第三讲管理咨询的诊断80(2)

管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息于为客户采用
未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
ETA模型） 各专业模块分析模型
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
共有 价值观
职员
系统 风格
Strategy （战略）
System （系统）
Style （风格）
问题的来源
企业的战略转型与系统变革所带来的问题 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问
题（管理能力的缺陷与管理短板） 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机
咨询诊断的分析框架
战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、
不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目 的将被排除在外。
过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实 的目的也将被排除在外。
诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就
围绕问题进行： --问题的本质 --问题出现的原因 --其他重要的相关问题 --客户解决问题的资源与能力
问题的本质
客户解决问题的潜力（续）
态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？ 他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而 去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到 问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？
其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重 大的新出现的问题（上海电信案例）
求的目的； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
管理咨询诊断的思维方式
从问题入手，以解决问题为导向（基点） 基于战略的系统思考（前瞻性与系统性） 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）
解决问题的目的
咨询师选择的中心目的应该反映： 企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩评 价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与成 长的标准等）
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问 题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨 询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客 户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最 可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？ 为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了 吗？为什么失败？
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上 让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪 个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那 个问题。
——《麦肯锡方法》
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
企业管理咨询
第三讲 管理咨询的诊断
关键思考点
管理咨询诊断的任务是什么？ 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统
思考？如何完成这种思考？ 管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法？ 咨询诊断报告如何撰写？ 咨询诊断报告与解决方案。
麦肯锡7s模型
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包 括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说， 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽
可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。 然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排
除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。 运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。 最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要 找到问题之间的内在逻辑联系。
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性 的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。
问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现 或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新 的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风 险。
Staff （员工）
Skill （技能）
Shared Value（共 享价值观）
麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时 听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本 国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman， 这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司 的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成 长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、 惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入 调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业 组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一 些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多 的美国企业重新找回了失落的信心。 运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。