务中心? -自建还是外包?
成功的软件公司通过缩短产品的生命周期 使总体销售收入
—建立开放的分销系统，利用其它系 统集成商进行销售？
如何建立强大的品牌？
—利用当前已确立的会计软件品 牌？
—建立自己的销售队伍/系统集 成业务以进行分销？ —利用当前的用户关系，如会计 软件的用户？ 如何管理和激励销售队伍？ 如何提供有效的客户服务？ —建立全国性的服务中心？ —地区性的服务中心？ —自建还是外包？
耐斯系统 位于以色列特拉维 夫的语音登录系统公 司 1992-97年间,营业 额从900万美元成长 到6,900万美元 利润率达14%
7.0版 6.0版 5.0版 金牛期1（市场 占有率高，但 增长慢） 4年增7.667倍 每年增66.7% 3年增7.667倍 每年增97.5%
成功公司的整体营收 ----- 较不成功公司的整体营收
驱动因素 外部 内部 市场竞争日趋加剧， ●企业经营水平日趋先进 企业不得不利用信息手段， 内部管理复杂，使信息 增强市场竞争力（市场 化成为必然方向（如财 反应速度，服务范围等） 务管理，人员管理，生 产管理等） 基础设施及产品日趋 改良，且便宜 产品定位
适合中国国情 适合行业需求 价格适中 能大幅度提高 企业的管理能力 易于安装实施 易于维护
中国特大型公司
中国一流的大型公司 ， 如 ： 中 粮 ， 中石 化 ，联想等