(企业诊断)某公司人力资源管理的诊断分析报告

高薪为何留不住人才？
——关于B公司人力资源管理的诊断分析
案例：
Ｂ公司是一家日化产品生产企业。

几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。

每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。

就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。

这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。

这时，蒋总才感到问题有些严重。

因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。

在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。

然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？
分析：
人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。

而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。

去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。

成立了专门小组去调查追究。

而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。

Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。

这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。

资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。

国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。

而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。

重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。

高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。

在Ｂ公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。

去年，Ｂ公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。

收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。

全局观：在Ｂ公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。

而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。

人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。

要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。

而Ｂ公司在这方面的工作几乎是空白。

由此可见，采取传统的人事管理的Ｂ公司，造成今天这种局面是必然的。

解决方案：
1．导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；
2．成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；
3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；
4．着重做好以下几方面的工作：
1）加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。

同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。

这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

2）改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。

谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。

的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。

中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第６、第８位，第１位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。

行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

3）注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。

要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。

这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力
状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

4）加强对员工的培训
1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有４％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。

一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。

同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

这些新的人力资源管理措施在Ｂ公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到Ｂ公司发生了很大变化。

员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。

在一次面对媒体的采访中，Ｂ公司蒋明浩总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。

”
点评：
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。

需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：
1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；
2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；
3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。