麦当劳肯德基案例分析报告
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析第一篇：肯德基与麦当劳品牌竞争力分析肯德基与麦当劳品牌竞争力分析品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。
这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。
它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。
一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。
下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：一、战略定位方面肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。
两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。
这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。
在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。
二、品牌风格取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。
肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
麦当劳案例分析
相应对策
（4）麦当劳的食品曾多次被曝出不健康， 显然现在的麦当劳或多或少陷入了信任危 机之中，针对这种情况，一方面麦当劳应 该加强食品安全质量方面的监督，形成一 套完整的质量监督体系，从源头上杜绝有 害食品，另一方面麦当劳应该要不断推出 具有较高营养价值的食品，较少某些食品 的脂肪、盐的含量。
从麦当劳自身走向国际化道路的过程 可以看出有许多经营策略上的成功之 处，是非常值得中国快餐业不断的去 学习和借鉴的。例如麦当劳的服务， 贴心而亲切却又不失效率，麦当劳的 特许经营模式等等都是值得中国快餐 业学习和借鉴的。
3麦当劳分店越开越越多扩张很快其他竞争者的扩张步伐也不慢而快餐市场的容量是有限的这就导致了竞争的日益加剧甚至是某些国家和地区已经趋于白热化面对这种情况麦当劳应该在巩固好自身竞争优势和市场地位的基础上稳扎稳打有计划的扩张同时不断地进行产品创新和营销创新从而吸引顾客增强市场竞争力
麦当劳快餐店成功的主要经验
（1）市场营销观念——QSCV； （2）大力进行新产品开发工作，推陈出新， 最大化满足顾客的新需求，增强竞争力； （3）大大增加广告费用，毫无疑问，麦当劳 庞大的广告费用是它继续保持食品行业领先地 位的有效措施； （4）标准化经营； （5）管理模式——特许加盟和连锁经营，即 公司出售20年的分店特许权，严格对S、Q、C 标准化，分店可自主经营的高度分散管理模式。
麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前 在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次 的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度 发展着。而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅， 都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和 服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相 似，都能给顾客以同样标准的享受。
H456运营管理-13_Case Analysis(1)
Case 01麦当劳抓住了快餐的要旨——快与餐（for chapter 01、02）梁女士拉着5岁女儿的手迈出了车门。
正要走进超市，孩子突然说“我要吃麦当劳！”梁女士下意识地看了一下表，现在还不到11点钟。
不到吃午餐的时间呀。
顺着女儿手指的方向，梁女士看到了麦当劳标志性的黄金双拱门标志。
这时，梁女士明白了，孩子一定是回忆起了上次在麦当劳儿童乐园的愉快经历。
麦当劳是总部设在美国的一家快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为主的标准菜单。
自1955年雷•克洛克（Ray Kroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。
到目前为止，在121个国家拥有超过30 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。
麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。
其使命植根于以下三个方面：（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。
那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。
万变不离其宗，作为快餐，最为核心的一定是“快”与“餐”。
而麦当劳就牢牢地抓住了这两个要旨。
1、快假设中午你想到快餐店就餐，而不是去通常的饭店或自己烧菜。
最主要的动因是什么？那一定是想省点时间。
（1）一切从选址开始科学的选址加上醒目的标志让顾客很快就可以找到周围最近的麦当劳。
在你生活和工作的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。
当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。
麦当劳在选址时主要考虑以下因素：1）居民的收入水平及消费习惯；2）已有餐饮网点的布局；3）大型商场或超市、娱乐场所的分布；4）大型企事业单位、住宅小区的分布；5）公交线路、人流量和停车场的面积；6）厨余垃圾处理的便利性；7）地价与房租；8）社区治安和消防。
事实上，经营餐饮的公司，都会考虑这些因素。
KFC案例分析
餐饮零售业巨头——肯德基1. 研究背景肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
2. 业态分析2.1 目标顾客肯德基以家庭成员为主要目标消费者2.2 价格策略低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用2.3 商品结构西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。
2.4 服务方式快速迅捷的服务，设有专业员工2.5 购买便利靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物2.6 店铺环境美观整洁，店内装饰基本不会发生变化3. 竞争优势的来源3.1 商品肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入中国市场之后，肯德基为了使得其能够适应中国的文化，从最初的产品种类只有炸鸡开始到现在，其经营的范围已经扩展到中式快餐，我们常见的粥、蔬菜、饭，乃至早餐中的豆浆油条都可以在肯德基购买到。
案例分析-案例5-(麦当劳)
阳光营销案例(5)麦当劳的凯蒂促销简介为了庆祝千禧年的到来．麦当劳在新加坡组织了一系列购买超值套餐就赠送一套6个穿有婚纱服的凯蒂玩具的活动。
凯蒂是来自玩具制造商三丽欧的一种在日本很流行的无嘴猫玩具，它是三丽欧最大财富的缔造者。
按照麦当劳的促销活动，客户只要以4．5新元购买一套超值套餐就可购买一个穿着婚纱的凯蒂或丹尼尔玩具(丹尼尔是凯蒂的雄性配对物) 在服务至上的这个东南亚小国，麦当劳用赠送凯蒂这种方式来表达其对忠诚顾客的感谢。
在这6周和每一周，麦当劳都推出一对全新的配有不同的婚纱礼服的凯蒂。
第一对是为了庆祝千禧年的到来。
用鹿角装饰在太空时代婚纱服上。
这次促销活动最后用的是中国婚纱服。
来自其他国家的婚纱服也很有特色，例如韩国和马来西亚。
每一种设计都有40万对凯蒂和丹尼尔玩具。
麦当劳(共有113个销售点)的每个销售点平均销售出2 000对凯蒂。
在第一对凯蒂被推出之前的3个月，赖芬妮(Fanny Lai)女士——新加坡麦当劳餐厅的营销主管说：“尽管在一些系列促销活动中推出这些玩具(所谓的麦当劳玩具)，但食物还是公众关心的焦点。
这些玩具以成本价销售，是给我们这些支持和光顾麦当劳的顾客的一种回馈。
”猫之战玩具的需求量是很大的，许多人为了得到星期四早上发布的新玩具，甚至在前一天傍晚就开始排长龙等待。
据报道，在销售穿着西方婚纱服的凯蒂浪漫情侣玩具时，有超过25万人在销售场所开放之前就开始排队等候了。
并且有一系列的报道称，在排队买玩具的人中发生了打架等野蛮行为，甚至发生了骚乱。
尽管有警察来维持治安，但是在排队过程中还是导致了几起打架事件，而且麦当劳的玻璃门在群众的互相推搡下被撞得粉碎，几名顾客被扎伤，一些人在购买这些令人垂涎的玩具时被捕，还有一些人被罚款。
在排队等候购买凯蒂时，还有一些人因为过度疲劳而晕倒。
其中有一名男士，他已经等候了将近12个小时，而第二天早上他发现麦当劳的员工开了另外一扇门(而不那扇门)，他进行了抗议，在他拒绝停止抗议的情况下被执法机关依法逮捕了。
肯德基与麦当劳的白刃战
肯德基与麦当劳的白刃战一、案例简介麦当劳和肯德基作为两大快餐巨头，不论是在目标顾客，市场定位还是产品上都有极大的相似度，这就决定了两者激烈的竞争关系。
如何在这场白刃战中取胜，占取更大的市场份额，就凸显了市场营销的重要性和必要性。
本案例以2009年——即08年金融危机蔓延全球之际——为背景，讲述了肯德基和麦当劳在中国市场上的一系列营销手段，主要包括低价策略，渠道开发等。
下面我们可以先从规模和市场战略两个方面，了解肯德基和麦当劳各自的实力，从而为之后的案例分析奠定基础。
如果单看在中国市场的规模，截止2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。
但反观全球结果却恰恰相反。
同期麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。
反映在股票市场上则是——截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。
百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。
形成这种在中国市场和全球市场的巨大反差的原因，其实在于肯德基、麦当劳不同的中国战略。
由于90年代的扩张速度过快，麦当劳在2002年出现了上市37年来的首次季度亏损，因此它放缓了在世界范围，包括中国市场的扩张脚步。
而与此同时，肯德基却执行这不同的中国战略。
97年金融危机后，肯德基大胆做出了“开源”（开新餐厅）的战略决策，尤其抓住了2002～2004年的关键3年。
此时麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。
不过在2009年，麦当劳似乎重新重视起中国市场，仅09年第一个月便新增门店53家，大约是08年全年新增餐厅数的1\3。
肯德基和麦当劳在中国市场的战略调整和市场扩张不断进行着，但在08年却遇到了蔓延至中国的金融危机。
经济低迷的情况下人们需求缩减，如何能更大的刺激需求占领市场是两者共同的难题。
麦当劳法律案例解析(3篇)
第1篇一、引言麦当劳作为全球知名的快餐连锁品牌，在我国市场也拥有庞大的消费者群体。
然而，随着市场竞争的加剧，麦当劳在我国也遭遇了诸多法律纠纷。
本文将针对麦当劳在我国市场的一个法律案例进行解析，以期为我国企业在市场竞争中依法维权提供借鉴。
二、案例背景2016年，某消费者在麦当劳餐厅就餐时，发现其购买的薯条中存在异物。
消费者认为麦当劳的产品存在质量问题，遂向当地消费者协会投诉。
经调查，消费者协会确认麦当劳餐厅存在食品安全问题，并要求麦当劳赔偿消费者损失。
然而，麦当劳不服消费者协会的处理决定，将消费者协会诉至法院。
三、案例解析1. 麦当劳的食品安全责任根据《中华人民共和国食品安全法》第四十三条规定：“食品生产经营者应当保证食品安全，防止食品污染，确保食品符合食品安全标准。
”本案中，麦当劳作为食品生产经营者，有义务保证食品安全。
消费者在麦当劳餐厅购买的薯条中存在异物，说明麦当劳未能履行食品安全责任，侵犯了消费者的合法权益。
2. 消费者协会的处理决定消费者协会作为消费者权益保护组织，有权对消费者投诉进行调解。
在本案中，消费者协会经调查确认麦当劳餐厅存在食品安全问题，要求麦当劳赔偿消费者损失，是依法行使调解权的体现。
然而，麦当劳不服消费者协会的处理决定，将消费者协会诉至法院。
3. 法院判决法院审理后认为，消费者协会作为消费者权益保护组织，有权对消费者投诉进行调解。
麦当劳餐厅存在食品安全问题，侵犯了消费者的合法权益，消费者协会要求麦当劳赔偿消费者损失的处理决定合法。
因此，法院驳回了麦当劳的诉讼请求。
四、案例分析1. 麦当劳在食品安全方面的法律风险本案中，麦当劳因食品安全问题被消费者协会处罚，反映了企业在食品安全方面的法律风险。
企业在生产经营过程中，应严格遵守食品安全法律法规，确保产品质量，保障消费者权益。
2. 消费者权益保护的重要性消费者权益保护是我国法律体系的重要组成部分。
本案中，消费者通过投诉、调解、诉讼等途径维护了自己的合法权益，体现了我国消费者权益保护制度的完善。
麦当劳与肯德基案例
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麦当劳案例分析
麦当劳案例分析第一篇：麦当劳案例分析通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。
其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。
二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。
第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。
第二，要做到经营专业化。
第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。
第四，强调经营统一化。
三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。
四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。
另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。
②强调服务，永远把顾客看做“上帝”麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。
然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。
③注意保持就餐环境整齐清洁整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。
麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。
麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。
④严格控制食品价格，体现物有所值的理念首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。
其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。
第二篇：麦当劳——案例分析雷·克罗克与麦当劳雷·克罗克面临着严重的窘境。
麦当劳案例分析[1]
![麦当劳案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/565eda32e87101f69e319554.png)
消费行为学实验报告（三）日期：年月日班级：案例分析：麦当劳的全球策略【案情介绍】1955年4月15日，第一家麦当劳在美国芝加哥诞生的时候，汉堡包的标价是15美分，全天营业额为366美元。
2005年，50年后的今天，麦当劳已在全球6大洲121个国家设有3万多家连锁店，每天接待顾客超过5000万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”。
1974年，当英伦三岛第一家麦当劳开业时，高傲的伦敦人不介意排几个小时长队苦苦等待；1994年，富得流油的科威特人，将排队等候的车流拉得足足有7英里之长，只是为了迎接麦当劳连锁店的开张；1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在开业的当日，交易人次打破了当时的麦当劳全球记录……为什么麦当劳在世界各地都受到欢迎呢？对于消费者来说，麦当劳到底意味着什么呢？要一个普通的美国人来说明麦当劳对外国消费者到底意味着什么是非常困难的事，因为他们把吃麦当劳看成是想当然的事情。
麦当劳驻波兰总监Tim Fenton说：“这是一般美国人所难以理解的，但是对于当地人来货，麦当劳几乎就是上天恩赐的神物，被当地人看成最好的食品。
餐厅的服务是如此快捷，服务员都面带微笑，去卫生间不用交费，餐厅里还有空调，并且没有烟味。
我们要告诉他们什么才是食品。
我们还让他们把孩子带来。
”麦当劳包含着丰富的文化内涵。
世界许多国家的消费者把麦当劳看成是美国产品中的精华，但是该公司不是教条的推广美国快餐文化。
麦当劳公司的营销战略既有全球化中的标准化，又有差异化。
公司在世界各地销售同样的主要食品，例如巨无霸汉堡包、炸薯条、可口可乐等。
麦当劳公司尽力保持主要产品的口味，如牛肉小馅饼、小面包和炸薯条的口味在世界各地都是相同的。
公司对供应商的要求极其严格，即使是洋葱也要达到特定的标准。
世界各地的麦当劳餐厅，尽管商店规模、地点存在着差异，但是餐厅的风格和氛围是一样的。
面带微笑的服务员、方便快捷的服务是麦当劳餐厅的共同特色。
一位经理认为，服务是麦当劳餐厅向消费者提供的最主要的菜肴。
价格战与产品差异化——以麦当劳、肯德基为例
价格战与产品差异化——以麦当劳、肯德基为例一、论文报告的标题：1. 价格战与产品差异化：以麦当劳、肯德基为例2. 麦当劳、肯德基的价格战对消费者的影响3. 产品差异化与市场竞争：麦当劳、肯德基的策略分析4. 如何在价格战中实现产品差异化？——麦当劳、肯德基的经验总结5. 未来的发展趋势：品质、技术和价格平衡的衡量标准二、报告正文：1. 价格战对麦当劳、肯德基的影响价格战对于公司的经济收益至关重要，但价格战可能会削弱餐厅对消费者的吸引力，从而降低利润率。
麦当劳、肯德基在竞争市场中常常难以抵御竞争对手的价格战策略，这意味着这些公司必须通过价格战来保持其市场份额。
然而，价格战也有一些消极的影响。
如果麦当劳、肯德基向消费者降低价格，那么他们必须通过缩减成本来保持利润，这可能会导致食材质量下降或员工减少等问题。
2. 产品差异化对麦当劳、肯德基的吸引力麦当劳、肯德基不仅仅在价格上竞争，还在产品差异化方面进行竞争。
这就是他们最独特的方面之一。
麦当劳、肯德基通过推出新餐品、提供一定的健康选择、改善饮品和沙拉的质量等方式，来提高产品的价值和吸引力。
这种差异化使得客户对麦当劳、肯德基的品牌建立更深入和更稳定的理解。
3. 麦当劳、肯德基的策略分析麦当劳、肯德基在市场中面临着许多竞争对手，如汉堡王和零食店等。
对于麦当劳、肯德基这两个公司来说，要保持其市场份额和竞争优势，就必须采用新的策略。
在过去几年里，麦当劳、肯德基的成功已经部分归功于在市场上进行了创新。
例如，麦当劳引入了无肉汉堡，并增加了更多的健康选择来满足儿童和父母对越来越健康的饮食的需求。
肯德基则推出了低卡路里鸡肉和全素食品。
这种差异化策略使得麦当劳、肯德基在市场中获得了更广泛的客户。
4. 实现产品差异化的策略要在价格战中实现产品差异化，麦当劳、肯德基有一些成功经验。
首先是要设计定能引起顾客注意的产品，例如不同味道和用料不同的汉堡。
其次是提供对于消费者来说质量更好的服务，例如定时清理桌面等。
案例分析麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战
麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
麦当劳早就算好了日子。
2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。
麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。
刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。
为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。
肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。
紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。
3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。
紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。
麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。
麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。
在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。
但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。
早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。
当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
案例分析麦当劳的成功
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。
创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
2012年财富世界500强排行榜排名第410位。
麦当劳成功的原因：麦当劳成功的主要原因是懂得怎样向顾客提供适当的产品和服务，并不断地满足不时变化的顾客需要。
麦当劳采用的产品策略：国际产品的标准化策略：国际产品的标准化策略国际产品的标准化策略国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的所有市场都提供相同的产品和服务。
而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。
国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益，提高生产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用，节省营销开支；四是有利于树立统一的产品形象，扩大品牌和知名度。
国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。
国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。
麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，而往往也因此成为全球化新产品的来源一、实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。
麦当劳与肯德基案例
2、“烹鸡专家”的定位
肯德基
学
荣顶鸡
失败
3、顾客为中心的营销
对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不 满足于目前的成功，不断以巨大的投入去 寻找中国人快餐的解决方案.
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麦当劳VS肯德基
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Taste the Moment We Do Chicken Right Mmm... Can't beat that taste! {{{services}}} {{{capital}}}{{{operating_income}}}{{{net_income}}} {{{capital}}}{{{operating_income}}}{{{net_income}}} （ 香 港 （ 國 際 ） ） 產 業 餐 廳 資 , 員 工 數 產 市 值 產 品 （ 澳 洲 ）
麦当劳营销新动作
• 中国跳水名将郭晶晶 • NBA小巨人姚明 NBA小巨人姚明 • 优质偶像王力宏
肯德基的营销策略
肯德基在中国市场的发展
1987年肯德基作为第一家洋快餐进入中 国市场在中国开办特许加盟连锁店的方 式，是‘不从零开始’的特许加盟 2003年1月已在中国设有32家有限公司， 850个连锁餐厅并且在不断壮大 2004年1月肯德基已经在中国市场有超过 1000家餐厅，95％直营店，5％加盟店。 并努力实现标准化与本土化，做中国人 的邻居
• 五、抓住顧客的心
肯德基行銷理念分析 • 1、堅持質量，追求卓越 、堅持質量， • 2、回應市場，創新改進 、回應市場， • 3、講求誠信，崇尚品德 、講求誠信， • 4、雙贏思維，坦誠溝通 、雙贏思維， • 5、積極參與，團隊合作 、積極參與， • 6、重視培訓，發展個人 、重視培訓， • 7、獎勵成就，表彰傑出 、獎勵成就，
肯德基和麦当劳公共关系案例分析
肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场.有关研究表明,苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。
2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。
英国食品标准署已下令召回上述食品.联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录.联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。
麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。
麦当（中国）企业关系部张紫云也表示,麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。
4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》.该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论:对人健康造成危害的可能性很小,偶然摄入含有少量苏丹红的食品,引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。
百盛集团：中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号"，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品,同时销毁所有剩余调料.中国百胜餐饮集团表示,将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任,同时就此次食品安全事件向公众致歉.3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。
集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份.苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举,它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准"。
市场营销案例-麦当劳与肯德基
McDonald’s in China
1990年，麦当劳在中国开出第一家餐厅，正式进 入中国市场。同年进入前苏联。 1992年，麦当劳在北京王府井开设当时世界 上面积最大的麦当劳餐厅。 2003年到年底．麦当劳开到全球们9个国家 与地区，拥有3万多家连锁店，每日顾客量多达 4700万人次。其中8000多家由麦当劳直接经营， 18000多家为特许经营，4000多家由特许协议下 的分支机构经营。公司总收入171.4亿美元。 2004年10月15日收盘，其总市值为364.19亿美元。
肯德基的“水涨船高”式营销
高终 远端 人 员 本 地 化 、 职 业 化 ； 注 重 培 训 ， 志 存 本 土 化 管 理 ， 知 己 知 彼
“渠 非道 零通 开路 始管 特理 许： 加“ 盟从 ”零 开 始 特 许 加 盟 ” 到
利 基 市 场 定 位 准 确 ， 公 益 促 销 目 的
麦 当 劳 PK 肯 德 基 篇
感地带＋麦当劳
地盘
动感地带-- ‘以食聚友’
• 作为联盟的活动，每个季度将由动感地 带客户通过短信、彩信、WAP等方式投票组合 麦当劳的动感套餐。选择方式是，将麦当劳 的所有食品编码，由动感地带(M－ZONE)客户 在手机上编写“MM＋食品代码”，短信发送 到2000，彩信发送到3355，进行投票，得票 最多的就是当季的“动感套餐”。
• 2、以增长为核心的战略：瞄准高增 长市场、先发制人、加速扩张 肯德基在中国完成第一个100家 分店的开业目标用了整整9年时间， 而现在的速度是7个月，现在平均每 年在中国业务发展速度相当于过年 10年的总和。
3、充分利用协同效应：多品牌组合
• 百胜旗下拥有肯德基、 必胜客、TacoBell、 A＆W及LJS五个世界 著名餐饮品牌。这使 得肯德基可以通过多 品牌协同效应来增强 了自己的竞争优势。
百盛中国成功案例分析 (麦当劳VSKFC)
百胜案例（马后炮）市场部：高仕2012年6月20日星期三人物：苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。
在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。
1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。
苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。
他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。
”百胜发展此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是KFC产业链，在中国的发展尤为快速，文章谈到KFC在全国有650个城市拥有3000多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规模上已把麦当劳远远甩在后面。
百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发展的惊人潜力。
百胜在1987年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在13年后，百胜在中国的业绩果然已超越了美国。
但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多，而且还能比美国获得更多的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。
（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比）在中国开辟餐饮王朝我们不可否认，KFC和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段：所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市，而KFC关注的是产业链、供应链发展方向，还有全国布局。
麦当劳最早的方针是---北上广深四大具有最强辐射力城市。
BK案例分析
BK案例分析翻译：伴随着经济全球化的脚步，快餐行业正在寻找更好的国外发展机会，因为可选择的美国国内市场已经接近市场饱和。
因为麦当劳，肯德基必胜客已经在海外市场如此冒进，而麦当劳早在二十五年前就进入了日本市场，现在已经有两千家连锁店，麦当劳百分之四十七的利润来着海外市场。
随着美国市场的饱和欧洲疯牛病的蔓延，使快餐店受到打击。
汉堡王海外市场发展地不是非常壮大，汉堡王只有19%的利润来自于海外1600个分公司，在快餐行业中他排名第四，位于麦当劳，肯德基，必胜客之后。
汉堡王必须选择新的海外市场去扩大，所以汉堡王也进入了日本市场。
在日本汉堡王将面临着激烈的竞争。
不仅仅是麦当劳在日本发展的很好，肯德基也在日本有一千多家，成为日本第二大快餐企业。
在他们中间Big Mac和肯德基对其他的企业进入形成了障碍。
这些大公司已经占据了好的地理位置，只剩下一些不重要的地理位置可以竞争。
汉堡王之前试图进入日本市场，它在二十年之前是采用特许经营的方式，但是由于加盟费过高找不到加盟商，然而，日本本土有一家快餐连锁机构，叫做Mos汉堡占据了市场的百分之二十五。
除了B之前的失败，日本市场也接近饱和，公司面临另一个问题，价格战困扰着各大公司。
汉堡的价格战使整个快餐行业几乎无利可图。
价格战使这些公司实力大减。
B的高层认为，这是他们竞争的优势。
他们必须找到另一种方式来进军市场，而且必须受到消费者的注意，找到好的地理位置，在这个接近饱和的市场。
而日本的领土有限，所以土地的成本比美国高得多。
除此之外，B必须说服消费者花更多的钱来购买汉堡。
日本的消费者，是谨慎型购买者，他们喜欢物有所值。
B选择和日本烟草公司合资，建立一个日本B公司。
因为日本烟草公司实力非常雄厚，他的第一个动作就是，买下了MORINAGA LOVE HAMBURGER。
非常迅速的把它变成B的连锁店。
其他的大型购物市场也透露出一种想把B作为麦当劳的另一种选择。
日本政府放松了对煤气的控制。
麦当劳、肯德基等快餐店（五篇）
麦当劳、肯德基等快餐店（五篇）第一篇：麦当劳、肯德基等快餐店麦当劳、肯德基等快餐店曝光麦当劳、肯德基等快餐店生意火爆，本报接到许多读者反映，这些快餐店出售的薯条重量不统一。
昨天，记者到6家麦当劳、肯德基店，对其出售的中包薯条进行了实际称量，发现其重量确实存在不小的差异。
麦当劳：薯条重量成了商业秘密在麦当劳东直门店、工体北路店、王府井店，记者先后购买了6份中包薯条，这些装薯条的包装上并没有标明规格和重量。
记者将它们分别拿到距麦当劳店最近的超市或商店里用电子秤进行了称量，结果在6包薯条中，最重的一份是140克，最轻的一份是113克，其中均包含纸盒重量6克。
对此，几名麦当劳的营业员均称：这里的薯条是按包卖的，不称重量。
在麦当劳工体北路店，一位叫柏文艺的工作人员告诉记者，这是商业秘密，不便透露。
肯德基：允许薯条重量有5克误差记者在肯德基调查得到的结果与麦当劳基本一致。
在肯德基地安门店、怀柔店、南苑店三家店中分别购买了两包中包薯条，其中以地安门店购买的两包重量悬殊最大：一包为100克，一包为140克。
且这两包薯条为同一名员工所盛。
记者从肯德基一名工作人员处了解到，肯德基中包薯条的标准重量为110克，允许误差为正负5克。
该工作人员表示，肯德基不可能对出售的每一包薯条过秤，只能通过肉眼估计，“每位员工在培训时都已经过这方面的专门训练。
如果售出的薯条没有达到标准，肯德基的员工会为消费者补足，并表示歉意。
”质监局：最大误差不能超过0.5克北京市质量技术监督局计量研究所的一位负责人介绍，按照《零售商品称重计量监督管理办法》，零售商品（指以重量结算的食品）允许的最大误差是正负0．5克，否则就构成了对消费者的欺诈行为。
薯条不按重量计量，也不按数量计量，根本无法做到“标准化”。
消协：可以要求商家双倍补偿差额记者从北京市消费者协会了解到，对于快餐店食品不够分量的情况，商家应按标准给予补足，消费者最多可以向商家要求对差额进行双倍补偿。
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案例分析报告麦当劳遭遇环保第x组组员：XXXX年X月XX日一、案例简介随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中。
首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。
而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。
通过激素刺激生长的牛，其牛肉致癌可能性变高。
其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。
据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。
另一方面，养牛场的耗资源量大，不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒，而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。
此外，麦当劳的“牛肉狂”饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。
二、要讨论的问题1. 麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？2。
麦当劳的发展过程中还有哪些危机,怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？3．目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？4. 新市场营销观念?5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么?6。
麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？7。
老乡鸡与上述两个洋快餐相比，是通过什么样手段扩大其市场占有?三、分析问题的过程第一题（负责人：）题目：麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？（一）准备从那几个方面展开？1。
麦当劳在中国的发张历程2。
麦当劳市场定位的变化3.麦当劳营销观念的变化（二）完成的方式和遇到的困难完成的方式：上网搜索资料、小组讨论遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性（三）对问题的分析和理解分析：要了解麦当劳营销观念的变化，就必须了解其在中国的发展目标和方向,以及它的产品概念和经营方式手段等。
理解:营销观念的变化主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观念和生活方式的变化等引起的。
1.麦当劳在中国的发展历程:1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
麦当劳广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录.2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
2010年麦当劳宣布计划新开店175家。
至今，麦当劳的670家餐厅遍布在中国25个省和4个直辖市的108个次级行政区域。
员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。
2。
市场定位：①麦当劳以年轻、活泼作诉求，提供一个轻快的用餐环境并秉承“品质、服务、清洁和物有所值"的经营原则，将消费群体定位在儿童以及家庭路线②保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点,推动“我就喜欢”的全新品牌活动。
将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线"转向“青年路线”，即上班族，以期重塑昔日辉煌。
③每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
转而将目标定位在年轻群体3.口号变化：①麦当劳：“你理应休息一天”②麦当劳2003最新广告语：I’M LOVIN’IT (我就喜欢）③“尝尝欢笑常常麦当劳”。
（四）没有对该问题的提问（五）老师对这个问题的点评市场定位没有说明白，没有突出或是与后面的说法不一致第二题（负责人：）题目：麦当劳的发展过程中还有哪些危机,怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？（一）准备从哪几个方面开展主要考虑麦当劳在其经营过程中遭遇的信誉危机来阐述的，和在出现危机后麦当劳怎么解决的，通过什么样的手段，以及解决后的效果怎么样？（二）完成的方式和遭遇的困难通过在网上搜查资料完成任务，所遭遇的困难，网上对麦当劳怎么解决危机的过程不是很详尽的说明清楚。
（三）对问题的分析和理解危机一：“薯条惹的祸”、“粉红肉渣"引发的信任危机:所售薯条含有小麦和乳制品等潜在过敏原成分，可能导致某些消费者出现过敏或其他身体反应。
解决方法：首先公司说明了用于制作薯条的马铃薯已除去所有小麦与乳制品成分,但炸薯条的油当中仍包含从小麦和乳制品中提炼出的调味料。
其次,麦当劳公司表示,此举是为了遵守美国食品和药物管理局的新规定：包装食品业从业者必须清楚标示所售包装食品中含有的牛奶、鸡蛋、小麦、鱼、花生等常见过敏原成分.虽然麦当劳属于餐馆业而非包装食品业，但愿意主动配合这项新规定的实行。
最后承认其所售薯条中反式脂肪酸含量比以前公布的数据增加了三分之一麦当劳中国公司很快声明，麦当劳在中国大陆地区所售薯条使用的是不含反式脂肪酸的橄榄油，而后又紧急改口，称其使用的不是橄榄油而是不含反式脂肪酸的棕榈油，中国消费者可以放心食用。
危机二：上海《青年报》披露：麦当劳、细菌数超标！奶昔或冰淇淋的菌落总数、大肠菌群不符合要求。
解决方法:首先,公关部坦诚说,一个月来，公司已经采取切实措施确保奶昔质量，每天对奶昔系统机器进行消毒；同时严格规定，奶浆销售以后所剩的半成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周两次。
麦当劳是知错就改的。
危机三：在广州发生的麦当劳饮料消毒水事件是其中持续性较久的一件。
解决方法:麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元,但拒绝做出调查方案的决定。
事隔一周之后，麦当劳才发表了区区数百字的《声明》，整个声明没有提及自己的任何过失。
真诚的消费者公关——取得谅解；诚恳的公众公关——赢得信誉；开诚布公的媒体公关——赢得口碑;真切的政府公关和公益活动-—提升品牌美誉度。
危机四：3·15晚会曝光企业,麦当劳危机。
节目中，麦当劳三里屯店被揭露鸡翅超过保温期后不被取出、甜品派以旧充新，以及食材掉地上不加处理继续备用等。
解决方法:赶往事发门店三里屯店查看情况.当晚宣布这家门店24小时内停业整顿。
麦当劳在新浪的官方微博就放出声明,表示将就这一个别事件立即调查，坚决严肃处理,以实际行动向消费者表示歉意。
环保危机的解决方法：麦当劳发言人表示，不再局限于特定日子办无饮管日,是希望顾客将概念变成日常生活习惯。
麦当劳也有推行回收再造废油、改用纸包装代替发泡胶盒，废物量大幅减少80％,另有摆放充电池回收箱等环保项目。
（四）别人对该问题的提问及回答：无（五）老师对该问题的点评：调查不够详尽，对于危机的处理结果没有做细致的说明。
第三题 (负责人:）题目：目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机?（一）本题主要从五方面展开，分别讲述述三聚氰胺毒奶粉事件，苏丹红事件，双汇瘦肉精事件，可口可乐美之源中毒事件，白酒塑化剂事件以及这5种食品危机的解决方案。
（二)本题通过小组讨论后确定选择这5种具有代表性的食品危机做为研究的对象，后经过查找报刊资料和网页搜索，详细了解这5个食品危机事件发生的原因,过程,结果，以及事后的解决方案。
在这个查找和了解过程中，我们发现有些食品危机的事后解决方案不具体，没有一个准确详细的危机处理方案，并没有真正的解决危机。
比如白酒塑化剂事件,虽然第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案，但结果如何，有没有解决危机，并没有做出解释。
（三)对问题的分析和理解案例一三聚氰胺毒奶粉事件解决方案:蒙牛集团承诺将不合格婴幼儿奶粉全部召回，同时对因食用上述批次奶粉而造成身心伤害的消费者表示诚挚的道歉，并对消费蒙牛其他产品的全国消费者表示深深的歉意。
从今天开始，蒙牛将会配合国家和地方相关检测机构对奶站等进行排查,以确切了解三聚氰胺到底是如何进入产品中去的，结果随后将会公布。
"蒙牛乳业营销副总裁赵远花在接受中国经济时报记者采访时表示。
案例二苏丹红事件解决方案：一在过去的基础上加强原有的检测能力,投资不少于200万元成立一个现代的食品安全检测研究中心，对所有的产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题，进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检.三是强化目前对供应商如何上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链.案例三双汇瘦肉精事件解决方案：双汇集团引入独立监督机构,建立产品安全第三方检测机制。
作为独立的第三方监督机构,中国检验认证集团将对双汇集团产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果,以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。
双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。
供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书，保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商,除按照国家规定进行处理外,还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资,必须证件齐全、真实、有效,如弄虚作假，无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿,决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。
案例四可口可乐美之源中毒事件解决方案：针对饮品中毒事件，可口可乐公司昨日（12月5日)向媒体出示了国家食品质量监督检验中心的检验报告.报告显示，与吉林事件相关的两个批次的留样产品抽样检测结果为所有指标合格。
可口可乐就此事件发布第三份官方声明称，“上述所有检测和检查结果都显示我们的产品安全并符合标准，再次确认此事件与产品本身的质量无关。
此事件属于发生在长春当地的个案，我们有百分之百的信心我们的产品是完全安全可靠的.”可口可乐在声明中称，公司会继续努力配合政府的相关调查。
在这份检验报告中，灭多威、硫双威都未检出。
据悉,灭多威、硫双威为氨基甲酸酯类农药。
案例五白酒塑化剂事件解决方案：日前，媒体报道的白酒塑化剂风波持续发酵，月旭公司也在密切关注事态发展，并在第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案，现已开发出全套的专业检测方案。
可以为您提供分析所需的：固相萃取小柱、液相色谱柱、气相色谱柱、滤膜和过滤器等各种色谱耗材，也可以提供相应的技术支持和解决方案。
酒鬼酒官方微博发布声明称，“对所谓‘塑化剂’超标事件给大家造成的困惑与误解表示诚挚的歉意”，但声明中仍坚称不存在所谓“超标"，消费者可放心使用。
（四）该题同学没有做出提问（五）老师补充了香酒鬼,也就是白酒塑化剂。
第四题 (负责人：）题目:新市场营销观念？（一）本题需要从哪些方面展开？随着社会的发展，新的营销观念也在不断的更新与发展，本题将从六个方面来阐述新的营销观念，他们分别是包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销观念和生态型营销观念。