市场营销学 第四章
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市场营销学
学习目标
了解对市场营销机会进行评估的意义； 深入领悟市场营销机会三种一般评估方 法，即盈利性评估、成功性评估和风险 评估； 深入领悟市场营销机会演变性评估的方 法。
第4章 市场营销机会的评估
4.1 4.2 4.3 4.4
市场营销机会的盈利性评估 市场营销机会的成功性评估 市场营销机会的风险性评估 市场营销机会的演变性评估
（3）将这些费用比例与历史和全行业的有关 费用比例相比较，评估市场营销机会的营销费 用。任何一项对未来的预测都离不开历史数据 的分析。即使那些历史数据不能完全被使用， 但是通过历史数据还是能够预测未来的大致趋 势情况。
评估营销费用的高低应当考虑产品是处于其生 命周期的哪个阶段，如果产品正处于导入阶段， 营销费用是比较高的，这时候花的钱可不能心 疼，它很有可能带来高额的回报。另外，利用 占领市场，取得或扩大市场份额的机会时，所 使用的营销费用也是较高的。市场的先机如果 已经被竞争对手所占据，现在后进入市场的企 业就需要花费更高的代价来夺回相应的市场地 位。
这样的成本结构适用“薄利多销”的原则，只 要能吸引足够多的客流量，增加成交额，就能 从薄利中盈大利。在市场开放初期或缺乏人气 的特殊时期，甚至可能采用只考虑弥补变动成 本的“边际贡献定价法”吸引售卖者进场。这 是培育市场的“造市”手法之一。
2．不可控制变量 不可控制变量包括市场情况（包括市场竞争和 市场容量）、营销费用、购买者议价能力、供 应商议价能力、潜在进入者和替代品可能性等。 市场规模，即市场的大小，是购买者的人数。 市场情况是其中最为关键的一个变量。市场的 状况随时在变，只有准确评估市场动向，掌握 市场最新情况，才能够对盈利能力进行准确的 预测。
企业的这种实力也表现为它在这个市场上相对 于其他竞争者的竞争能力，通常认为的竞争能 力包括： （1）满足顾客的需求力：毋庸置疑，顾客就 是上帝，顾客的需求是市场的最强大动力。 （2）商誉：企业的产品在顾客中游较高的情 感占有率决定了企业产品的出路。
（3）资金实力和融资能力：从财务上对企业 实力进行评价。 （4）关键人员的实力：主要是指经理和技术 工作人员的实力。
（4）本公司调换供应商的成本很高。如果企 业调换供应商需要重新进行市场调查等活动， 耗费大量的成本，甚至这样的成本大大超过了 供应商的溢价程度，那么企业没有必要大费周 折，供应商无形之间也就增加了谈价能力。 （5）供应商实行前向一体化。供应商实现前 向一体化，也就是将业务范围向下游扩展，有 可能在一定程度上和企业的业务范围有了重叠 的部分。此时，企业就处于相当不利的地位， 供应商可能以此为要挟高价的借口。
市场潜量：是指市场需求的最大值。市场总销 售额达到市场潜量时，再增加营销努力对提高 市场需求几乎不可能。此时，在既定的市场规 模内，每个购买者都购买了目标市场的产品。 也就是说，这个时候市场规模达到了极限程度， 永远无法再扩张。
实际市场需求与市场预测：实际市场需求是对 应所付出的某一营销努力水平的市场需求。如 果已知计划中的营销努力，则可以预测未来的 市场需求，称为市场预测。 企业需求：企业需求或企业销售量，是指企业 在市场需求上所占有的分额，也可以说是市场 对某一企业产品的需求。每个企业所占的企业 需求有限，这些需求集中在一起才是一个完整 的产品需求。
4.2.3 宏观环境
PESTG因素即是我们所说的宏观环境的简称。 PESTG因素不仅影响市场营销机会的存在，而 且还影响利用该机会带来的各种盈利大小，以 及各种盈利成功的可能性。因此，宏观环境不 仅可用之于市场营销机会的存在识别，还可用 于市场营销机会的评估。
4.2.4 成功性评估的步骤
用公式表示如下： C＝∑cjpj 式中：C表示期望风险（C<0）；表示第j个负 利润（cj<0）；pj表示第j个负利润的概率
4.3.2 用期望负利润来综合表示机会风 险的危害性和可能性
我们用期望负利润来综合表示机会风险的危害 性和可能性就能够较具体和准确的反映机会风 险的有害程度。利用机会有可能产生各种大小 的负利润，每种负利润产生的可能性也会不一 样，所以我们就可以用期望负利润来综合表示 机会风险的危害性和可能性。
4.1.5 供应商议价能力的评估
评估供应商的议价能力通常从以下几方面出发： （1）供应商集中或形成一定的组织。如果供 应商集中，并且形成了一定的组织，那么供应 商的议价能力就有所增强，它们内部可能已经 有些协议，不损害互相的盈利空间。
（2）替代产品少或供应商产品区别明显。如 果供应商产品区别显著，那么为了公司的产品 匹配度高，继续采用原有供应商产品就相对来 说比较有保证，对产品的生产成本有利，但此 时可能就牺牲了产品的采购成本了。 （3）供应商提供的产品是本公司的重要生产 要素。供应商的产品对本公司生产至关重要， 公司必须花费一定的代价保住原有的供应商， 保证他们能够及时充足的供给所需的产品，此 时供应商的谈价能力上升，企业只能被动接受 对方的价格。
4.1.2 市场规模评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
通常要进行市场规模评估，最常用的估计方法 是通过市场调查和预测。 在通过这两种方法进行估计时，要注意以下几 点： （1）市场规模并非越大越好或越小越好。只 有适合的才是最好的。大企业应取规模大的市 场，以便取得规模效应，实现规模经济。而小 企业则应选择规模较小的市场，在这些市场通 过自己的摸索积累一定的经验，使自身的规模 随着市场规模的扩大而同步扩展从而降低风险
企业潜量：又称企业销售潜量，是指企业市场 营销努力水平高于竞争者时，企业需求或企业 销售量所能达到的极限。只有当企业百分之百 占领了市场时，企业潜量与市场潜量相等。 实际企业需求与销售预测：实际企业需求是指 相对于企业实际所付出的营销努力水平时的企 业需求，也称企业销售量。如果已知某一企业 计划中的营销努力水平，就可预测未来的企业 需求，成为企业需求预测，简称销售预测。
4.1.6 购买者议价能力的评估
与供应商的议价能力相对应的是购买者的议价 能力。购买企业产品的消费者的议价能力高， 势必引起销售产品价格降低，并引起与竞争者 的价格战。使本企业的利润受到损失，相应的 市场营销机会的盈利性下降，吸引力变小。 对购买者议价能力的评估应从几个方面考虑， 比如，购买者集中起来或形成一定的组织；替 代品多或供应商的产品区别不明显；购买者改 变供应渠道的成本低；购买者实行后向一体化 等等。一旦出现以上情况，则表明购买者的议 价能力将会提高。
总结一下，运用标准差或变异系数衡量机会风 险有以下两个不足： （1）标准差或变异系数衡量的是机会利润偏 离期望利润上下的期望差值，但企业更担心的 风险是机会利润偏离期望利润一下的期望差值。 （2）企业最担心的风险是机会利润偏离零利 润以下，即负利润的期望值，而标准差和变异 系数基本没有反映这种期望值。
4.3 市场营销机会的风险性评估
4.3.1 用标准差或变异系数衡量机会风险 4.3.2 用期望负利润来综合表示机会风险 的危害性和可能性
4.3.1 用标准差或变异系数衡量机会风险
这是我们通常采用的方法，用相对于期望利润 而变化的标准差或变异系数来衡量风险的大小。 但是这种方法并不能充分准确的反映风险的危 害性大小。因为标准差或变异系数是一个将正 负差异用同一个数字来表示的数值。如果用标 准差或变异系数来衡量市场营销机会的风险， 就无法知道多大的亏损或负利润。
4.1 市场营销机会的盈利性评估
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6
正吸引力（盈利）的评估变量 市场规模评估 市场需求评估 营销费用的评估 供应商议价能力的评估 购买者议价能力的评估
4.1.1 正吸引力（盈利）的评估变量
1．可控制变量 可控制变量有产品销售价格、固定成本以及在 一定程度上反映产品质量等的可变成本。这些 变量都是企业可以通过自己的营销努力或是企 业战略的制定加以改变和控制的。从一定程度 上来讲，某种产品的价格是由企业决定的，而 从价格的构成来看，十分明显的成本特征是其 成本结构中主要部分是固定成本，而变动成本 所占比例甚小。
4.2 市场营销机会的成功性评估
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
企业宗旨和战略目标 企业实力 宏观环境 成功性评估的步骤
4.2.1 企业宗旨和战略目标
市场营销机会越符合企业宗旨和战略目标，该 机会的成功可能性越大。就好比一个以为给人 民带来健康和卫生饮食的食品生产厂就不可能 去生产那些不符合卫生标准的产品。一个以和 平利用原子能的企业，也不会利用把原子能用 于军事目的的机会。
市场营销机会必须与企业的战略目标相适应。 如果营销机会背离了企业的目标，那么企业可 能会花很多的财力和物力在与本产品并不相关 的领域。这样不仅会导致入不敷出的结果，也 会不利于产品的市场定位，可能混淆购买者对 于产品的定位和认识，造成更为复杂和混乱的 局面。
4.2.2 企业实力
任何市场营销机会的成功利用，必须具备一定 的条件，而这些条件主要是指企业的技能和资 源能力。如果企业不具备成功利用市场营销机 会的足够技能和资源实力，即使该机会符合企 业的宗旨和战略目标，也只能放弃这样的机会。
4.1.3 市场需求评估
1．影响市场需求的因素 通常我们把这些因素归结为以下三类： （1）微观环境因素：消费者、竞争对手、分 销渠道、替代品。 （2）宏观环境因素：政治环境、经济、社会 文化、技术因素、自然因素。 （3）营销管理和营销功能组合。
2．市场需求量的估计
（1）评估需求的相关概念：测量需求的有关 概念主要分为市场需求和企业需求。每类需求 中又包括各自的相关函数。 市场需求：指特定产品的特定市场在特定情况 下的购买总量。其中特定情况包括购买时期、 市场环境和营销努力。市场需求是随着这些特 定情况的变化而变化的，是这些情况的多元函 数。
了解了上述三种主要影响市场营销成功性的因 素，我们就要据此进行评估，并把机会成功性 的评估结果以概率表示，步骤简单介绍如下： （1）针对特定的市场营销机会，就某一盈利 组织有关人员对上述影响机会成功性的三个因 素进行评分 （2）计算各个影响因素的平均分数
（3）用满分除各个影响因素的平均分数，得 到各个影响因素对该市场营销机会成功性的影 响率 （4）将各影响因素概率相乘，则得该市场营 销机会的某一盈利值的最终成功概率。 可见，市场营销机会的成功概率是各独立影响 因素的条件概率。就其他可能的盈利值分别重 复这些步骤，就可以得到某一特定市场机会各 种可能盈利的成功概率。
4.1.4 营销费用的评估
营销费用是影响市场营销机会盈利性的一个重 要变量，对于营销费用的评估通常有以下四个 步骤： （1）估计或预测每一营销活动的费用大小。 这些营销活动包括营销调研、产品开发、定价、 分销、销售管理、广告促销、公共关系和法律 事务等。它们构成了企业成功的营销活动。
（2）根据市场销售额的目前估计或未来预测 值，计算每一营销活动费用占整个销售额的比 例。具体到每一项营销活动的费用比例能够帮 助企业决策究竟这些费用花费得是否值得。适 当地对营销活动费用比例进行调整，有可能会 把钱花在刀刃上，花得更加物有所值。
（2）看重市场规模的发展趋势。 如果市场规模的发展趋势良好，那么企业在这 个市场的发展潜力也是很大的。可能有些时候， 发展速度一旦突破，企业将受益无穷。随着市 场规模的扩展，企业规模也会同时发展，资源 的积累也会更充沛，渐渐地能够适应大规模市 场的经营需要，形成良性循环。
（3）市场规模及其发展前景的估计，只能通 过市场调查和预测的方法进行。 任何个人的主观推断都没有办法代替市场的真 正需求反映。个人或者某个小群体可能对周围 的情况比较熟悉，然而这样的范围总是有限的， 而市场却是超出你想象范围的广阔。
学习目标
了解对市场营销机会进行评估的意义； 深入领悟市场营销机会三种一般评估方 法，即盈利性评估、成功性评估和风险 评估； 深入领悟市场营销机会演变性评估的方 法。
第4章 市场营销机会的评估
4.1 4.2 4.3 4.4
市场营销机会的盈利性评估 市场营销机会的成功性评估 市场营销机会的风险性评估 市场营销机会的演变性评估
（3）将这些费用比例与历史和全行业的有关 费用比例相比较，评估市场营销机会的营销费 用。任何一项对未来的预测都离不开历史数据 的分析。即使那些历史数据不能完全被使用， 但是通过历史数据还是能够预测未来的大致趋 势情况。
评估营销费用的高低应当考虑产品是处于其生 命周期的哪个阶段，如果产品正处于导入阶段， 营销费用是比较高的，这时候花的钱可不能心 疼，它很有可能带来高额的回报。另外，利用 占领市场，取得或扩大市场份额的机会时，所 使用的营销费用也是较高的。市场的先机如果 已经被竞争对手所占据，现在后进入市场的企 业就需要花费更高的代价来夺回相应的市场地 位。
这样的成本结构适用“薄利多销”的原则，只 要能吸引足够多的客流量，增加成交额，就能 从薄利中盈大利。在市场开放初期或缺乏人气 的特殊时期，甚至可能采用只考虑弥补变动成 本的“边际贡献定价法”吸引售卖者进场。这 是培育市场的“造市”手法之一。
2．不可控制变量 不可控制变量包括市场情况（包括市场竞争和 市场容量）、营销费用、购买者议价能力、供 应商议价能力、潜在进入者和替代品可能性等。 市场规模，即市场的大小，是购买者的人数。 市场情况是其中最为关键的一个变量。市场的 状况随时在变，只有准确评估市场动向，掌握 市场最新情况，才能够对盈利能力进行准确的 预测。
企业的这种实力也表现为它在这个市场上相对 于其他竞争者的竞争能力，通常认为的竞争能 力包括： （1）满足顾客的需求力：毋庸置疑，顾客就 是上帝，顾客的需求是市场的最强大动力。 （2）商誉：企业的产品在顾客中游较高的情 感占有率决定了企业产品的出路。
（3）资金实力和融资能力：从财务上对企业 实力进行评价。 （4）关键人员的实力：主要是指经理和技术 工作人员的实力。
（4）本公司调换供应商的成本很高。如果企 业调换供应商需要重新进行市场调查等活动， 耗费大量的成本，甚至这样的成本大大超过了 供应商的溢价程度，那么企业没有必要大费周 折，供应商无形之间也就增加了谈价能力。 （5）供应商实行前向一体化。供应商实现前 向一体化，也就是将业务范围向下游扩展，有 可能在一定程度上和企业的业务范围有了重叠 的部分。此时，企业就处于相当不利的地位， 供应商可能以此为要挟高价的借口。
市场潜量：是指市场需求的最大值。市场总销 售额达到市场潜量时，再增加营销努力对提高 市场需求几乎不可能。此时，在既定的市场规 模内，每个购买者都购买了目标市场的产品。 也就是说，这个时候市场规模达到了极限程度， 永远无法再扩张。
实际市场需求与市场预测：实际市场需求是对 应所付出的某一营销努力水平的市场需求。如 果已知计划中的营销努力，则可以预测未来的 市场需求，称为市场预测。 企业需求：企业需求或企业销售量，是指企业 在市场需求上所占有的分额，也可以说是市场 对某一企业产品的需求。每个企业所占的企业 需求有限，这些需求集中在一起才是一个完整 的产品需求。
4.2.3 宏观环境
PESTG因素即是我们所说的宏观环境的简称。 PESTG因素不仅影响市场营销机会的存在，而 且还影响利用该机会带来的各种盈利大小，以 及各种盈利成功的可能性。因此，宏观环境不 仅可用之于市场营销机会的存在识别，还可用 于市场营销机会的评估。
4.2.4 成功性评估的步骤
用公式表示如下： C＝∑cjpj 式中：C表示期望风险（C<0）；表示第j个负 利润（cj<0）；pj表示第j个负利润的概率
4.3.2 用期望负利润来综合表示机会风 险的危害性和可能性
我们用期望负利润来综合表示机会风险的危害 性和可能性就能够较具体和准确的反映机会风 险的有害程度。利用机会有可能产生各种大小 的负利润，每种负利润产生的可能性也会不一 样，所以我们就可以用期望负利润来综合表示 机会风险的危害性和可能性。
4.1.5 供应商议价能力的评估
评估供应商的议价能力通常从以下几方面出发： （1）供应商集中或形成一定的组织。如果供 应商集中，并且形成了一定的组织，那么供应 商的议价能力就有所增强，它们内部可能已经 有些协议，不损害互相的盈利空间。
（2）替代产品少或供应商产品区别明显。如 果供应商产品区别显著，那么为了公司的产品 匹配度高，继续采用原有供应商产品就相对来 说比较有保证，对产品的生产成本有利，但此 时可能就牺牲了产品的采购成本了。 （3）供应商提供的产品是本公司的重要生产 要素。供应商的产品对本公司生产至关重要， 公司必须花费一定的代价保住原有的供应商， 保证他们能够及时充足的供给所需的产品，此 时供应商的谈价能力上升，企业只能被动接受 对方的价格。
4.1.2 市场规模评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
通常要进行市场规模评估，最常用的估计方法 是通过市场调查和预测。 在通过这两种方法进行估计时，要注意以下几 点： （1）市场规模并非越大越好或越小越好。只 有适合的才是最好的。大企业应取规模大的市 场，以便取得规模效应，实现规模经济。而小 企业则应选择规模较小的市场，在这些市场通 过自己的摸索积累一定的经验，使自身的规模 随着市场规模的扩大而同步扩展从而降低风险
企业潜量：又称企业销售潜量，是指企业市场 营销努力水平高于竞争者时，企业需求或企业 销售量所能达到的极限。只有当企业百分之百 占领了市场时，企业潜量与市场潜量相等。 实际企业需求与销售预测：实际企业需求是指 相对于企业实际所付出的营销努力水平时的企 业需求，也称企业销售量。如果已知某一企业 计划中的营销努力水平，就可预测未来的企业 需求，成为企业需求预测，简称销售预测。
4.1.6 购买者议价能力的评估
与供应商的议价能力相对应的是购买者的议价 能力。购买企业产品的消费者的议价能力高， 势必引起销售产品价格降低，并引起与竞争者 的价格战。使本企业的利润受到损失，相应的 市场营销机会的盈利性下降，吸引力变小。 对购买者议价能力的评估应从几个方面考虑， 比如，购买者集中起来或形成一定的组织；替 代品多或供应商的产品区别不明显；购买者改 变供应渠道的成本低；购买者实行后向一体化 等等。一旦出现以上情况，则表明购买者的议 价能力将会提高。
总结一下，运用标准差或变异系数衡量机会风 险有以下两个不足： （1）标准差或变异系数衡量的是机会利润偏 离期望利润上下的期望差值，但企业更担心的 风险是机会利润偏离期望利润一下的期望差值。 （2）企业最担心的风险是机会利润偏离零利 润以下，即负利润的期望值，而标准差和变异 系数基本没有反映这种期望值。
4.3 市场营销机会的风险性评估
4.3.1 用标准差或变异系数衡量机会风险 4.3.2 用期望负利润来综合表示机会风险 的危害性和可能性
4.3.1 用标准差或变异系数衡量机会风险
这是我们通常采用的方法，用相对于期望利润 而变化的标准差或变异系数来衡量风险的大小。 但是这种方法并不能充分准确的反映风险的危 害性大小。因为标准差或变异系数是一个将正 负差异用同一个数字来表示的数值。如果用标 准差或变异系数来衡量市场营销机会的风险， 就无法知道多大的亏损或负利润。
4.1 市场营销机会的盈利性评估
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6
正吸引力（盈利）的评估变量 市场规模评估 市场需求评估 营销费用的评估 供应商议价能力的评估 购买者议价能力的评估
4.1.1 正吸引力（盈利）的评估变量
1．可控制变量 可控制变量有产品销售价格、固定成本以及在 一定程度上反映产品质量等的可变成本。这些 变量都是企业可以通过自己的营销努力或是企 业战略的制定加以改变和控制的。从一定程度 上来讲，某种产品的价格是由企业决定的，而 从价格的构成来看，十分明显的成本特征是其 成本结构中主要部分是固定成本，而变动成本 所占比例甚小。
4.2 市场营销机会的成功性评估
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
企业宗旨和战略目标 企业实力 宏观环境 成功性评估的步骤
4.2.1 企业宗旨和战略目标
市场营销机会越符合企业宗旨和战略目标，该 机会的成功可能性越大。就好比一个以为给人 民带来健康和卫生饮食的食品生产厂就不可能 去生产那些不符合卫生标准的产品。一个以和 平利用原子能的企业，也不会利用把原子能用 于军事目的的机会。
市场营销机会必须与企业的战略目标相适应。 如果营销机会背离了企业的目标，那么企业可 能会花很多的财力和物力在与本产品并不相关 的领域。这样不仅会导致入不敷出的结果，也 会不利于产品的市场定位，可能混淆购买者对 于产品的定位和认识，造成更为复杂和混乱的 局面。
4.2.2 企业实力
任何市场营销机会的成功利用，必须具备一定 的条件，而这些条件主要是指企业的技能和资 源能力。如果企业不具备成功利用市场营销机 会的足够技能和资源实力，即使该机会符合企 业的宗旨和战略目标，也只能放弃这样的机会。
4.1.3 市场需求评估
1．影响市场需求的因素 通常我们把这些因素归结为以下三类： （1）微观环境因素：消费者、竞争对手、分 销渠道、替代品。 （2）宏观环境因素：政治环境、经济、社会 文化、技术因素、自然因素。 （3）营销管理和营销功能组合。
2．市场需求量的估计
（1）评估需求的相关概念：测量需求的有关 概念主要分为市场需求和企业需求。每类需求 中又包括各自的相关函数。 市场需求：指特定产品的特定市场在特定情况 下的购买总量。其中特定情况包括购买时期、 市场环境和营销努力。市场需求是随着这些特 定情况的变化而变化的，是这些情况的多元函 数。
了解了上述三种主要影响市场营销成功性的因 素，我们就要据此进行评估，并把机会成功性 的评估结果以概率表示，步骤简单介绍如下： （1）针对特定的市场营销机会，就某一盈利 组织有关人员对上述影响机会成功性的三个因 素进行评分 （2）计算各个影响因素的平均分数
（3）用满分除各个影响因素的平均分数，得 到各个影响因素对该市场营销机会成功性的影 响率 （4）将各影响因素概率相乘，则得该市场营 销机会的某一盈利值的最终成功概率。 可见，市场营销机会的成功概率是各独立影响 因素的条件概率。就其他可能的盈利值分别重 复这些步骤，就可以得到某一特定市场机会各 种可能盈利的成功概率。
4.1.4 营销费用的评估
营销费用是影响市场营销机会盈利性的一个重 要变量，对于营销费用的评估通常有以下四个 步骤： （1）估计或预测每一营销活动的费用大小。 这些营销活动包括营销调研、产品开发、定价、 分销、销售管理、广告促销、公共关系和法律 事务等。它们构成了企业成功的营销活动。
（2）根据市场销售额的目前估计或未来预测 值，计算每一营销活动费用占整个销售额的比 例。具体到每一项营销活动的费用比例能够帮 助企业决策究竟这些费用花费得是否值得。适 当地对营销活动费用比例进行调整，有可能会 把钱花在刀刃上，花得更加物有所值。
（2）看重市场规模的发展趋势。 如果市场规模的发展趋势良好，那么企业在这 个市场的发展潜力也是很大的。可能有些时候， 发展速度一旦突破，企业将受益无穷。随着市 场规模的扩展，企业规模也会同时发展，资源 的积累也会更充沛，渐渐地能够适应大规模市 场的经营需要，形成良性循环。
（3）市场规模及其发展前景的估计，只能通 过市场调查和预测的方法进行。 任何个人的主观推断都没有办法代替市场的真 正需求反映。个人或者某个小群体可能对周围 的情况比较熟悉，然而这样的范围总是有限的， 而市场却是超出你想象范围的广阔。