中国管理十大问题解析

中国管理十大问题解析

不少人认为，在过去的二十年里，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立了一个新世界。但是，在这个新的商业世界里，有没有切实地对管理进行真实的理解，有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。最近的20年，是中国企业靠实力经营的年份，获得实力的基础就是回归到最基本的层面去做工作。因此，管理中最重要的十个问题需要我们给予更多的思考和分析。这十个问题依次是管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来。在本课程中，我们将对这些问题逐一进行分析（见图1）。

管理解析。

如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。

如何理解管理

我们可以从五个角度来理解管理。

一、管理就是决策

管理最重要的意思就是要让下属明白什么最重要。除了这件事，管理不需要做任何决策。

做管理其实没有什么大事，每一层级的工作界定清楚就可以了。

管理不需要沟通，只需要服从。而大部分的企业把管理当沟通，结果内部、外部都得不到认同。

二、管理是一门学问

如果管理是一门学问，就有规律可循。我认为，在管理的规律中有三点非常重要：一是管理只对绩效负责；二是在管理体系中人与人并不是平等的；三是管理不谈对错，只面对事实解决问题。

三、管理是一个过程

管理跟人没什么关系，主要是管事。管理是一个过程，表现管理就要做活动。举个例子，日本最著名的管理实践是品质管理。品质怎么才能做好？这就关系到现场管理。所有的员工进入现场一定要做一个活动，就是整理各种各样的东西，整齐划一。通过类似这种活动来确保自己的品质。

四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一

评价管理水平高低的标准其实只有一个，即是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。

五、管理就是让一线员工得到资源并可运用资源

在目前所见的管理架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有资源和资源的分配权，而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。其实，真正的管理应该是能让一线员工得到资源并运用资源。

我所提倡的管理观。

我理解的管理观包含三点：一是管理只对绩效负责；二是管理是一种分配；三是管理始终为经营服务。

一、用绩效说话

管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。

人们关心态度多过关心能力。企业考核指标中，考核态度的指标一定多过考核能力的指标。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。例如：一个企业两个人，一个早来晚走，加班加点，一个准时上下班。结果，加班员工得到表扬。我觉得加班只能说明两种情况：一种是工作量确实多，一种就是员工能力确实不行。

在德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。但我们必须清楚，才干产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。在两种情况下，我们以德为先：一是招聘的时候，要先看德，选择价值判断和道德认同上跟公司一致的人；二是晋升的时候，德比才重要。除此之外，才比德重要。因为人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

二、等边分配法则

管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。分配要成等边三角形，人有多大的能力，心有多大的责任，就给他多大的权力。

很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；有一些管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有的管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。分责是管理中最重要的一点，不是说你负责任就好，而是要让所有人一起来承担责任，这也是管理的分配含义所在。

三、经营大于管理

管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。

管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。

在目前的环境下，我认为经营上和管理上“对”的事情只有四种：一是经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理；二是经营上选择“一分钱一分货”时，管理上就要做品质和品牌管理；三是要把服务做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。

向上管理向下负责。

几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。我觉得应该革新我们的管理思维定式，正确的思维定式应该是：向上管理，向下负责。

向上管理：管理自己的老板

为什么要向上管理呢？因为管理最重要的就是获得资源，资源在上，所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。主要是处理“我或我的下属怎么做才能使上司的工作较顺利”这个问题。

向下负责：为下属提供机会

向下负责包含提供平台给下属，对下属的工作结果负有责任，对下属的成长负有责任。向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成：一是提供工作团队清楚的方向感与努力的目标；二是鼓舞下属追求更高的绩效；三是支持下属的成长及成功；四是建立合作关系。

集体决策个人负责。

管理上的一个错误逻辑是个体决策，集体负责。我认为正确的逻辑是个人负责，集体解决。

集体决策使组织最优化。集体决策也许不是最好的决策，但却是风险相对小的决策。做到有效的集体决策需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：相对少的人数并能够互相信任、互补的技能、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法等。

个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任。集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。请大家注意，决策是要有机制的，但是这个机制里面的每一个人都必须要承担责任。如果做决策的人不用负责，负责的人却没有机会做决策，这种分离会让决策出现问题。

组织解析

当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

组织内的关系是奉献关系

在今天谈奉献可能有人会觉得有点不合时宜，但我认为如果要理解组织内的关系，真的就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的，组织内的人与人之间、部门与部门之间、上下级之间都是相互付出的关系。在这样的相互关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

以上关系听上去似乎太过理想化，如何让组织关系变成奉献关系，无限近地实现这种理想，我们可以从以下三个方面着手：

一、工作评价源于工作相关者

如果想要获得奉献关系，就要建立正确的评价体系。在这个体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上与之相关的人都是你工作评价的主体。评价时不仅要评价工作结果，还要评价工作贡献。