平衡计分卡-美孚石油
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组作业要求XX1024
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术
科技
工作目标
工作目标
衡量指标
衡量指标
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组
4
作业要求XX1024
财务层面
客户层面
内部流程 层面
• •
•IKEA FAMILY
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至18%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组
8
作业要求XX1024
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占的销售比例
2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
战略地图平衡计分卡美 孚案例及分组作业要求
XX1024
2020/11/19
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组 作业要求XX1024
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾 克森合并为艾克森美孚集团。
平衡计分卡与绩效管理问题研究
平衡计分卡与绩效管理问题研究——基于美孚石油公司案例分析案例涉及的知识点◆平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
①◆战略绩效管理（Strategic performance management）战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
①参见MBA智库百科【摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法,从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。
平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置,其实施过程也是企业不断平衡发展的过程,主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。
本次案例从平衡计分卡原理的四个层面,即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组作业要求分析共44页文档
END
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组 作业要求分析
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
美孚公司的平衡计分卡
绩效管理案例四美孚公司的平衡计分卡资料来源①李艳华，刘红颖.平衡计分卡领跑绩效管理.中国计算机用户，20047（13）：54（据此改写）②罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿.战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣.北京：人民邮电出版社，2004：263—265（据此改写）埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚公司还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚取得如此骄人业绩，其实施的标杆原理和平衡计分卡等先进管理方法大有贡献。
在实施平衡计分卡之前，美孚公司1993年盈利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，产生的结果是富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995—1998）。
不良现金流发生了戏剧性的转变，投资回报率位居行业榜首。
美孚经理层在组织变革中所面临的挑战是将传统的内向型组织调整为以客户为中心的外向型组织。
美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略承担责任。
美孚使用的是建立在平衡计分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。
平衡计分卡提供了将高层的战略转化为基层的具体操作行为的桥梁。
美孚让管理层的经理们走访北美的每个点，由此开始推广平衡计分卡。
在现场会议上，每个雇员得到一份小册子。
小册子以简单可信的方式传递了美孚的新方向，解释了美孚将如何按战略主题衡量组织的进步。
走访各地的经理们解释新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。
美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和计分卡联系起来。
人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供实现个人和组织目标所需的工具。
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组作业要求资料共44页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
战略地图平衡计分卡美孚案例 及分组作业要求资料
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
战略地图平衡计分卡美孚案例
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客户层面
美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1.针对目标客户销售高价位商品； 2.依靠品牌提高目标市场占有率； 3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1.更多地提高总销售额 2.协助经销商提高企业经营管理能力
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客户层面衡量指标
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡， NAM&R创造了业绩导向的文化。
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
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“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占的销售比例
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内部流程层面
业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施（基于战略管理的业绩评价指标体系）案例目的与要求通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。
一、案情介绍在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
1992年，美孚公司的处境已十分艰难。
当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。
当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。
费用翻了一番，资本也翻了一番。
销售利润增长平缓，销量也在下降。
即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。
”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。
二、背景知识（一）业绩评价概述1、概念及组成业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
2、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。
前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
3、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：图10-2 业绩评价体系的五步骤○1．战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
美孚平衡计分卡(BSC)案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
4
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
3
美孚NAM&R的战略地图
平衡计分卡案例四美孚
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3Hale Waihona Puke 钟左 3分钟左 到达现正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
14
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
平衡计分卡与战略地图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡案例-化战略为行动
美孚石油北美营销与精炼事业部如何把战略转化为可操作的行动？美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。
鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。
他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。
这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。
更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。
由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。
美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。
把战略转化为可操作的行动这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。
因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。
以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。
然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。
由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。
当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。
由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。
美孚需要的是增长和差异化战略。
他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。
因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。
平衡计分卡案例四美孚
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财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
15
二. 美孚案例
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
平衡计分卡成功应用案例解析
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡成功应用案例解析汇报
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
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高
级
财
务
管
理
班级：15级财管本2班
学号：151120100246
姓名：赵鑫
平衡计分卡——美孚石油公司案例分析在当令的经济和市场环境下，加强合业的绩效管理成为了企业所面临的重问题，从国内外经验来看，在众多的绩效管理力法中，最直接有效的被大多数企业所接受的便是平衡计分卡绩效评价体系。
平衡计分卡评价是主要是研究财务、客户、内部运营、学习与发展门个维度。
所以，平衡计分卡在加强企业发展战略执行的力度方面是相当有效的手段。
平衡计分卡萌发于1957年的美国，直到1993年Kaplan和Nortoo将平衡计分卡扩展到企业的战略管理系模以后，平衡计分卡开始得到全世界企业的接受与认可。
根据2003年bain&coepany公司的考察，50以上的北美企业已将平衡计分卡用作债效评协的技术措施，与外国企业相比，中国平衡计分卡到2004年才开始受到重视，其发展得后，在引用和发展中披露出许多问题。
然而，平衡计分卡在国内也取得了骄人的成绩。
如山东鲁能企业、光明乳业、中国电信、联想.....这些企业在取得成功的同时极大的推动了企业的快速发展与壮大，因此，加强对平衡计分卡的学习与认识，对我国的企业发展至关重要。
埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。
润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。
平衡记分卡的设计包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部经营流程维度、学习和发展维度。
其四个维度分别代表了企业的主要利益相关者：股东、顾客、员工。
其每个方面的重要程度则取决于公司的战略目标。
一．具体的实施方案分析财务部分
（1）对资本的实际投资回报率方面，资本收益的实际回报率保持在“下游”的行业领先水平，也低于对象公司12%。
（2）对于企业的现金流方面，妥善管理公司的经营活动，产生至少有足够的现金支付公司的资本支出，净融资成本和相应的股东的股息。
（3）对于企业的盈利能力方面，通过增加利润（美分/加仑）继续提高盈利能力，并制定盈利的目标：在全美“下游产业”中至少保持排名前二。
顾客部分
（1）持续的目标客户，而不牺牲新入门的客户利益，为公司的目标客户价值的承诺（速度，微笑和努力）。
（2）提高公司的分销商/经销商的盈利能力，通过对批发商/分销商为客户提供产品和服务，帮助他们提高他们的竞争能力，提高企业的盈利能力。
内部目标
（1）产品和服务，不断完善产品质量，开发新的产品，提供更多的增值服务。
（2）经销商和批发商的质量，完善特许经营团队的管理水平，从而达到最佳水平的零售商石油行业。
学习与成长
核心技能，集成点，鼓励和帮助我们的员工有更广泛的了解市场和炼油业务；功能卓越，建立必要的技能来实现我们的愿景；提升对综合业务的管理思维的能力，使自己得到不断的发展与进步，提升管理的艺术。
二．改革管理体制的结果
美孚在1994年开始平衡记分卡项目，1995年是美孚通过记分卡进行运作的第一年。
公司连续几年的表现低于平均水平，终于在1995在同行业第一，利润56%，高于行业平均水平。
这一转变是在它引入新的战略、新的组织和使用平衡记分卡进行业绩管理后的两年内实现的。
更吸引人注意的是，它保持在行业的领先地位，连续四年。
1998年初，该公司的行政副总经理布瑞恩•贝克（Brian Baker）这样评论公司所取得的业绩：“1997年我们连续第三年排名第一，平衡计分卡在这样大的公司取得了优异的成绩是我们没有想到的，我们很信任这种管理方法，相信我们将在这种管理方法中获益。
”
三．案例启示
（1）采用平衡计分卡进行管理时，要确定好企业的战略
战略的平衡计分卡系统的核心，通过对企业的战略，才能制定出相应的指标来评估业务。
美孚公司的成功，取决于正确的战略，取决于对公司为来发展方向
的准确把握。
（2）企业的管理过程要围绕顾客这一核心进行
俗话说：“顾客是上帝”。
顾客是经济社会的主要参与者，也是评判企业经营成败的唯一裁判员。
立足顾客，从顾客角度出发，生产顾客喜欢的产品，提高顾客的用户体验，这是企业成功的关键所在。
因此，企业在管理过程中，在制定战略过程中一定要以顾客为核心。
把顾客放在第一位。
这是美孚公司成功的又一关键因素。
这也是每个企业家管理者应该注意的。
（3）在使用平衡计分卡管理企业的时，财务指标依然很重要
从美孚公司成功的经验来看，财务指标作为量化指标，有其客观性。
注重企业的投资回报率。
投资回报率反应的是一个企业的获利能力。
为提高投资回报率从而要降低成本，提高资产的使用率，增加销售，开展多种经营......因此，财务指标是最能反应企业经营情况的。
所以，财务指标也不能忽视。
以上在对美孚公司成功案例的分析下，对平衡计分卡的管理方法的可行性做了说明。
然而，由于我国引入该管理方法时间比较晚，在运用平衡计分卡进行企业管理的同时，也出现了许多问题，导致了管理方法落于形式主义，对企业发展没起到实质性作用。
现如今，平衡计分卡的管理方法，经过国外多年证实，是目前企业管理最有效的管理方法。
希望企业管理者们不断提高管理水平，更好的运用这种管理方法。