华为的IPD开发模式-VS-敏捷项目管理PPT课件
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
《IPD管理模式》课件
教育行业
教育行业的项目需要统筹多方资源和协调各方的 需求，IPD管理模式能够提供更好的项目管理和 实施方案。
IPD管理模式的案例分析
项目名称
某xx建筑项目
案例分析
通过IPD管理模式，项目在预期时 间和预算内完成，同时实现优质 工程和高度满意度。
IPD管理模式的体现
在该项目中，设计师和施工团队 充分协作，共同解决问题和优化 设计方案，最大程度地减少了变 更和冲突。
项目管理能力 提升
通过IPD模式的实施， 团队成员在协作和项 目管理方面的能力得 到提升，为今后的项 目创造更多机会。
IPD管理模式的缺点
1 对团队成员要求高
2 风险控制难度大
3 需要高效的协作
IPD模式需要各方充分协作 和合作，要求各方具备较 高的专业知识和团队合作 能力。
IPD模式下，项目风险由共 同承担，风险控制难度相 对较大，需要各方密切合 作和协调。
《IPD管理模式》PPT课件
# IPD管理模式 IPD（Integrated Project Delivery）是一种综合项目交付管理模式，旨在通 过整体协作和共享责任，实现高效且协调一致的项目结果。
什么是IPD
IPD是综合项目交付（Integ rated Project Delivery）的缩写。它是一种以协作为核心的项目管理模式，从项目 开始阶段，就将所有相关方纳入一个团队，共同制定目标并分享风险和收益。
2 分立责任
3 项目变更
IPD模式通过信息共享的方 式，消除信息不对称带来 的问题，提高项目的透明 度。
传统项目模式下，责任分 散，容易导致协调困难和 责任推卸。IPD模式下，团 队共同承担责任，实现高 效的决策与沟通。
在项目进行过程中，变更 是不可避免的。IPD模式下， 团队密切协作，能更好地 应对变更，减少变更带来 的影响。
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
动
际信息
分
工勘计划与实
解
际信息
客户配套工作 计划
项目 活动 层层 分解
内、外部交流修订
批准发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
项目目标、范围 本期技术方案 研发关键信息 PMBOK的WBS基
础理论
项目里程碑
9
明确目标 范围确认
项目沟
重大里程 碑确认
发布的项目 目标、范围
合同配置 BOQ
市场技术建议书
合同交底会议纪 要
《××产品工程交付活动里 程碑样例及WBS分解字典》
总部模版
不断往 复渐进
明细
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作 计划
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
正式发布
发布项目里程碑
8
项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 险
（Quality)
风 范围 险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
时间管理(6) 费用管理(3) 质量管理(3)
制定项目章程
制定项目初步范 围说明书
制定项目管理计划
范围规划 范围定义 制作工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算 质量规划
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
敏捷项目管理课件
总结词
该互联网公司通过引入敏捷项目管理方 法，实现了从传统项目管理向敏捷项目 管理的成功转型，提高了项目交付速度 和质量。
VS
详细描述
该互联网公司面临市场竞争加剧和客户需 求多变等挑战，需要提高项目响应速度和 质量。引入敏捷项目管理方法后，该公司 实现了团队成员的自我组织和管理，以快 速响应客户需求变化。通过不断迭代和优 化，该公司的项目管理水平得到了显著提 升，客户满意度也大幅提高。
Scrum方法论
1 2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3
Scrum方法论
01 02 03
Scrum方法论
01 02 03
Scrum方法论
Scrum方法论
Kanban方法论
Kanban的核心理念 • 持续改进 • 减少浪费
Kanban方法论
01 02 03
Kanban方法论
• 工作项（Work items）
• 优先级（Priorities） • 工作流（Workflow）
迭代开发 持续集成 持续交付 反馈循环
敏捷项目管理的工具与技术
版本控制系统
。
自动化测试
持续集成工具 敏捷管理工具
04
敏捷项目管理的挑战与对策
人员能力不足的挑战与对策
挑战
对策
总结
项目变更频繁的挑战与对策
挑战
总结
对策
跨部门协同的挑战与对策
01
02
挑战
对策
03
总结
05
敏捷项目管理的案例分享
案例一：某互联网公司的敏捷转型
敏捷项目管理课件
contents
目录
• 敏捷项目管理概述 • 敏捷项目管理方法论 • 敏捷项目管理的实践应用 • 敏捷项目管理的挑战与对策 • 敏捷项目管理的案例分享 • 总结与展望
项目管理系统(IPD)PPT课件
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
我们向哪里进发？
2• 0我2们1 的愿景和使命是什么？
• 我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？
业务计划的框架
I.了解/洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户
II.组合分析和整体的策略 组合分析 愿景、目标、目的 目标的选择 整体的策略及基本原理
III.业务计划的组成要素 A 核心要素
产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
2021
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
2021
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
IV.执行情况评估 V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
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MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息
技术趋势 目前产品组合
市场管理流程
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢明 确循
环
项往 复
目， 不
目断 标渐
近
及明 细
范 围
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细 会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
总部模版
不断往 复渐进
明细
正式发布
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作 计划
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
发布项目里程碑
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
• 实施质量 • 实施质量控
保证
制
• 人力资源管理(4)
• 人力资源规划 • 项目团队 • 项目团队管
组建
理
知
领 • 沟通管理(4) 域 • 风险管理(6)
• 采购管理(6)
• 沟通规划
•• 信 项息 目发 团布 队 • 绩效报告
建设
• 利害关系者
• 风险管理计划
• 风管险理监控
• 风险识别
• 定性风险分析
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
五大过程组
• 启动 • 规划 • 执行 • 监控 • 收尾 • PMBOK2
004
(2)
(21)
(7)
(12)
《IPD研发体系》课件
跨公司合作
01
02
03
合作研发
鼓励不同公司之间的合作 研发，共同攻克技术难题 ，实现技术突破。
资源互补
发挥各自公司的优势资源 ，实现资源互补和协同发 展。
互利共赢
通过跨公司合作，实现互 利共赢的局面，提升整个 行业的竞争力。
03 IPD研发体系的实施步骤
统一标准
02
03
集成创新
制定统一的研发标准和规范，确 保不同领域之间的协同性和兼容 性。
鼓励不同领域之间的交流和合作 ，激发创新思维，提高研发水平 。
跨产品线共享
共享平台
建立跨产品线的共享平台，实现技术、模块和 组件的复用，降低研发成本。
标准化
推动产品线的标准化，减少重复开发，提高研 发效率。
资源共享
需求分析
明确目标
对产品或项目进行明确的定义，包括功能、性能 、成本等方面的要求。
需求筛选
对收集到的需求进行筛选、分类和优先级排序， 确定产品或项目的核心功能和特点。
ABCD
收集需求
通过市场调研、用户访谈、竞品分析等方式，全 面收集用户和市场需求。
需求确认
与相关干系人进行沟通，确保需求理解的一致性 和准确性。
方案设计
设计框架
根据需求分析的结果，制定产品或项目的整 体架构和设计方案。
技术选型
根据设计方案，选择合适的技术栈和工具， 确保技术实现的可行性和高效性。
功能模块设计
对每个功能模块进行详细设计，包括界面布 局、交互逻辑、数据流程等。
设计评审
邀请专家或团队成员对设计方案进行评审， 确保设计的合理性和可实现性。
关于IPD和敏捷pk
好的 迭代回顾会议的好处
能做得更好的
将来改进的
激励团队成员； 帮助团队挖掘优秀经验并继承； 避免团队犯重复的错误； 营造团队自主改进的氛围。
迭代回顾会议是促进团队持续改进的最有效手段
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敏捷工程实践：用户故事（user story）
什么是用户故事
用户故事的关键要点
注意事项
除了客户需求之外， 内部任务如重构、 持续集成环境搭建 等也由PO纳入统 一管理
Product 确保 Owner（产 Team做 品负责人） 正确的 事
Scrum Master （Scrum教 练）
确保 Team正 确地做 事
• 不命令和控制 Team
Team（开 发团队）
负责产 品需求 实现
每日站立会议的好处
增加团队凝聚力，产生积极的工作氛围 及时暴露风险和问题； 促进团队内成员的沟通和协调。
每日站立会议促进团队沟通协调，及时暴露问题
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敏捷管理实践：可视化管理
什么是可视化管理
可视化管理的关键要点
将项目状态 (进度、质量等)通过物理实体（如 白板，大屏幕）实时展示，让团队所有成员直 观地获取当前项目进展信息。 可视化管理的好处
敏捷工程实践：测试驱动开发（TDD）
什么是测试驱动开发
测试驱动开发的关键要点
TDD以测试作为编程的中心，它要求在编写任 何代码之前，首先编写定义代码功能的测试用 例，编写的代码要通过用例，并不断进行重构 优化；
测试代码和源代码一样都需要简洁，可读性好； 测试用例的设计要保证完备，覆盖被测单元的所 有功能； 每个测试用例尽量保持独立，减少依赖，提高用 例的可维护性； 当功能单元较大时，为降低难度，可分解为多个 更小的功能单元，并逐一用 TDD 实现。