企业管理咨询与诊断讲义课件
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企业组织管理咨询与诊断ppt课件
从广义上来说，组织就是组织工作，是管理 的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组 织结构。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业管理咨询与诊断讲课文档
第十七页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖ (二) 信息系统选型 ❖ 2. 信息系统选型的考察依据 ❖ 在进行信息系统选型时，主要是对规划的信息系统
相关软件、硬件和网络设备及其连接方式进行优选 ，同时选择这些产品的供应商和服务商。
第十八页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
第四页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖二、企业信息化战略规划管理咨询与诊断
❖(一) 企业信息化战略规划概述
❖ 企业信息化进程大致可以分为以下几个阶段： ❖ (1) 单机使用，实现会计核算、财务管理、设备备件管理、人事管理等单机
模块的信息化，基本完成企业信息化的启蒙阶段，初步实现数据电子化，培 养信息化建设的游击队。 ❖ (2) 局域网应用，在单机应用的基础上，实现局域网，初步实现数据共享， 完成企业信息化建设的小学阶段。
❖ 1．为什么——为什么将稀缺的资源用于信息技术 ❖ 2. 什么——我们应当建立什么样的信息系统 ❖ 3．哪一个——哪种技术、哪个供应商、哪种硬件和软件 ❖ 4．如何——如何最好地实现信息技术及其实施过程
第十三页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖ 在确定了信息化战略之后，企业就可以根据战略目
第二十三页，共36页。
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
❖一、企业电子商务概述 ❖(二) 电子商务对企业经营管理的影响
❖ 1. 电子商务改变了企业的商品流通模式
❖ 2. 电子商务促进了传统企业的商品流程、业务流程重新 组合
❖ 3. 电子商务为传统企业注入“以客户为中心”的管理 理念
❖ 4. 电子商务促进了全球虚拟市场的发展 ❖ 5. 电子商务改变了传统企业的组织结构和管理方式
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖ (二) 信息系统选型 ❖ 2. 信息系统选型的考察依据 ❖ 在进行信息系统选型时，主要是对规划的信息系统
相关软件、硬件和网络设备及其连接方式进行优选 ，同时选择这些产品的供应商和服务商。
第十八页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
第四页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖二、企业信息化战略规划管理咨询与诊断
❖(一) 企业信息化战略规划概述
❖ 企业信息化进程大致可以分为以下几个阶段： ❖ (1) 单机使用，实现会计核算、财务管理、设备备件管理、人事管理等单机
模块的信息化，基本完成企业信息化的启蒙阶段，初步实现数据电子化，培 养信息化建设的游击队。 ❖ (2) 局域网应用，在单机应用的基础上，实现局域网，初步实现数据共享， 完成企业信息化建设的小学阶段。
❖ 1．为什么——为什么将稀缺的资源用于信息技术 ❖ 2. 什么——我们应当建立什么样的信息系统 ❖ 3．哪一个——哪种技术、哪个供应商、哪种硬件和软件 ❖ 4．如何——如何最好地实现信息技术及其实施过程
第十三页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖ 在确定了信息化战略之后，企业就可以根据战略目
第二十三页，共36页。
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
❖一、企业电子商务概述 ❖(二) 电子商务对企业经营管理的影响
❖ 1. 电子商务改变了企业的商品流通模式
❖ 2. 电子商务促进了传统企业的商品流程、业务流程重新 组合
❖ 3. 电子商务为传统企业注入“以客户为中心”的管理 理念
❖ 4. 电子商务促进了全球虚拟市场的发展 ❖ 5. 电子商务改变了传统企业的组织结构和管理方式
企业管理咨询与诊断全书课件
二.欧洲
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业组织管理咨询与诊断ppt(第二讲).pptx
6 客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会； 7 演示说明会的目的是什么；
演示需要注意的问题：
逻辑清晰；
需要注意的问题
突出重点和特色；
给客户提问的机会；
招标和投标是指交易活动中 的两个主要步骤，管理咨询 行业的招投标程序包括招标、 投标、开标、评标和中标五 个过程。(多选)
理
招标文件一般包括:
解
初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥 5 善保存，以便备查；
对预备调查应认真做好如下准备：
掌握
1 选派预备调查人员；
2 预备调查人员的技术准备； 和客户联系人约定预备调查要做的工作， 特别要约好与客户单位领
3 导或主管领导见面； 4 交通和生活准备；
理解
预求和企业的现状， 判定咨询项目应解决的主要问题；
项目建议书的主要作用：
向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度； 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务； 使客户相信本咨询公司有理由， 也有能力完成任务；
项目建议书的内容通常包括七个方面：
1
项目的背景和目的；
2
客户面临的问题；
3
解决客户问题的技术思路和方法；
4
项目内容和成果描叙；
15 项目时间进程和初步计划； 6 项目小组活动方式和参与成员； 7 咨询公司简介；
理
参观现场的目的如下：
解
1
了解客户生产经营的过程， 以便把握住企业存在的问题和改善 的方向；
2 了解企业管理状况；
3 了解管理水平和管理中存在的问题；
收集资料的目的如下：
掌 握
1 了解企业一般经营状况， 对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；
2 判定存在的管理问题；
3 企业前景如何， 赢利能力如何， 管理改进后效果如何等；
演示需要注意的问题：
逻辑清晰；
需要注意的问题
突出重点和特色；
给客户提问的机会；
招标和投标是指交易活动中 的两个主要步骤，管理咨询 行业的招投标程序包括招标、 投标、开标、评标和中标五 个过程。(多选)
理
招标文件一般包括:
解
初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥 5 善保存，以便备查；
对预备调查应认真做好如下准备：
掌握
1 选派预备调查人员；
2 预备调查人员的技术准备； 和客户联系人约定预备调查要做的工作， 特别要约好与客户单位领
3 导或主管领导见面； 4 交通和生活准备；
理解
预求和企业的现状， 判定咨询项目应解决的主要问题；
项目建议书的主要作用：
向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度； 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务； 使客户相信本咨询公司有理由， 也有能力完成任务；
项目建议书的内容通常包括七个方面：
1
项目的背景和目的；
2
客户面临的问题；
3
解决客户问题的技术思路和方法；
4
项目内容和成果描叙；
15 项目时间进程和初步计划； 6 项目小组活动方式和参与成员； 7 咨询公司简介；
理
参观现场的目的如下：
解
1
了解客户生产经营的过程， 以便把握住企业存在的问题和改善 的方向；
2 了解企业管理状况；
3 了解管理水平和管理中存在的问题；
收集资料的目的如下：
掌 握
1 了解企业一般经营状况， 对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；
2 判定存在的管理问题；
3 企业前景如何， 赢利能力如何， 管理改进后效果如何等；
演示文稿企业管理诊断管理诊断讲义课件
– 标杆比较 – 独立机构的评价 – 利益相关者的反馈；
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件
– ……
第十六页，共104页。
v 调查研究 ™ 资料搜集
v 公开资料
v 内部资料 ™ 内部调查
v 访谈
v 问卷
™ 外部调查（专业机构、利 益相关者）
v 明确问题
™ 什么
™ 何人
™ 何处
™ 程度
™…
16
诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展
➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
第八页，共104页。
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
输出
OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output)—望
从管理环节找经验和原因（Link）--闻 从观念、体制与机制找根源（System）--问
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切
最终落实到输出效果的提高上
第二十一页，共104页。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看成 绩与问题
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.2 企业管理诊断的内涵
➢ 管理诊断的目的
认识事实 提供判断准则或知识
Ø 管理诊断的作用
F 为企业排忧解难 F 将知识转化为生产力
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件
– ……
第十六页，共104页。
v 调查研究 ™ 资料搜集
v 公开资料
v 内部资料 ™ 内部调查
v 访谈
v 问卷
™ 外部调查（专业机构、利 益相关者）
v 明确问题
™ 什么
™ 何人
™ 何处
™ 程度
™…
16
诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展
➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
第八页，共104页。
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
输出
OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output)—望
从管理环节找经验和原因（Link）--闻 从观念、体制与机制找根源（System）--问
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切
最终落实到输出效果的提高上
第二十一页，共104页。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看成 绩与问题
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.2 企业管理诊断的内涵
➢ 管理诊断的目的
认识事实 提供判断准则或知识
Ø 管理诊断的作用
F 为企业排忧解难 F 将知识转化为生产力
企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)
A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。 评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部 门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式， 由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评 定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的 工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经 理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工 找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开 始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的 主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任 何任何批评
启示
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位 如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平 公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性 的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。
3、薪酬管理的基本原则
有效的薪酬管理应遵循以下原则：
1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才） 2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报 应保持相应对等） 3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益） 4、对成本具有控制性原则。
4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关 键事件法、两两对比法等
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张 迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有 任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。 方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评 定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在 会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自 己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高 分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性 的职位上工作。 问题： 1．你认为自我评定的效果如何？ 应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把 握与王力的会面？ 3．张迪为某一特定员工而改变她的评定 方法，你如何评价她的这种做法？
企业诊断与管理课件
企业诊断与管理
*
*养成不断检讨总结的习惯
失败不是成功之母，检讨总结才是成功之母。 SWOT分析方法——剖析自我 需要就是机遇 差距就是目标 薄弱就是重点
企业诊断与管理
*
成本利润分析
价值工程 是一种运用集体智慧和有组织的活 动，通过对产品进行功能成本分析，力图 用最低的总成本实现产品的必要功能，借 以提高产品价值的技术经济方法。 价值的定义：
企业诊断与管理
*
要善于分解目标
大目标是小目标实现的结果； 小目标是大目标实现的条件； 小目标实现之“和”，一定是大目标的实现。 聪明就要少干多想勤计划。
企业诊断与管理
*
什么是核心竞争力？ 从客户的角度讲，我们的产品没有替代品。 从竞争者的角度讲，我们的本事别人无法模仿。
子目标
企业诊断与管理
*
* 养成遇事强调主观的习惯
我是一切之源！ 没有不可能！ 移山铭：山不过去，我就过去 人的潜能知多少﹖
企业诊断与管理
*
强调主观长志气
六多六少讲： 多讲主观，少讲客观； 多讲目标，少讲问题； 多讲未来，少讲过去； 多讲方法，少讲理由； 多讲自己，少讲别人； 多讲创新，少讲经验
P-CF
M-’CV’
P
M-CV’
企业诊断与管理
*
量本利分析图：
产量﹙Q﹚
成本﹙C﹚
收入﹙I﹚
固定成本﹙CF﹚
Q0
成本或收入
C、I
企业诊断与管理
*
三、企业文化与管理
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 ——〔美〕弗兰西斯
*
*养成不断检讨总结的习惯
失败不是成功之母，检讨总结才是成功之母。 SWOT分析方法——剖析自我 需要就是机遇 差距就是目标 薄弱就是重点
企业诊断与管理
*
成本利润分析
价值工程 是一种运用集体智慧和有组织的活 动，通过对产品进行功能成本分析，力图 用最低的总成本实现产品的必要功能，借 以提高产品价值的技术经济方法。 价值的定义：
企业诊断与管理
*
要善于分解目标
大目标是小目标实现的结果； 小目标是大目标实现的条件； 小目标实现之“和”，一定是大目标的实现。 聪明就要少干多想勤计划。
企业诊断与管理
*
什么是核心竞争力？ 从客户的角度讲，我们的产品没有替代品。 从竞争者的角度讲，我们的本事别人无法模仿。
子目标
企业诊断与管理
*
* 养成遇事强调主观的习惯
我是一切之源！ 没有不可能！ 移山铭：山不过去，我就过去 人的潜能知多少﹖
企业诊断与管理
*
强调主观长志气
六多六少讲： 多讲主观，少讲客观； 多讲目标，少讲问题； 多讲未来，少讲过去； 多讲方法，少讲理由； 多讲自己，少讲别人； 多讲创新，少讲经验
P-CF
M-’CV’
P
M-CV’
企业诊断与管理
*
量本利分析图：
产量﹙Q﹚
成本﹙C﹚
收入﹙I﹚
固定成本﹙CF﹚
Q0
成本或收入
C、I
企业诊断与管理
*
三、企业文化与管理
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 ——〔美〕弗兰西斯
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二、欧洲
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。
(一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队 伍中已成共识，有70%的大中产、管理、 信息技术等方面的咨询服务。
(二) 法国
法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员
近3万人。
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5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以
分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓 储储运、销售和服务等环节咨询。
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第三节 企业管理咨询与诊断的特 点和作用
一、企业管理咨询与诊断的特点
1. 科学性 2. 创新性 3. 有效性 4. 独立性 5. 合作性 6. 建议性
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第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
三、企业管理咨询与诊断的内涵
是由具有丰富经营理论知识和实践的专家， 与企业有关人员密切配合，根据客户的 需求，运用科学的方法，通过深入调查、 分析，找出企业管理中存在的问题及产生 的原因，有针对性地提出科学的、 切实可行的解决方案，并指导方案的实施， 以提高企业绩效的智力服务过程。
(一) 发展 (二) 经费
三、日本
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。
营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询 研究来获得利润。而由于非营利性的咨询机构是 靠政府资助或基金、财团资助建立起来的。
(三) 独立性
(四) 分类
在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理 咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主 要分为政府部门和企业界两类。
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
一、咨询的含义
咨询是通过某些人头脑中 所储备的知识经验和通过对各 种信息资料的综合加工而进行 的综合性研究开发。
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
二、诊断的含义
诊断从医学角度对人们的 精神和体质状态作出的判断。 对正常人的健康状态、劳能 力和某一特定的生理过程的 判断
但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。
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(二) 存在的问题
❖ 1.我国咨询业仍处在发展的初级阶段； ❖ 2.参业人员的素质参差不齐； ❖ 3.全行业缺乏统一的理论认识及行业标准； ❖ 4.缺乏监督考察机制； ❖ 5.缺乏完整的产业政策。
(三) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别
❖ 案例分析：为什么管理人员会对副总产生不满呢，企业的
加班实属正常现象，但由于之前老板的做法让他们已习惯成 自然，认为加班请吃饭是正常现象，不请是不够意思，通过 调查，也发现另外一个问题，其实大家对老板都很忠诚，但 中间有位管理自认为功劳大，按资格他可以作副总，但老板 认为他能力还不够，心胸也不足让他承担这个责任，于是引 入了职业经理人，加班问题是希望借大家之手来逼副总走的 一种手段，而他是这件事的始作俑者。
预防作用
创新作用
企业管理咨询 与
诊断的作用
改善作用
纠错作用
第四节 企业管理咨询人员的职业素质和 道德规范
1、基本素质
表达和沟通能力 分析和判断能力
快速学习能力 创新工作能力 承受压力能力
❖ 案例：XX电子有限公司老板给我们打来咨询电话，说他们
公司管理人员罢工了，不愿意加班，还要赶走副总，我们感 到很奇怪，这个公司前段时间新搬了厂房，开展了一些文化 活动，并刚聘了一位新任副总经理，感觉能力还不错，工作 效率质量都在提升，几天前见面老板还说不错呢，为什么突 然会这样呢？
经过我们团队调查，公司在发展中，以前规模不大，老 板也亲和，有些事亲力亲为，他对管理人员都以兄弟相称， 有时安排大家加班的原因是老板经常请他们吃饭，陪他们一 起加班，新任副总来自一个规范企业，为完善公司管理制定 了一些制度、流程，让大家按规定做事，大家很不适应，同 时由于订单多，也会经常加班，加班时也没有照顾大家的情 绪，请管理人员吃饭，于是产生了不满，几个管理人员商量 好一起罢工，决定要协老板干掉副总，导致了事态的恶化！
管理咨询起源于美国， 20世纪30年代出现。 二战之后快速发展。
二、 现
美国
状
咨询机构随处可见， 现有咨询公司2500余家。
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三、特 点
1.提供咨询的触角范围广； 2.咨询师已由职能管理专家变成精通某一行业的 管理专家； 3.由单一为个别企业服务扩展为主动推销定型的高智力产品； 4.咨询公司对专业人员的资格晋升要求严格； 5.收费上，一般不按诊断产生的收益分成。
1. 理论分析型VS解决问题型 2. 文字型VS图表型 3. 信息来源
第二节 企业管理咨询与诊断的内 涵和分类
一、企业管理咨询与诊断的内涵
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二、企业管理咨询与诊断的分类
依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类:
1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨
询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政 府机构管理咨询，而每个对象内部又有不同的类 别，如企业里面有制造业、批发零售业、服务业、 金融保险业等咨询。
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三、日本
(一) 发展 (二) 经费
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。 (三) 独立性 (四) 分类
在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理 咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主 要分为政府部门和企业界两类。
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四、中国
(一) 发展现状 中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，
❖ 解决办法：于是由老板亲自找他谈话，让他处理本次问题，
处理好从轻处理，处理不好从重处理。 老板从另外一个方 面也认识到企业到了规范的时候，由副总牵头，管理教练介 入，公司开展流程梳理、规范化的制度建设，引入感恩心态 培训、团队意识和执行力课程。
当今世界管理咨询业概况
美国 欧洲 日本 中国
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一、起 源
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2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长
期咨询和短期咨询。中长期咨询是指咨询机构对 客户连续进行1年以上的管理咨询，其他为短期咨 询。
3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以
分为外部专家咨询和企业自我咨询。
4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分
为综合咨询、专项咨询和专题咨询。