供应商管理培训如何有效对供应商进行管理
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问题发生 的可能性
问题发生的 时间长度
问题 对业务的影响
脆弱性管理的目的
在短期内使风险可能性 降低，并持续维持于该 水平，并在中期有效地
更加下降。
供应商聚焦
阶段 1 了解所关心物料的生产流程
阶段 2 阶段 3
将流程分解为简单的步骤
将供应链上的物料向上游延伸，重复 阶段1和阶段2
在每一步骤上标上成本
供应商第一轮筛选
讨论： 1）会有哪几轮筛选？ 2）哪些标准在第一轮适用？
• 公司基本信息 • 法律方面 • 组织架构 • 生产制造 • 建筑物及设备
• EHS • 财务信息 • 技术质量 • 物流 • 体系认证 • 销售服务
供应商第二轮筛选 － 问卷调查
阅读：
供应商问卷调查表
供应商第三轮筛选 － 产品质量核准
第二天：采购的谈判
谈判的技巧 谈判时机 管理信息的技巧 自我利益行为 伙伴关系行为 谈判策略 增强个人“形势”的手法 创造性 案例：谈判练习3 采购谈判的“规则” 预测 学习 分析 谈判 采购优劣势分析 如何掌握卖方真实的销售心理 如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判 如何善用上级的权限进行议价 把握不准供应商的报价时应如何处理 采购谈判中的心理活动 一流谈判者的十种性格特征 控制情绪 交流方式
价值工程 /分析
直接供应 商的改进
跨企业 成本改进
成本改进 的联合 头脑风暴
供应商 建议方案
供应链 再设计
• 以团队为基础 • 跨企业
• 实现供应商 赞许持续改 进的流程
• 合作 • 成本确认 • 确认成本动
因 • 改进战略 • 执行 • 结果回顾
• 价值增值项 目的建立与 实施列表
• 成本建议 • 备选设计 • 备选材料
供应商的数量
低 标准 许多
低 标准 许多
你公司的年度
低
高
支出水平
你公司的年度Level of
你的业务对供应商 的吸引力程度
低
高
高
高
通常为非标准， 但可能兼而有之
很少
通常为非标准， 但可能兼而有之
很少
低
高
低
高
采购人员是关键
• Key skill for buyer to have successful strategy making 采购员必备技能
第一天 供应商选择及评估的标准和流程
采购战略的内容
•
公司质量与采购战略
•
采购的层次
•
采购战略工具：供应商定位和供应商偏好
•
供应商关系和合同类型
•
供应商管理三大核心内容
资料来源：美国采购管理协会
供应战略和采购定位模型
企业战略 采购与供应目标 采购与供应战略
采购战略：如何去达到采购目标。
明确几个问题：
• Proactive member of the community
• A company or organization that we are proud to recommend to others
供应商选择10个“C”法则 － 不必现场评估的供应商
1. 胜任力Competence：
供应商承担所需任务和工作的能力
采购活动的三个层面
➢支持业务战略 ➢ “战略性的业务走向影响供应商市场”
❖整体成本 ❖ “生命周期的成本了解，熟悉供应商市 场”
✓降低价格 ✓ “最低的单位成本” ✓商务订单“购买”
下单 “服务于使用者” “及时” “事务管理”
战略采购
共同协作的 战术采购
日常采购
关注与实物流通
供应链战略成本管理流程 以供应链为中心（合作）
2. 生产能力Capacity:
满足买方所有需求的生产（设立）能力
3. 承诺Commitment:
就质量，价格和服务给予客户的承诺
4. 控制系统Control system: 有关库存，预算，人员，信息的控制
5. 财政稳定 Cash Resources: 此供应商有合理盈利，பைடு நூலகம்现金流之忧
6. 成本Cost:
• Commitment to superior customer service and customer satisfaction
• Continuous Improvement Philosophy for cost, quality and lead times
• Track record of innovation for product technology, manufacturing processes and business processes
重
战术获取
要
性
相对成本
支撑战略采购的工具：供应商定位
战略关键 战术收益
它是：
o一个窗口，由此看到你的业务对特 定的外部资源的依赖程度
o不是一张详细的表格，而是趋势的 整体描述
供应商偏好概况 透过供应商的眼睛看自己
供应商是如何评估他们的客户的….
弱
平均
强
客 户高 的 吸 引 力中
低
我们在客户心目中的相对位置
• Willingness to share and adopt best practices
• Relentless drive to be a low-cost producer
• Managing the business for the long term
• Excellent environment and safety profile
• 减少层级数目 • 供应商联盟
供应链策划 确保我们已经进入的供应商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功
供应链策划
市场分析
供应商 定位
供应商 偏好
供应链 分析
供应商 评估
脆弱性 分析
采购价格和 成本分析
供应商 产能评估
供应商 战略评估
财务比率 分析
当前市场的定位
供应商定位
战略安全
本地的vs国家的供应商 少数民族供应商
国际的和国内的供应商 合作性的和杠杆性的供应商
合资的供应商 整合供应
供应商关系
纯粹交易性的 持续的
财务风险分析 质量风险分析 交付风险分析 产能风险分析 信息准确性
限制供应商的范围
供应商的财务风险
➢ 破产而无供货源 ➢ 缺乏对工厂和机器设备进行投资 ➢ 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 ➢ 资金问题背后：质量，效率，债务，管理… 支持不良财务状况供应商发展壮大??
阶段 4 建立一张整体图画
阶段 5
阶段 6 小心、反复、交叉检查你的数据
与同行业的相同物料做比较
阶段 7 当你对你所作的数据有信心时，开始着 手谈判计划。反复阶段1和阶段2的循 环
阶段 8
供应定位模型典型象限特征一览表
日常
杠杆
瓶颈
关键
带给你公司的影响／ 供应机会／ 风险
采购项目为标准件 或非标准件
供应链分析
供应链分析流程框图 开始
抽取评估项目 调查供应商的增值活动 总结，形成输出的关键步骤
Y
该供应商
还有下游的增值
活动吗？
N 结束
– 建立一个小框图
– 项目/P,D,I, 优先级
– 低/中/高
– 对于“中”和“高”问题，制定 详细的计划，这将成为供应商评 估、筛选及日常风险管理的一个 部分
脆弱性分析
a. Know well product 了解产品 b. Know well supply market; 了解供应市场 c. Know well supplier technical; 了解供应商的技术能力 d. Know well global capacity of supplier; 了解供应商的全面能力 e. Know well commercial skill as negotiation, supplier relationship management etc.
拥有多少个细分供应市场？ 从多少个供应商采购？ 建立何种与供应商之间的关系？ 以什么方式定价，合同类型？
战略和采购 成功的战略回答下列问题….
• 我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？ • 采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？ • 意识到采购是企业行为的试金石吗？ • 不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？ • 摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？ • 采用了战略实施展开方法了吗？ • 建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？
供应商现场考察 供应商的识别, 筛选与调查 供方能力，积极性 供应商财务状况的评估 审核流程 现场审核的一致性和符合性 供应商审核的合同要求 供应商日常管理及质量管理的推动 现场管理：5S，看板和目视管理 现场浪费 防错防呆和IE工程 精益生产 QCC活动 标准化及SOP 供应商全面质量管理 供应商发展 供应商库发展和供应商库质量评估 不同类型物料供应商数量和关系类型 供应商SWOT分析 供应商更新和淘汰
不同产品，不同的核准程序。
• 核对供应商提供的产品规格即可 • 要求提供样品 • 要求应用试验 • 规模工业试用
供应商第三轮筛选 － 产品质量核准,规格协议及内部标准化
签署规格协议：
注意点： • 要求过高或过低 • 要求太笼统 • 检验方法及时间 • 谁来签字 • 编号
SA 需要还是不需要？
使用外部通行标准， 内部标准化。
供应商偏好概况
战略安全
吸
引 力
战术获取
战略关键 战术收益
￥销售收入 或 贡献
供应商如何给他们的客户贴标签
供应商市场管理方阵
？
？
？
？
X
X
战略安全
战略关键
战术获取
战术收益
X
X
X
– 画出供应链（内部及外部） – 沿供应链串下来（不止一遍） – 沿供应链辨识出：
▪ 成本（而不是价格） ▪ 时间 ▪ 脆弱性 ▪ 重复性 – 列出所有的要素 – 集中 – 简单 ▪ 您耕作得越深，收益越大
供应商选择基准
Supplier Selection Criteria:
• Leadership within the industry • High quality, action-oriented management
举例 (美国一家跨国公司）
• Outstanding quality management
• 文件评审 • 样品评审 • 现场评审
供应商评估手段
供应商现场考察
•
供应商的识别, 筛选与调查
•
供方能力，积极性
•
供应商财务状况的评估
•
审核流程
•
现场审核的一致性和符合性
•
供应商审核的合同要求
供应商识别或发现 － 如何发现潜在的新供应商
• 现有的供应商 • 产品简介或说明书 • 数据库 • 采购员经验 • 科研权威推荐咨询 • 行业杂志，报刊 • 工业，海关统计 • 会议，展览会 • 互联网
沟通的技巧 沟通的要素 造成沟通障碍的因素 四个沟通技巧 谈判的准备 分析对方的方案 确立自己的目标 定下方案 分析对方的地位 确定和组织问题 计划你的战略和战术 选择谈判团队 定出谈判的议程 案例：谈判练习1 谈判的过程 正确定位 有计划让步 谈判的三个方向 竞争环境 让步导则 从要求到需求 成功谈判的阻碍 案例：谈判练习2
关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的评价
供应商寻找战略要素
购买政策
及时点购买 提前购买 投机购买 批量购买合同 产品生命周期供应 寄售（Consignment）
资源数量
惟一 单一 多个
资源类型
专有信息 直接的
制造商vs分销商 大vs小
财务/管理
服务
供应商选择流程
•
确定关键的资源需求
•
确定资源战略
•
确定潜在的供应商
•
确定供应商评价和选择的方法
•
选择供应商
供应商评价和选择步骤 确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围
确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 评估选择结果
确定关键的资源需求 未来采购需求与现存供应商之间的差距
与质量和服务相匹配的成本
7. 一致性Consistency:
有保持质量稳定并持续改进的能力
供应商管理培训如何有效对供应商进行管 理
大纲 第一天 供应商选择及评估的标准和流程
采购战略的内容 公司质量与采购战略 采购的层次 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 供应商关系和合同类型 供应商管理三大核心内容 供应商选择标准 质量 成本 交期 技术 灵活性/响应 法规/环保 管理/财务 服务 供应商选择的基本模型 供应商选择流程 确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 供应商绩效考核方法
深谙商务，对谈判应用自如，了解供应商关系管理 f. Further ……………….其他
•
质量
•
成本
•
交期
•
技术
•
灵活性/响应
•
法规/环保
•
管理/财务
•
服务
•
供应商选择的基本模型
供应商选择标准
供应商管理的四大核心
质量 Q
技术 T
成本
D C
交期
交期
供应商七大考核标准
技术
质量
成本
法规/环保
响应/灵活
问题发生的 时间长度
问题 对业务的影响
脆弱性管理的目的
在短期内使风险可能性 降低，并持续维持于该 水平，并在中期有效地
更加下降。
供应商聚焦
阶段 1 了解所关心物料的生产流程
阶段 2 阶段 3
将流程分解为简单的步骤
将供应链上的物料向上游延伸，重复 阶段1和阶段2
在每一步骤上标上成本
供应商第一轮筛选
讨论： 1）会有哪几轮筛选？ 2）哪些标准在第一轮适用？
• 公司基本信息 • 法律方面 • 组织架构 • 生产制造 • 建筑物及设备
• EHS • 财务信息 • 技术质量 • 物流 • 体系认证 • 销售服务
供应商第二轮筛选 － 问卷调查
阅读：
供应商问卷调查表
供应商第三轮筛选 － 产品质量核准
第二天：采购的谈判
谈判的技巧 谈判时机 管理信息的技巧 自我利益行为 伙伴关系行为 谈判策略 增强个人“形势”的手法 创造性 案例：谈判练习3 采购谈判的“规则” 预测 学习 分析 谈判 采购优劣势分析 如何掌握卖方真实的销售心理 如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判 如何善用上级的权限进行议价 把握不准供应商的报价时应如何处理 采购谈判中的心理活动 一流谈判者的十种性格特征 控制情绪 交流方式
价值工程 /分析
直接供应 商的改进
跨企业 成本改进
成本改进 的联合 头脑风暴
供应商 建议方案
供应链 再设计
• 以团队为基础 • 跨企业
• 实现供应商 赞许持续改 进的流程
• 合作 • 成本确认 • 确认成本动
因 • 改进战略 • 执行 • 结果回顾
• 价值增值项 目的建立与 实施列表
• 成本建议 • 备选设计 • 备选材料
供应商的数量
低 标准 许多
低 标准 许多
你公司的年度
低
高
支出水平
你公司的年度Level of
你的业务对供应商 的吸引力程度
低
高
高
高
通常为非标准， 但可能兼而有之
很少
通常为非标准， 但可能兼而有之
很少
低
高
低
高
采购人员是关键
• Key skill for buyer to have successful strategy making 采购员必备技能
第一天 供应商选择及评估的标准和流程
采购战略的内容
•
公司质量与采购战略
•
采购的层次
•
采购战略工具：供应商定位和供应商偏好
•
供应商关系和合同类型
•
供应商管理三大核心内容
资料来源：美国采购管理协会
供应战略和采购定位模型
企业战略 采购与供应目标 采购与供应战略
采购战略：如何去达到采购目标。
明确几个问题：
• Proactive member of the community
• A company or organization that we are proud to recommend to others
供应商选择10个“C”法则 － 不必现场评估的供应商
1. 胜任力Competence：
供应商承担所需任务和工作的能力
采购活动的三个层面
➢支持业务战略 ➢ “战略性的业务走向影响供应商市场”
❖整体成本 ❖ “生命周期的成本了解，熟悉供应商市 场”
✓降低价格 ✓ “最低的单位成本” ✓商务订单“购买”
下单 “服务于使用者” “及时” “事务管理”
战略采购
共同协作的 战术采购
日常采购
关注与实物流通
供应链战略成本管理流程 以供应链为中心（合作）
2. 生产能力Capacity:
满足买方所有需求的生产（设立）能力
3. 承诺Commitment:
就质量，价格和服务给予客户的承诺
4. 控制系统Control system: 有关库存，预算，人员，信息的控制
5. 财政稳定 Cash Resources: 此供应商有合理盈利，பைடு நூலகம்现金流之忧
6. 成本Cost:
• Commitment to superior customer service and customer satisfaction
• Continuous Improvement Philosophy for cost, quality and lead times
• Track record of innovation for product technology, manufacturing processes and business processes
重
战术获取
要
性
相对成本
支撑战略采购的工具：供应商定位
战略关键 战术收益
它是：
o一个窗口，由此看到你的业务对特 定的外部资源的依赖程度
o不是一张详细的表格，而是趋势的 整体描述
供应商偏好概况 透过供应商的眼睛看自己
供应商是如何评估他们的客户的….
弱
平均
强
客 户高 的 吸 引 力中
低
我们在客户心目中的相对位置
• Willingness to share and adopt best practices
• Relentless drive to be a low-cost producer
• Managing the business for the long term
• Excellent environment and safety profile
• 减少层级数目 • 供应商联盟
供应链策划 确保我们已经进入的供应商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功
供应链策划
市场分析
供应商 定位
供应商 偏好
供应链 分析
供应商 评估
脆弱性 分析
采购价格和 成本分析
供应商 产能评估
供应商 战略评估
财务比率 分析
当前市场的定位
供应商定位
战略安全
本地的vs国家的供应商 少数民族供应商
国际的和国内的供应商 合作性的和杠杆性的供应商
合资的供应商 整合供应
供应商关系
纯粹交易性的 持续的
财务风险分析 质量风险分析 交付风险分析 产能风险分析 信息准确性
限制供应商的范围
供应商的财务风险
➢ 破产而无供货源 ➢ 缺乏对工厂和机器设备进行投资 ➢ 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 ➢ 资金问题背后：质量，效率，债务，管理… 支持不良财务状况供应商发展壮大??
阶段 4 建立一张整体图画
阶段 5
阶段 6 小心、反复、交叉检查你的数据
与同行业的相同物料做比较
阶段 7 当你对你所作的数据有信心时，开始着 手谈判计划。反复阶段1和阶段2的循 环
阶段 8
供应定位模型典型象限特征一览表
日常
杠杆
瓶颈
关键
带给你公司的影响／ 供应机会／ 风险
采购项目为标准件 或非标准件
供应链分析
供应链分析流程框图 开始
抽取评估项目 调查供应商的增值活动 总结，形成输出的关键步骤
Y
该供应商
还有下游的增值
活动吗？
N 结束
– 建立一个小框图
– 项目/P,D,I, 优先级
– 低/中/高
– 对于“中”和“高”问题，制定 详细的计划，这将成为供应商评 估、筛选及日常风险管理的一个 部分
脆弱性分析
a. Know well product 了解产品 b. Know well supply market; 了解供应市场 c. Know well supplier technical; 了解供应商的技术能力 d. Know well global capacity of supplier; 了解供应商的全面能力 e. Know well commercial skill as negotiation, supplier relationship management etc.
拥有多少个细分供应市场？ 从多少个供应商采购？ 建立何种与供应商之间的关系？ 以什么方式定价，合同类型？
战略和采购 成功的战略回答下列问题….
• 我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？ • 采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？ • 意识到采购是企业行为的试金石吗？ • 不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？ • 摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？ • 采用了战略实施展开方法了吗？ • 建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？
供应商现场考察 供应商的识别, 筛选与调查 供方能力，积极性 供应商财务状况的评估 审核流程 现场审核的一致性和符合性 供应商审核的合同要求 供应商日常管理及质量管理的推动 现场管理：5S，看板和目视管理 现场浪费 防错防呆和IE工程 精益生产 QCC活动 标准化及SOP 供应商全面质量管理 供应商发展 供应商库发展和供应商库质量评估 不同类型物料供应商数量和关系类型 供应商SWOT分析 供应商更新和淘汰
不同产品，不同的核准程序。
• 核对供应商提供的产品规格即可 • 要求提供样品 • 要求应用试验 • 规模工业试用
供应商第三轮筛选 － 产品质量核准,规格协议及内部标准化
签署规格协议：
注意点： • 要求过高或过低 • 要求太笼统 • 检验方法及时间 • 谁来签字 • 编号
SA 需要还是不需要？
使用外部通行标准， 内部标准化。
供应商偏好概况
战略安全
吸
引 力
战术获取
战略关键 战术收益
￥销售收入 或 贡献
供应商如何给他们的客户贴标签
供应商市场管理方阵
？
？
？
？
X
X
战略安全
战略关键
战术获取
战术收益
X
X
X
– 画出供应链（内部及外部） – 沿供应链串下来（不止一遍） – 沿供应链辨识出：
▪ 成本（而不是价格） ▪ 时间 ▪ 脆弱性 ▪ 重复性 – 列出所有的要素 – 集中 – 简单 ▪ 您耕作得越深，收益越大
供应商选择基准
Supplier Selection Criteria:
• Leadership within the industry • High quality, action-oriented management
举例 (美国一家跨国公司）
• Outstanding quality management
• 文件评审 • 样品评审 • 现场评审
供应商评估手段
供应商现场考察
•
供应商的识别, 筛选与调查
•
供方能力，积极性
•
供应商财务状况的评估
•
审核流程
•
现场审核的一致性和符合性
•
供应商审核的合同要求
供应商识别或发现 － 如何发现潜在的新供应商
• 现有的供应商 • 产品简介或说明书 • 数据库 • 采购员经验 • 科研权威推荐咨询 • 行业杂志，报刊 • 工业，海关统计 • 会议，展览会 • 互联网
沟通的技巧 沟通的要素 造成沟通障碍的因素 四个沟通技巧 谈判的准备 分析对方的方案 确立自己的目标 定下方案 分析对方的地位 确定和组织问题 计划你的战略和战术 选择谈判团队 定出谈判的议程 案例：谈判练习1 谈判的过程 正确定位 有计划让步 谈判的三个方向 竞争环境 让步导则 从要求到需求 成功谈判的阻碍 案例：谈判练习2
关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的评价
供应商寻找战略要素
购买政策
及时点购买 提前购买 投机购买 批量购买合同 产品生命周期供应 寄售（Consignment）
资源数量
惟一 单一 多个
资源类型
专有信息 直接的
制造商vs分销商 大vs小
财务/管理
服务
供应商选择流程
•
确定关键的资源需求
•
确定资源战略
•
确定潜在的供应商
•
确定供应商评价和选择的方法
•
选择供应商
供应商评价和选择步骤 确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围
确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 评估选择结果
确定关键的资源需求 未来采购需求与现存供应商之间的差距
与质量和服务相匹配的成本
7. 一致性Consistency:
有保持质量稳定并持续改进的能力
供应商管理培训如何有效对供应商进行管 理
大纲 第一天 供应商选择及评估的标准和流程
采购战略的内容 公司质量与采购战略 采购的层次 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 供应商关系和合同类型 供应商管理三大核心内容 供应商选择标准 质量 成本 交期 技术 灵活性/响应 法规/环保 管理/财务 服务 供应商选择的基本模型 供应商选择流程 确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 供应商绩效考核方法
深谙商务，对谈判应用自如，了解供应商关系管理 f. Further ……………….其他
•
质量
•
成本
•
交期
•
技术
•
灵活性/响应
•
法规/环保
•
管理/财务
•
服务
•
供应商选择的基本模型
供应商选择标准
供应商管理的四大核心
质量 Q
技术 T
成本
D C
交期
交期
供应商七大考核标准
技术
质量
成本
法规/环保
响应/灵活