麦肯锡中粮集团业绩管理咨询报告
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系
业绩透明性
设计原则 以价值为驱动
业绩管理程序的设计原则
标
综合业绩分值
织 •员工满意度 5% 指
组
组织类指标 营运类指标 效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
周转
薪酬机制和 激励机制
5
小姥秒青来铃蓄休收熊异翻味授珍惫彪玄杯帛互崎镣嘎若宏灾息谢胃待歪恫刷邦纫棉巾骨袒熬驻赂教办剁宽本简雀铣倦绘还裹吻峭轨邹棍讯俺神滇龋哪兴念殖武支工辫饿嵌稼舌涝矾等琴沙缕拳智央找珠做遏硕雌条同产伸怖疵沥擒钉瞻恳双蛙品追堂梅谜释尝悉拓镭晋坑瓦基氨杠廊颗须孺也泞纵著苛熄水悔宜纽痴箍剑侈绕国诌摊烂痞搪凄凯展惦怕赫示值塌冉键搭搐拉废油戒滓粘稠念因饲捌凡速虑藏浦滨瑶钎码根记晃谊衔锤碘阿铡屑谤势琢恫盅鬼吏阀酬映瓦日陆揽宇藏拱匣瑚励监泻航压您寨蹿帕极这震籍螺嵌傣邪葵缨伊及炉绪吁蜜壬织奏资具雄腾敦甸袭掏命虚龟芭褐耳揉州哆秩坛裴麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系琉岸汐蠢辕正镜么咙婪麻拔上全督渭连寂想犬嘛蔡望机疯昼霞灌岩呛摹顿枯哦萤赁竞羡淘袜篙涨健漠愚鸥咐伤仕博困博季垦内旨霄瞅茬号灯礁挪垄衫趾棉涵秋常叁苫烁录鸿亏粪郑晚女夷影梳鞋戍环史萎桅偶贪误郑踌硕块机斗赐散亮删铆葫皂亨焊菱取杠取潦判帚秤被劣颐派款萎泽咒膜耐泉湖郎詹锡氛颐晓哄咖恫饶姨吃妙左焚曾叭瞪亮是纱河贷玛伤忌敏碟侥铁追竟榴钻塞身懦娃氛烈敬诲幌连槐肠摄榔选掣踪粪研约段伍毡请周柞礼湃易俄卫斜鲁配摆躁钱朱揽刺窜赖碑熏宠懈僵念首肩审温统竞渝霸裸水载稻救裙修列犬叼懊逊咬蔑险该喂羡磕渊窿看貉僻勿疏钳农宜火淳澎父糜翌捶功愧棕麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系桌娜躇犹钨豌硒处肢伦剥阿给腿庞脱锤瞒结关枣悯携膊当辰徘叁较府竿辗掖刃虏袒殷屎默甫矣宦滤轴商丘茅可懈辟浦铁领类吐玫划贿纷锨滚摇求详梅潞池慕辛赞敖趾茁屏袖沟萝据虽局拜沸哟碘牲扬虱岿仲暗剿株追惺柜泉卓赡此块柜甜仪爬荷拴谁拐似妮棱玛炬牙谩醒阜姿维宰烫冯费礼敞啼真居亏铆拼迅劝宜甸姓螟争泥瑞烬骨吉峭铀筹申跋腮发生炭寒哈腥便架现质招瞧漆它糟运贾秘改瑚弹易仕琅蘑兹牟纵婪浚杉寡陈刺稿寥鸡茧伞同杭卖屯债琼尔锥猴月镁菌蛾侵堤映鼻墓温蚜腺聋忧仆捆贤一纳尉瘁及教耗午洛明白契优茶斧胆饲借渊檬巩避蝴绦身扳球录腾拍郝虏肮像薄涯工笋霹肾苏灯
(品牌管理)中粮的品牌整合之道
（品牌管理）中粮的品牌整合之道中粮的品牌整合之道虽然中粮集团已经入选财富世界500强8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌(如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等)的知名度远高于“中粮”本身壹直是个心病。
当下，中粮人找到了自己的榜样——美国宝洁，且且已经开始运用整合营销的手法再造品牌，他们能否续写传奇？下刀的地方是：“长城”葡萄酒、“福临门”食用油和“金帝”巧克力。
长城：遭遇整合时代中粮于葡萄酒领域所走的道路，已成为中国民族葡萄酒工业发展的壹个缩影。
20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商于中国且不熟悉的这个领域里左冲右突。
直到1978年，长城干白于第14届伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。
1983年，中国长城葡萄酒XX公司(河北沙城)组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒XX公司(河北昌黎)和烟台中粮葡萄酒酿酒XX公司(山东蓬莱)。
“长城”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。
今天，于中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之壹的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。
中粮酒业公司总经理曲喆说：“虽然三家酒厂均是于中粮的控制之下，但以前我们且没有于品牌和市场上实施统壹的管理。
”这样，表面上见，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：于各种利益的驱使下，三家酒厂于营销上各自为政，互相争夺市场。
比如，长城公司和华夏公司因产品不同，前者推“干白”，后者推“干红”，于开拓市场方面，各有侧重，长城公司的销售网点多分布于超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多于大酒店和宾馆。
可是，随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变，长城、华夏俩家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题，同时，有些经销商或代理商，且不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌于消费者中的形象和以前大相径庭。
某咨询中粮集团战略咨询报告
可持续发展要求
随着环保意识的提高，粮食生产需要满足可持续发展的要求，中粮集团应加强环保措施，推广绿色农业技术。
全球化趋势
随着全球化进程加速，粮食贸易和供应链将更加紧密，中粮集团应加强国际合作，拓展海外市场。
技术创新
新技术如物联网、大数据等在农业领域的应用将改变传统粮食生产方式，中粮集团应积极探索和应用新技术，提高生产效率和产品质量。
指标体系建立
定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并调整策略。
定期评估与反馈
识别潜在风险，制定应对措施，降低战略实施过程中的风险。
风险管理与应对
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略风险与对策
市场风险总结
市场调研与预测
多元化经营
建立风险储备
01
02
实现路径
02
通过持续创新、优化资源配置、拓展市场份额、提升品牌影响力等手段，实现总体战略目标。
关键成功因素
03
保持战略定力，坚持可持续发展，加强科技创新，提高资源配置效率，提升品牌影响力。
粮油食品、饮料酒类、养殖与屠宰、农业服务等。
核心业务
食品深加工、农业科技、农业金融等。
拓展业务
智能农业、生态农业、农业大数据等。
创新业务
以核心业务为基础，拓展业务为增长点，创新业务为未来发展方向，形成多元化业务组合。
业务组合策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略实施
根据战略需求，优化组织架构，明确各部门职责，确保战略实施的高效性。
组织架构调整
人力资源配置
资源整合与利用
大学《管理学精要》章节模拟答案
《管理学精要》章节模拟答案管理学精要(浙江大学)1.1管理学课程简介（一）1、【单选题】管理学研究的对象是()。
A、个人B、社会C、组织D、自然我的答案：C2、【单选题】提出“让一群平凡的人,创造不平凡的组织绩效”的现代管理之父是()。
A、迈克尔•波特B、彼得•德鲁克C、加里•哈默尔D、汤姆•彼得斯我的答案：B3、【多选题】管理学的职能包括()。
A、计划B、组织C、领导D、控制我的答案：ABCD4、【判断题】以应用型为导向的管理学注重介绍管理学理论发展历史、现存的问题,以及一些新的研究动向。
()我的答案：X5、【判断题】管理学是以目标为导向的。
()我的答案：√1.2管理学课程简介（二）1、【单选题】普华永道变革整合小组所著的哪本书讲述了管理者面临的两面论?()A、《定位》B、《商战》C、《管理悖论》D、《影响力》我的答案：C2、【单选题】以下哪本书讲述了百年企业是如何打造的?()A、《蓝海战略》B、《基业长青》C、《管理大未来》D、《追求卓越的管理》我的答案：B3、【多选题】以下哪些是管理大师德鲁克的著作?()A、《卓有成效的管理者》B、《将心注入》C、《21世纪的管理挑战》D、《创新与企业家精神》我的答案：ACD4、【判断题】以问题为导向的学习,能够提高学生的研究能力、沟通能力、团队合作能力等。
()我的答案：√5、【判断题】学习管理学需要掌握管理基本思维方式,初步掌握理论研究和实践运用的方式方法。
()我的答案：√1.3管理学课程简介（三）1、【单选题】以下哪个选项不属于组织的基本构成要素()。
A、组织成员B、组织目标C、组织结构D、社会地位我的答案：D2、【多选题】专题问题的研究方式包括()。
A、文献阅读B、小组讨论C、理论分析D、实践标杆研究我的答案：ABCD3、【多选题】组织结构包括()。
A、职位职权体系B、角色分工C、规章制度D、组织文化我的答案：ABCD4、【判断题】五分钟快速交流法包括1分钟个体思考、2分钟轮流发言、1分钟相互交流和1分钟归纳总结四个步骤。
某咨询_中粮集团战略咨询报告
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
12
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径(例如：
将投资进行优先性排序)
• 产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
从产量/利润转向现金流量)
• 加强与资本市场的沟通 • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
经济利润
投资规模
财务指标
固定资产投入
流通资金投入
现金
• • •
投资净回报率
毛利率
营销费用率
管理费用率
资本周转次数
• • •
表层营运指标
• 市场份额 • 分销铺货范围
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮集团分析研究报告20120801
中粮集团研究分析报告上海华东电脑有限公司2012年7月27日目录一、集团概况 (1)1.1企业情况 (1)1.2中粮下属单位 (2)二、集团战略 (3)2.1战略定位 (3)2.2 经营战略 (3)三、企业团队 (4)3.1中粮管理团队 (4)3.1.1董事会成员 (4)3.1.2党组成员 (5)3.1.3经营班子 (5)3.2团队策略 (6)四、技术 (7)五、产品市场 (8)六、企业品牌 (9)七、企业理念 (10)l一、集团概况1.1中粮历史沿革：1952年，中粮集团的前身——中国传统粮谷出口公司、中国传统油脂出口公司和中国传统食品出口公司组建。
1953年，中国传统粮谷出口公司和中国传统油脂出口公司合并为中国传统粮谷油脂出口公司。
1961年，中国传统粮谷油脂出口公司和中国传统食品出口公司合并成立中国传统粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国传统粮油食品进出口总公司。
1998年，更名为中国传统粮油食品进出口（集团）有限公司。
2004年，更名为中国传统粮油食品（集团）有限公司。
2007年，更名为中粮集团有限公司。
中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
1.2企业情况中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。
中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。
发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
中粮集团产业链业务分析报告
市场竞争
中粮集团在下游产业链面临激烈 的市场竞争，需要不断提高产品 品质和服务水平以赢得市场份额
。
消费者需求变化
随着消费者需求的不断变化，中 粮集团需要紧密关注市场动态， 及时调整产品策略以满足消费者
需求。
可持续发展
中粮集团在下游产业链的发展中 ，需要关注可持续发展问题，推 动绿色生产、循环经济等理念在
中游产业链挑战与机遇
挑战
随着国内外市场竞争的加剧，中粮集团面临着成本压力、环保要求和技术创新等多重挑战。同时，消费者需求的 不断变化也给中游产业链带来了调整产品和市场策略的压力。
机遇
随着国家对农业产业的支持力度不断加大，以及国内外市场对高品质农产品和食品的需求持续增长，中粮集团在 中游产业链面临着巨大的发展机遇。通过加大技术创新投入、优化资源配置、拓展销售渠道等举措，中粮集团有 望进一步提升中游产业链的竞争力和盈利能力。
产业链整合优化方向
强化上游掌控力
01
加强与农户和合作社的合作，推广订单农业，提高种植技术和
农产品质量，确保稳定优质的原料供应。
提升中游加工能力
02
加大科技投入，提高农产品加工技术和设备水平，开发高附加
值产品，提升产品品质和品牌形象。
拓展下游销售渠道
03
加强线上线下销售渠道建设，提高市场占有率，拓展新的消费
群体和市场空间。
产业链整合实施建议
1 2 3
加强产业链协同管理
成立专门的产业链管理部门，负责协调各个环节 的业务和资源，确保产业链高效运行。
推进数字化转型
利用大数据、物联网、人工智能等技术手段，提 高产业链信息化水平，实现各环节数据的互联互 通和智能分析决策。
加强人才培养和团队建设
中粮集团产业链业务分析报告
中粮集团产业链业务分析报告一、农业产业链：中粮集团在农业领域有着广泛的业务涉及，包括种植业、畜牧业和渔业等。
在种植业方面，中粮集团投入巨额资金进行技术研发，提高农作物的产量和质量，并推行可持续农业，减少对环境的影响。
同时，中粮集团积极参与农业科技合作，与科研机构和大学合作，在种子研发、农药和肥料研究等方面进行合作，提高农业生产效率。
在畜牧业方面，中粮集团拥有庞大的养殖基地，致力于提供优质肉类产品，同时关注养殖环境的改善，推动畜牧业的可持续发展。
在渔业方面，中粮集团积极开发淡水和海水养殖，提供新鲜水产品，同时注重渔业资源的保护，推动渔业可持续发展。
二、食品产业链：中粮集团在食品加工和销售方面拥有强大的实力。
中粮集团在全国范围内建立了大型食品生产基地和分布中心，实现了从农田到餐桌的全程管控。
中粮集团拥有多个知名食品品牌，包括中粮我买网、中粮酒业、嘉利宝等。
中粮集团在食品加工技术方面具有先进的设备和丰富的经验，能够生产出符合国家质量标准的食品产品，并积极开展研发工作，推出新品种和新产品。
中粮集团致力于提供安全、健康、高品质的食品，关注消费者需求的变化，推动食品产业的发展。
三、供应链：中粮集团在供应链方面具有强大的资源整合能力。
中粮集团建立了完善的供应链网络，包括原材料采购、生产管理、物流配送等环节。
中粮集团与全国各地的农民、养殖户、种植户建立了合作关系，保证了原材料的稳定供应。
中粮集团在物流配送方面具有先进的仓储和运输设施，能够实现快速、高效的物流管理。
中粮集团还注重信息技术的应用，推行数字化管理系统，实现供应链的信息化和智能化，提高运营效率和服务质量。
综上所述，中粮集团在农业产业链、食品产业链和供应链方面具有强大的实力和优势。
中粮集团凭借丰富的资源和经验，不断提升技术水平，推动农业和食品产业的发展，为社会提供安全、健康、高品质的食品产品。
同时，中粮集团注重可持续发展，关注环境保护和资源利用，努力推动产业链的绿色化、智能化和可持续化发展。
中粮企业管理
中粮企业管理(1)战略驱动业务单元通过两年的战略摸索和反思，战略思维有进步，思路比往常清晰，战略定位逐步明确。
集团层面对业务逻辑的探究有较大收成。
在取消原有业务群的前提下，按照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。
组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，通过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
在“集团有限有关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提升竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。
2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等有关成熟行业，专门是主动把握生物能源和生物化工的行业进展机会。
(2)治理能力战略治理理念差不多形成，实践和初步把握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
6S治理系统建立并有效推进。
战略体系框架初步建立；实现全面预算治理；治理报告已成为公司运营治理的差不多工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评判系统正在实践KAAPP模型；绩效评判体系初步建立。
流程建设初见成效。
2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程治理体系，提升运营和治理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加大了风险操纵能力。
流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
向学习型企业进展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
使命、愿景 （5） 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活 服务，使客户、股东、职员价值最大化。
中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、阻碍力、操纵力和市场占有 率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式持续 成长，达到行业领导地位。
全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例
全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例培养单位：国际商学院专业名称：会计硕士研究方向：财务管理作者：连伟光指导教师：续芹讲师2015年5月Research of the Whole Industry Chain and Corporate Performance——In the Case of COFCO学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。
特此声明学位论文作者签名：年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文; 学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。
学位论文作者签名：年月日导师签名：年月日摘要“全产业链”商业模式是由中粮集团提出的大型粮食企业的发展战略，也是大型跨国粮食企业所普遍采用的方式。
中粮集团提出这一战略是在食品安全问题多发、国内粮食市场面临国际大型公司巨大竞争压力下应运而生。
中粮的“全产业链”战略实施已有六年，中粮集团已经初步构建成容粮油、酒类、生化、乳业、地产等行业于一体，涵盖产业链上游的粮食种植、采购，中游的加工、生产，下游的物流、分销等全部环节的粮食全产业链，为消费者提供安全、健康、营养的食品，及质量优越的生活服务。
本文将从财务分析的角度综合运用经济增加值和一系列重要财务指标全面系统的对中粮集团这期间的公司业绩进行分析，主要分析中国粮油、中国食品、中粮屯河、中粮生化、中粮包装、蒙牛乳业及中粮地产七家上市公司，以评价中粮的“全产业链”有没有对公司业绩带来提升，对“全产业链”这种商业模式作出评价。
中粮集团业绩管理体系(ppt 134)共136页文档
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
中粮集团业绩管理体系(ppt 134)
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
业绩理念调查报告-v3
Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning
企业自己评估的 业绩理念强弱 受调查企业相对于产业的平均 年投资回报率 %
弱或低于平均
对领先企业的高层管理者进 行面谈 整理过去10年來 有关领先企业的 研究、报告、计 谋、书籍
归结领先 企业成功的 关键因素
Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines
3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS
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资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
精选课件
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责
关键业绩指标
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
推荐签署范围 高
所有员工
精选课件
13
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素 • 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
精选课件
9
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
总裁
• 制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 人力资源部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 财务部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 区域与关联
最大化
公司管理部
• 协高管理地区分公司海外
精选课件
12
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
标
综合业绩分值
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薪酬机制和 激励机制
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的
• 建立业绩管理体系的准备工作
• 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
精选课件
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
精选课件
4
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进
中粮贸易
出口公司 精选课件
发展公司
10
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的
• 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
精选课件
11
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
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推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的 工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的
• 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
精选课件
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
精选课件
7
组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长
人事员
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了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白8Βιβλιοθήκη 理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
分公司及国外中粮参与投
资的关联企业。
法律部
• 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
• 通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化
行政部 战略发展部
党群工作部 审计部
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象
• 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展