华为的项目管理(4版)
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
2024版华为项目管理课程HCSA
01课程概述与背景ChapterHCSA课程简介项目管理在华为重要性华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，项目管理是其核心竞争力之一。
华为注重项目管理的标准化和流程化，通过科学的项目管理方法提高项目成功率。
掌握项目管理知识和技能对于在华为从事相关工作的人员来说至关重要。
培训目标与学员定位培训目标学员定位课程内容及结构安排课程内容结构安排02项目管理基础理念Chapter项目管理定义及核心要素项目管理定义项目核心要素包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理等。
传统与现代项目管理方法对比传统项目管理方法现代项目管理方法01020304华为项目管理始终围绕客户需求进行，确保项目成果符合客户期望。
以客户为中心华为倡导跨部门、跨领域的团队协作，实现资源共享和优势互补。
强调团队合作华为在项目管理中高度重视风险识别、评估、应对和监控等环节。
注重风险管理华为追求项目管理的持续改进和优化，不断提升项目执行效率和质量。
持续优化改进华为特色项目管理理念介绍案例分析：成功项目经验分享案例一案例二案例三案例四03项目启动与规划阶段Chapter确定项目目标范围界定制定项目章程030201明确项目目标和范围界定制定详细工作计划和时间表工作分解结构（WBS）01制定时间表02资源计划03资源需求评估及分配策略资源需求分析资源分配策略资源动态调整风险识别、评估及应对措施风险识别风险评估应对措施04项目执行与监控阶段Chapter团队协作和沟通技巧培训有效沟通技巧团队协作理念教授倾听、表达、反馈等沟通技巧，提高沟通效率。
冲突处理策略进度监控与报告定期跟踪项目进度，及时发现偏差并采取措施。
进度计划制定根据项目目标、资源等因素，制定合理的进度计划。
进度调整策略分析进度延误原因，提出相应的调整方案。
进度控制和调整方法论述1 2 3质量目标与标准设定质量保证措施质量改进策略质量保证体系建立及实施成本控制策略及效益分析成本估算与预算制定根据项目需求，进行成本估算和预算编制。
(项目管理)华为项目管理规范
项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
华为项目管理书
华为项目管理书华为项目管理书华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功的项目管理经验一直备受关注和借鉴。
华为在项目管理方面坚持以人为本、以客户为中心的理念，通过创新的管理思维和有效的项目管理方法，实现了许多重大项目的成功交付，取得了卓越的成绩。
华为的项目管理体系由多个层次和模块组成，包括项目立项、组织管理、项目执行、风险管理、质量管理等。
首先，项目立项阶段是项目管理的基础，华为注重项目目标的明确、可行性分析、资源评估等前期工作，确保项目的顺利启动。
其次，华为注重组织管理，通过明确的角色划分、细致的工作分解等手段，确保项目团队的协同工作和高效沟通。
同时，华为还注重项目执行阶段的监控和实施绩效评估，通过定期的项目会议和进度报告，及时跟踪项目的进展情况，及时调整和解决问题，确保项目按时按质完成。
华为的项目管理方法上独具匠心，提出了一系列创新的管理思维。
首先，华为提倡“自上而下，全员参与”的管理方式，并将其奉为团队的核心价值观，这种全员参与的方式确保了项目组成员对项目全局的理解和项目目标的统一。
其次，华为注重学习型团队的打造，鼓励团队成员之间的互相学习和知识分享，以提高团队整体的素质和能力。
另外，华为还倡导“敢为人先”的创新精神，鼓励团队成员敢于尝试新的方法和工具，为项目的成功交付注入新的活力。
华为项目管理中的风险管理和质量管理也十分重要。
华为注重风险管理的早期介入和后期监控，通过风险评估和风险规避策略的制定，减少项目实施过程中的风险和不确定性。
同时，华为注重质量管理，提出了“零缺陷”目标和“全员质量意识”的要求，通过严格的质量控制和质量监督，确保项目的质量符合客户的需求和期望。
总之，华为项目管理的成功经验得益于其以人为本、以客户为中心的管理理念，创新的管理思维和有效的项目管理方法。
华为通过项目立项、组织管理、项目执行、风险管理和质量管理等环节的精细管理，实现了许多重大项目的成功交付，为华为在全球范围内赢得了良好声誉。
华为基建项目管理手册
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第一节
设计管理
一、 明确建筑师负责制的内函，强化建筑师在工程建设中的作用（续）
实施阶段建筑师负责制内容：建筑师确定的任何技术资料需要经过业主签署之后才可以下发执行，建筑 师是在有控制的基础上进行技术管理；现场管理维护监理控制的权威，任何指令的执行均由监理发到施 工单位，其他意见均作为监理发出意见的附件或参考，监理将对所有问题的落实进行监督、管理、落实。 技术负责：所有技术问题处理的唯一合法认定渠道，变更成立的基础（业主直接发出指令除外）注 现场管理建议：评估施工单位提供的施工计划、关键工序的施工方案,及其他技术设施方面的文件 现场评估：对项目工程各种的测试、並对测试的结果进行评估；对施工单位的施工进度进行评估, 对完成 的全部或部分工程进行观察 ，关注建筑设计意图、建筑效果的实现（现场评估模版） 独立完成竣工验收和保修期验收：设计师参加工程建筑师验收，提出工程缺陷清单供施工方整改；
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第一节
设计管理
四、交付件管理
1. 设计阶段评审：规划、概念、方案、初步设计、施工图设计（附件：各阶段评审解决问题） 建议从方案、初步设计阶段分两次进行评审，施工图设计分三次评审，在各设计阶段都必须至少 保证每两周一次的会议，确保设计图纸不会因为理解不周而出现评审时大的偏差
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第一节
设计管理
七、现场实施设计管理的内容和措施
序号
修
改
修
协调、定位、输 出综合图
改
N
批复综合协调意见
Y
出具综合图及专业深化图
项目管理模型(华为)
需求分析 可行性分析
应用项目管理袖珍卡
选择阶段
制定RFP
指标：CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度 验证阶段
进行需求跟踪
方案阶段
完成需求规格
开发测试阶段
进行需求跟踪
转产切换阶段
关闭阶段
需 求 管 理 项 目 管 理 质 量 管 理 配 置 与 度 量 工 程 管 理
配置管理：制定配置管理计划、建立项目配置库、建立基线、变更控制、配置审计、配置状态发布 如有变更则执行变更 项目度量：制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析 需求规格 概要设计 详细设计 测试计划 开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试 详细设计报告 测试计划 测试报告 代码 用户操作手册 系统管理员手册 测试报告 （UAT/OT） 验收报告 试运行报告 转产申请表 备份协议 数据清理协议 项目总结报告 用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收 宣传推广 组织试运行
据项 库目 数 过项 程目 资数 产据 库库
/
项 目 交 付 件
配置管理
文档管理
项目度量表
配置状态表
项目进度
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需求获取 用户代表 需求分析 BA人员 需求管理 项目经理 项目计划 项目经理 项目监控 采购人员 问题风险 项目成员 供方管理 所有干系人 质量保证 QA 技术评审
技术评审组
需求提出 业务分析
需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
项目管理：工作分派、工作监控、问题和风险管理、项目例会、项目月报、项目汇报、平台应用等 项目开工会议 项目PDP/PMP 供应商/方案选择标准 制定项目WBS SOW/合同签订 项目运作培训 启动控制 准备情况审视 可行性TR 资产申购 中间审视 方案建议TR 中间审视 需求规格 概要 设计 中间审视 准入TR 测试用例QC 概念DCP 选择DCP 验收DCP 转产审核 转产DCP 中间审视 中间审视 完成审视 工作交接项目 总结项目总结 项目关闭汇报
谢宁老师：华为开发项目计划管理体系介绍
谢宁：华为开发项目计划管理体系介绍华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。
为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。
近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。
因为计划一是连通团体的经脉，压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责；二是走向目标的诺言，确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针；三是交流沟通的工具，工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息；四是实现成功的保证，规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。
那么，华为开发项目计划管理有哪些特点？首先，项目计划是分层分级管理的计划体系，同时融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。
举例说明，下图所示，项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级，对于不同的项目计划体系。
但是这些计划是互相衔接、互相协调的。
这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。
在采取分层分级的计划体系管理中，尤其注意：在由上往下制订与由下往上修改相结合；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系；与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调；识别假设与约束；留有余量，华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划，并预留10%-20%的余量。
其次，项目计划根据项目分类进行模板化，项目计划模板中的活动足够细化，并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度，同时有些备注有要点提醒。
华为项目管理
计划过程
启动阶段
策划/任务 书
工作分 解结构
活动排序
计划阶段 进度计划
实施 阶段
资源、工期成 本估算
项目计划 风险计划
沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 活动排序
资源工期成本估算 进度计划
风险沟通计划
• 定义项目范围的目的
把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围 陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些 工作又是在该项目之外，作为WBS分解的依据。
启动阶段总结
启动阶段任务 »立项申请 »组建项目组 »项目策划/制作任务书 »项目开工会
启动阶段输出 »项目组成员表
»策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板 »01项目成员表（模板） »02策划报告/任务书（模板） »里程碑
计划阶段
计划阶段任务
»工作分解结构 »活动排序 »资源、工期、成本估算 »风险计划、沟通计划 »项目计划
项目策划/任务书
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 项目策划/任务书的基本要素 • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
项目策划/任务书
• 项目策划/任务书的基本要素
• 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
1. 项目背景与目的 • 项目需解决的商业问题： 这是 一个什么项目？为什么要做？
评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受，
何时项目将被终止或取消，项目成功标准 的度量或验收规程。
项目策划/任务书
• 项目策划/任务书的基本要素 • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
假设 说明项目的主要假设条件
华为项目管理介绍
Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍PMCoESecurity Level:目录1.华为公司对项目管理的认识2.华为公司项目管理发展历程3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架•BA架构•组织及运作•规则•流程•工具平台•度量体系•绩效考核与激励•职业发展•文化建设项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。
这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。
●效率-组合管理、资源买卖和财务责任●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策业务战略执行项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。
任正非未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。
“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。
徐直军要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。
胡厚崑我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。
客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。
因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。
华为的项目管理法
华为的项目管理法华为是全球领先的通信技术供应商，公司在成长的过程中使用了自己独特的项目管理法，使其能够迅速发展，稳步前行。
其中，华为强调了项目和产品的紧密结合，为项目提供超前的思维模式和有效的管理方式，成为了华为的成功之道。
1.支持创新的文化华为的成功之一就是追求创新，从而满足客户的需求。
因此，华为在项目管理中强调鼓励员工的创新能力，以激发他们探索新事物的勇气和热情。
华为鼓励团队成员互相学习，共同成长。
这种“共同发展、共同成长”的氛围，既激发了员工的积极性，也提高了团队的履行力。
2.统一标准化的管理由于华为业务涵盖范围广泛，分布在世界各地，需要采用一套统一的、标准化的项目管理方式，从而为每个项目提供结构化的框架和流程。
这样一来，能够大大提高工作效率、降低运营成本。
同时一套统一的标准管理方式，可以帮助华为在不同的项目之间建立联系，形成完整的项目管理体系，使各个项目能够高效地沟通和协作，从而实现整体优化。
3.开放与协作华为注重开放和协作，为了组合内部的协作能力和外部的专业力量，华为有着广泛的战略伙伴关系，与众多的研究和开发机构展开合作。
此外，华为积极探索和与全球最佳企业之间的合作关系，从而能够更好地面向前所未有的市场需求，抢占市场先机。
4.结构化的项目管理华为实施结构化的项目管理，其独特的管理方式，完全优化了项目过程中的各个方面，项目管理的流程清晰明了，从而使项目团队能够明显地了解项目进展情况，并随时做出即时调整，使项目进展在快速有效地推进。
5.团队的管理华为尤其重视团队的管理，注重促进协作和信任，建立互相支持、学习和贡献的文化氛围。
华为团队选手们的领军能力强，而且有非常丰富的社会经验，这些优势有助于增强团队之间的协同作用，保障项目成功。
同时，华为还推行计划可追踪的团队工作方式，保证项目能够按时完成，确保项目按照要求交付。
总之，华为的项目管理法是一套完整优秀并适应市场需求的项目管理体系，可以使华为不断取得成功。
工程项目管理书籍近年出版
1.《华为项目管理之道》（2024年出版）本书是华为官方出版的一本关于项目管理的书籍，重点阐述了华为在项目管理方面的经验和心得。
书中详细介绍了华为如何通过建立项目型组织，逐步形成完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现项目型组织的弹性化管理。
本书对项目经理的授权、资源保障以及达成经营目标等方面进行了深入探讨。
2.《工程项目管理理论与方法》（2024年出版）由周红主编的《工程项目管理理论与方法》是住房和城乡建设部“十三五”规划教材。
本书从工程项目特点出发，梳理了自项目管理引入建设管理领域以来，各个相关学科的理论与方法在工程项目管理领域的具体应用。
书中以全新的知识、技术体系和直观的工程案例，为读者呈现了工程项目管理最新的理论成果和应用实例。
3.《工程项目管理（第3版）》（2015年出版）由陆惠民、苏振民、王延树编著的《工程项目管理（第3版）》全面论述了工程项目管理的过程，系统介绍了工程项目从规划、决策、实施到竣工验收全过程的管理理论和方法。
本书注重项目管理理论与工程实践相结合，并吸收了国内外工程项目管理的最新成果，内容新颖、体系完整、所述方法可操作性强。
4.《建筑工程项目管理》（2011年出版）本书依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）的内容，结合建筑工程项目管理岗位的任职要求编写。
全书以建筑工程项目为载体，基于建筑工程项目管理过程，系统介绍了建筑工程项目管理的主要内容。
本书共分为9个学习情境，涵盖了建筑工程项目管理的基础知识、质量管理、成本控制、进度控制、合同管理等方面。
5.《工程项目管理（2010年出版）》本书共分为十二章，分别讲述了工程项目管理概述、工程项目组织管理、工程项目前期策划与投资决策、工程项目招标与投标、工程项目合同管理、工程项目勘察设计管理、工程项目施工管理、工程网络计划技术与进度管理、工程项目费用管理、工程项目质量管理、工程项目风险管理与信息管理、工程项目竣工验收等内容。
项目管理制度 华为
项目管理制度华为引言项目管理是现代企业成功实施战略和规划的重要手段之一。
华为作为一家跨国科技公司，积极致力于高效、合理地管理其项目，以实现目标和战略，并在全球范围内取得了巨大成功。
本文将介绍华为项目管理制度的基本框架和主要流程。
1. 项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、控制和监督等活动，以实现项目目标和交付可接受成果的过程。
在华为，项目管理被视为一项战略管理工具，它鼓励团队紧密协作、有效沟通，并在项目生命周期内保持目标一致性。
2. 项目管理流程华为的项目管理流程包括以下几个主要阶段：2.1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的起点。
在该阶段，项目团队收集需求、分析风险并制定项目计划。
华为鼓励多方参与，以确保项目的全面性和可行性。
2.2. 项目执行项目执行阶段是项目管理的核心阶段。
在该阶段，项目团队按照项目计划开展工作，监控进度和质量，并及时解决问题。
华为注重项目团队的沟通和协作能力，以确保项目顺利推进。
2.3. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的结束阶段。
在该阶段，项目团队评估项目成果，撰写终结报告并进行项目总结。
华为鼓励团队进行项目经验的总结和分享，以提高组织学习和持续改进的能力。
3. 项目管理角色与职责在华为的项目管理制度中，存在不同的项目管理角色和相应的职责。
以下是几个主要的角色：3.1. 项目经理项目经理是项目管理的核心角色，负责项目的整体规划和实施。
他们需要具备领导能力、沟通能力和问题解决能力，以确保项目成功交付。
3.2. 项目团队成员项目团队成员是经理指派给项目的员工，他们负责按照项目计划执行工作。
他们需要积极参与团队协作和沟通，并保证工作按时高质量地完成。
3.3. 高级管理层高级管理层负责制定项目管理政策和流程，监督项目管理实施情况，并提供必要的支持和资源。
他们需要审查项目提案、评估项目风险并做出决策。
4. 项目管理工具与技术华为项目管理制度借助多种工具和技术来提高项目管理效果。
以下是几个常用工具和技术：4.1. 项目管理软件华为使用专业的项目管理软件来帮助项目团队进行计划、进度追踪和资源管理。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为项目管理
华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
华为项目管理制度
华为项目管理制度一、引言作为一家全球知名的通信技术公司，华为一直致力于提供高质量的产品和服务。
在这个竞争激烈的行业中，有效的项目管理制度对于公司的成功至关重要。
华为的项目管理制度是基于国际最佳实践而建立的，旨在确保项目的顺利实施和高质量的交付。
本文将对华为项目管理制度进行详细的介绍和分析。
二、项目管理制度的背景作为一个全球化的企业，华为在全球范围内开展了大量的项目。
这些项目涵盖了各种不同的领域，包括通信技术、云计算、物联网等。
为了更好地管理这些项目，华为建立了一套严格的项目管理制度。
这套制度明确了项目管理的流程和规范，确保每个项目都能按时、按质完成。
三、项目管理制度的原则华为项目管理制度的核心原则是“以客户为中心、持续创新、团队合作、专业质量、以结果为导向、整体风险管理、资源有效利用”。
这些原则贯穿于整个项目管理的过程中，确保项目能够根据客户的需求高效地运作，同时也保证了项目的专业质量和风险的有效管理。
四、项目管理制度的组成1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要进行项目前期调研和需求分析，明确项目目标和范围，确定项目的资源和预算，制定项目计划和关键里程碑。
这一阶段需要相关部门和团队的密切合作，确保项目的可行性和有效性。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要对项目进行详细的规划和设计，包括项目工作分解结构、进度计划、资源分配、风险管理和质量管理计划等。
这一阶段需要对项目进行全面的分析和评估，确保项目的全面推进和高质量交付。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是整个项目管理过程中最关键的阶段。
在这一阶段，需要根据项目计划和设计，进行项目的实际实施和运作。
同时也需要对项目的进度和质量进行实时监控和调整，确保项目能够按时、按质地完成。
4. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目的交付和成果进行评估和总结，同时也需要对项目的经验和教训进行总结和反馈。
这一阶段的工作对于项目的后续发展和其他项目的实施具有重要的指导意义。
华为项目管理法
华为项目管理法华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1、弄清项目任务在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。
另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。
项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。
项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
2、了解项目需求因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。
客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。
这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。
有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。
因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。
所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。
如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。
总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。
只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。
4、目标与任务展开作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。
让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。
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华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。
这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。
可以说，华为“以项目为中心''的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗〃的核心价值观的具体承载。
华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。
华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。
截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。
华为项目管理实践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财"；从单一项目到项目集、项目组合的管理；从单兵作战的PoorMan(可怜的人)到保证PowerfulMan(®大的人)的能力和体系化运作。
其中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。
(1)2000年，华为第一名技术服务工程师获得PMP认证，随后华为鼓励员工参加PMP 认证。
(2)2001年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少5名总监级项目经理来管理海外交钥匙(Turnkey)项目，华为开始大规模的海外项目运作。
研发随着集成产品开发(IPD)流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代"。
(3)2005年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一大版《华为高级项目管理研讨》课程，给当时公司副总监(VP)级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很好的推动作用。
(4)2008年，在现任轮值董事长胡厚夏先生的带领下，GTS总裁李杰先生亲自挂帅，开发了国家代表GMDP的核心课程《交付项目管理高级研讨》，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。
(5)2009年，随着现任华为常务副董事长、CFO孟晚舟女士领导的集成财经服务(IFS)变革的深入开展，项目“四算〃开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目CEO的经营时代。
(6)2011年，由现任轮值董事长徐直军先生和董事长梁华先生发起的集成服务交付(ISD)变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。
(7)从2011年开始，在时任华为HR总裁李杰先生、时任GTS总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一起开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目(下称“青训班”)、PMDP等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。
(8)2013年，华为成立公司级的PMCoE(项目管理能力中心)，引进业界职业经理人。
从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼CEO郭平先生、轮值董事长胡厚夏先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程IT与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展“以项目为中心"运作的变革，体系化地构建项目管理能力。
(一)支撑公司战略落地，建设组织级项目管理体系。
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。
该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。
1、用项目组合管理价值以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅〃的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。
代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。
代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。
系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。
项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。
2、推行项目概预核决，关注商业价值实现项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。
其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定；预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准；核算是项目管理的“温度计"，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来；作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。
可以说，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。
3、科学度量成熟度对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE（项目管理能力中心）、项目三个维度来度量。
组织级度量标准从低到高分为5级：①初级：公司不具备或未使用项目管理技能；②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程；④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测；⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
为实现建设一支专业、承重、追求卓越的专家队伍目标，PMCoE需要提供成功的变革项目、典型的交付方案、领先的能力框架、标杆的专家形象、持续的商业计划书（BP）辅导和有效的评估基线。
为此，华为用PMCoE能力建设标准度量PMCoE队伍的成熟度，这些能力包括战略理解力、业务理解力、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。
项目级度量为使用项目成功的七大关键度量项目的健康程度，这七大关键包括工作和进度可预测，范围可实现、可管理，实现业务收益，项目相关方做出承诺，团队高绩效，风险可规避，项目财经管理良好。
值得一提的是，作为公司级的PMCoE在2013年荣获PMI（中国）年度PMO大奖，并有望在2018年再次获得PMI（中国）年度PMO大奖。
（二）与公司文化一脉相承，培育项目管理文化德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。
"华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。
企业文化是企业项目管理的重要支柱，它已成为公司的核心竞争力。
而项目管理文化是企业文化的重要组成部分，是公司把多年积淀的价值观、习惯和信念提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制订和贯彻具体的流程、方法、规定，同时通过文化理念的渗透，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的价值观相一致。
华为项目管理文化包含如下三种文化:(D理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持；②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构；③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。
华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：1、以客户为中心客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。