第二章 绩效管理的理论基础(自考复习材料)

第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1.1控制论一、控制论主要思想概括：以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述：无论是自动机器还是神经系统、生命系统，乃至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。

二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。

从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的，因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。

1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：二、系统论如何作用于绩效管理1.系统集合性（系统最基本特性，一个系统至少由两个或两个以上子系统构成）绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统，其水平高低对企业发展事关重大。

2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次，逐层放大、循环关系。

3.系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约）企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。

1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。

二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量，信息是企业管理基础，没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。

第二节绩效管理的直接理论基础☆2.1工作分析一、工作分析含义与内容又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制度职务的说明和职务规范的系统过程。

二、工作分析主体及时机选择企业一般在新组织建立，新工艺或新体系出现而使工作发生变化，组织变革或转型期进行工作分析是比较恰当的。

三、工作分析的一般意义及对绩效管理的意义1.职位描述是绩效目标和绩效指标的来源绩效指标和标准以工作分析为基础，进而使绩效评估有据可依。

2.职位的工作关系决定了绩效评估关系绩效评估单位除了上级主管部门，还应包括公司外部、内部沟通的对象。

3.工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式不同特性的岗位应采取不同的绩效管理方式，包括周期、内容等。

2.2目标管理理论一、目标管理理论主要思想美国著名管理学家彼得·德鲁克的《管理实践》中提出了目标管理理论。

基本思想如下：1.企业任务转化为目标；2.目标管理是一种程序；3.各员工的分目标是企业总目标对他的要求；4. 强调“自我控制”。

任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。

5.评估和奖惩以分目标为依据。

二、目标管理的过程（八个步骤）目标逐级分解，达成协议，实施行动，定期检查，确保完成三、目标管理和绩效管理关系如何制定恰当的目标并科学地对目标完场情况进行评价2.3目标设置理论1.具体性有助于确定所有技术的性质，表明组织到底是什么；2.挑战性一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度；3.绩效反馈的激励作用反馈是目标设置与个体对目标成就（绩效）的反应之间的一种动力过程。

由于反馈的作用，个体就能够把它实际得到的奖赏与根据事实成绩所期望得到的奖赏联系起来。

这种对比会影响到目标承诺水平的变化。

2.4激励理论一、激励理论的主要思想激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。

大致可归纳为四种模式：1.需要激励模式早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。

最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。

需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。

并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

2.动机——目标激励模式该理论源于费鲁姆的期望理论，包含两个因素，即目标效价和期望值（目标效价指人对实现该目标有多大价值的主观判断。

如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低；期望值指人对实现该目标可能性大小的主观估计。

只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

）美国管理学家E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。

概括起来，主要有三个因素：（1）目标难度目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。

当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。

因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。

（2）目标的明确性目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。

而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。

（3）目标的可接受性只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。

为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。

3.权衡激励模式源于亚当斯公平理论4.强化激励模式强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。

强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。

在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。

负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。

激励理论的分类：分为内在激励和外在激励。

激励理论的要素：激励方向，激励强度，激励持续性。

二、激励理论与绩效管理的关系1.需要模式：员工低层次需求得到满足后，希望超越自我，实现自我价值，而这些通过绩效管理才能实现；2.动机模式：制定绩效目标宜高，不宜低；3.权衡模式：绩效目标需事先沟通且可衡量；4.强化模式：绩效评估结果的运用就是以绩效为基准的正负强化。

2.5成本收益理论一、成本收益理论主要思想成本与收益理论是与市场经济相对应的产物，在此将管理活动视为一种价值产出，以实现收益最大化为目标。

二、成本收益理论与绩效管理关系从员工角度讲：员工是否配合绩效管理，取决于员工是否预见到收益最大化；从企业角度讲：绩效管理直接成本和机会成本之和应小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益。

2.6目标一致性理论目标一致性理论指的是在评价系统中，应在系统目标、人力绩效评价指标和评价目的三者之间取得一致，这是建立有效的人力绩效评价指标体系的前提条件。

一、人力绩效评价指标与系统总目标的一致性系统存在与目标，即在决策和计划中所确定的人们所期望的内容及其数量值。

系统输出的评价均体现为目标实现的程度，在人力系统中，就是业绩水平。

这决定了业绩评价必须和系统目标相联系，而人力绩效评价指标表达的是评价的要求，必然要与系统目标相一致，这体现在两个方面。

1）内容是否一致。

人力绩效评价指标的内容是否反映了目标的实质含义，做到一致性。

评价目标的内容不仅能够正确评价系统输出对目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。

2）内容是否反映了目标的整体性。

评价目标的内容是否反映了系统总目标的整体和各个侧面。

综合评价要求人力绩效评价指标不应该是单一的，而是根据系统的总目标进行科学的分析，系统的了解，建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面，多层次有机联系的人力绩效评价指标体系。

二、人力绩效评价指标与评价目的的一致性人力绩效评价指标体系是一组既独立又相关并能较完整的表达评价要求的评价因子，也就是说，人力绩效评价指标体现的是评价要求、评价目的。

由于评价目的的不同，人力绩效评价指标也应该有所变动。

三、评价目的与系统目标的一致性人力绩效评价指标既要与系统目标一致，又要与评价目的一致，这就要求评价目的与系统目标具有良好的一致性。

否则，设计人力绩效评价指标体系过程将遇到难以两相适应的局面，导致评价工作的失败。

另一方面，系统目标决定了一切活动，评价工作必须服务于系统目标。

评价只是一种手段，为评价而评价的活动是毫无价值的。

因此，评价的目的和系统目标的一致性，也是目标一致性原理所要求的。

2.7组织公平感理论组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。

划分为两个层次：组织公平的客观状态；组织成员对组织公平的主观感受。

从组织行为学角度讲，组织公平感源于分配公平感、程序公平感和互动公平感。

2.8权变理论一、主要思想权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。

管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。

一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

二、与绩效管理关系避免评估方法简单化和一般化；注意和不同企业文化环境相结合。