华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322

华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲二〇一六年三月目录一、精益化管理的概念 (1)二、开展精益化管理的重要意义 (1)三、指导思想和工作原则 (2)（一）指导思想 (2)（二）工作原则 (2)四、总体目标 (3)五、成立推行机构 (4)（一）精益化管理领导小组职责 (4)（二）精益化管理办公室职责 (5)六、精益化管理推行步骤 (6)七、精益化管理体系 (7)（一）安全管理模块 (9)（二）生产组织模块 (9)（三）设备效率模块 (10)（四）煤炭销售模块 (13)（五）工程建设模块 (15)（六）物资管理模块 (16)（七）信息化建设模块 (17)（八）队伍建设模块 (17)（九）投资规划管理模块 (20)（十）财务管理模块 (23)（十一）监察审计模块 (28)（十二）7S模块 (31)（十三）科技创新模块 (31)（十四）行政办公模块 (32)（十五）精益文化模块 (33)八、构建保障体系 (34)（一）组织机构保障 (34)（二）制度体系保障 (34)（三）考核体系保障 (34)（四）精益文化体系保障 (35)（五）人力资源保障 (35)（六）创新体系保障 (35)九、保障措施 (36)（一）一把手工程，全员参与 (36)（二）编制实施方案，逐步开展实施 (36)（三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)一、精益化管理的概念精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。

20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。

但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。

为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。

美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。

随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。

深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。

二、开展精益化管理的重要意义面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。

煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。

因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，建成国际一流煤炭企业集团的重要步骤和必经阶段；是实现公司挖潜增效，有效应对市场风险的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升公司经济效益的必然选择。

三、指导思想和工作原则（一）指导思想认真贯彻国资委在京召开中央企业提质增效攻坚战动员会精神、全面结合公司提质增效专项活动内容，以“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为导向，以“消除浪费、提高效率、提升效益、价值最大化”为目标，以员工精益意识养成和精益能力提升为核心，实现公司企业管理的快速提升。

借鉴国内外企业管理的成功经验和先进模式，结合公司实际，以现有成熟管理体系为基础，以信息化系统为平台，以管理创新为目的，在持续诊断、梳理、归纳、总结的基础上，塑造体系科学、运行高效、机制长效，具有华电煤业特色的精益化管理管控体系，推动企业管理水平、效益水平持续提升。

公司层面以提升经营管理水平为主，基层各单位以提高设备效率（OEE）为主线来推行精益化管理。

（二）工作原则1.量化原则。

坚持工作目标、操作依据和考核标准数量化，能量化的要量化，不能量化的标准化。

2.实事求是原则。

全面剖析、诊断生产运营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。

3.抓准主要矛盾原则。

针对各实施单位生产和管理的关键环节和浪费点，特别是生产重点以提高设备效率（OEE）为突破点，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为目标，扎实开展消除浪费和挖潜增效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。

4.人本化原则。

着眼员工素质的全面提高，充分挖掘人的潜能，从根本上保障精益化管理的顺利实施。

5.一把手原则。

公司及系统各单位一把手亲自挂帅、全面引导、宏观把控，确实保障精益化管理工作有效开展。

6.循序渐进原则。

从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。

四、总体目标通过开展精益化管理活动，建立公司精益化管理体系架构和精益文化，营造浓厚的精益文化氛围，积极倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，建立精益化管理的长效机制，提升公司经济效益。

达到六个目标要求：一是管理思维转变，工作方法改进；二是浪费因素消除，效率效益提升；三是资源配臵高效，现场规范有序；四是管理体系完善，管理水平改进；五是信息平台完善，办公效率提高；六是员工素质增强，促进共同发展。

五、成立推行机构精益化管理作为重点推行项目，其管理工作应由公司一把手牵头组织，主要领导负责。

精益化管理领导小组负责相关精益化管理工作的决策事宜，并小组下设精益化管理办公室，负责具体实施工作。

精益化管理专员隶属于精益化管理办公室，负责直接与各生产单位沟通、协调并推广精益化管理工作。

（一）精益化管理领导小组职责公司精益化管理实行统一部署、总体规划、全面推行、分步实施。

为加强组织领导，充分发挥本部各部门、系统单位的积极性，公司成立精益化管理实施领导小组（以下简称“领导小组”）。

组长：管春峰副组长：殷作如、李强德、张忠贵、路万科、兰毅、杨信、梁璟洲成员：王秀林、王瑞天、周玉海、高长平、陈德贵、赵鹏、鲍明玉、龚永明、刘石英、杨宝智、姜岚、张建春、韩东、林艳、冯晶、卢琦、孙军、笪如军、谢国松、符慧剑领导小组主要职责：1.审议确定精益化管理核心内容；2.审批精益化管理相应管理制度；3.审批精益化管理推行规划；4.审批精益化管理年度工作计划；5.对相关精益化管理的各项重大事项进行决定。

领导小组下设精益化管理办公室（以下简称“办公室”），办公室设挂靠在企业管理部。

人员组成如下：主任：王秀林副主任：姜岚、杨宝智、龚永明成员：王昕、李俊良、陈飞、郭莹、李璐、李巍栋、李志强、方向群、姚珺玲、郭计、孙秒、白伟杰、刘亚婕、王松、张桂萍、丁鑫、汤效平、吕春梅、白云华（二）精益化办公室主要职责：1.负责贯彻落实领导小组的决策部署，制订公司精益化管理实施方案及相关制度，编制精益化管理指导大纲和推行手册。

2.组织、协调系统各单位开展活动。

3.组织专门例会和定期汇报。

4.对系统各单位精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。

5.针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组汇报并提出建议。

6.定期编制工作情况简报，推广有效经验与典型案例。

系统各单位职责：系统各单位在精益化管理推进工作中，要结合本单位实际情况，制定本单位的精益化管理实施方案，按照公司要求同步开展，公司要对精益化管理工作开展情况进行检查评比。

六、精益化管理推行步骤（一）初步建立精益化体系，完成指导性文件的编制和下发阶段（2016年3月）根据推行精益化管理的指导思想、工作原则和总体目标，结合公司及系统各单位实际，初步建立公司精益化管理体系，完成精益化管理实施指导意见的编制和下发，指导意见要科学合理、符合实际、切实有效、可实施性强，确保本部及系统各单位有效开展。

（二）系统诊断阶段（2016年4月）总结经营管理现状，收集历史数据，并利用对标管理等手段做出分析诊断，明确下一阶段改进重点与方向。

在前期调研掌握大量信息的基础上，对精益化管理进行系统诊断，总结经验，分析不足，提出优化思路，为下一步方案设计与实施工作夯实基础。

（三）实施方案的建立阶段（2016年5月）公司本部各部门及系统各单位根据精益化管理推行指导意见和精益化管理体系内容，针对公司及系统各单位生产经营管理现状，完成精益化管理实施方案的编制和下发。

（四）重点突破，整体发力阶段（2016年6月-11月）针对定下来的实施方案和计划，必须本着执行第一、落实为要、立说立行，严格对照目标任务，严把时间节点，抓住关键，持续发力，有效突破，确保按照限定时限要求将问题全面整改到位。

2016年主要从安全管理、生产组织、设备效率、队伍建设、7S管理、科技创新、精益文化管理等七个方面重点突破。

（五）检查验收，总结提升（2016年12月）由公司精益化管理办公室牵头，对各单位的精益化管理工作开展效果和质量逐个检查验收把关，对不合格的单位纳入绩效考核。

同时在推行精益化管理的过程中，对相关经验进行系统性总结，改进形成规范性文件，以备推广使用。

在精益化推行过程中，体系各模块之间出现的不匹配问题，及时进行有效的系统协调。

七、精益化管理体系围绕公司及系统单位生产经营管理重点内容和要素，初步构建精益化管理体系的15大模块，41个要素，保证体系落地。

—8 —（一）安全管理模块安全管理模块精益化管理推广的要素为煤矿安全质量标准化。

把精益化管理创建主要和安全质量标准化验收工作结合起来，并融合安全程度评估、隐患排查、“一岗双述”、危险源辨识等安全管理内容，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。

加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。

切实做好结合原安全质量标准化管理体系，既要防止对原工作的“全盘否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。

（二）生产组织模块生产组织模块包含生产工艺流程优化、生产调度精准管理、生产接续精益管理和煤质管等理四个要素。

1. 生产工艺流程优化根据各生产环节工艺特点，诊断生产工艺流程中存在的问题，创新工作思路、科学思考，以降低准备时间、节省劳动力、提高生产效率为原则，制定提高生产工艺流程效率的有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程标准。

2. 生产调度精准管理以生产、皮带运输、辅助运输、洗选、应急救援等方面为重点，以减少准备时间，提高调度精准性为原则，以信息化为平台，从调度管理、调度汇报和调度设备方面入手，开展精益化管理工作，建立一套生产调度标准流程体系，使调度管理工作达到精、准、快的目的。

3. 生产接续计划矿井生产接续计划必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，科学编排、严格审查，统筹安排、分步实施，力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。