《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第章争夺市场4
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战1
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战1现在的美国各大航空公司的处境都不理想。
2001年9月11日之后三年多的时刻里，整个行业在世界范畴内普遍入不敷出，油价上涨和非典型性肺炎的流行更是雪上加霜，给美国的运营商们带来庞大的缺失。
尽管911事件给该行业带来的冲击专门大，但他们因此所要解决的如何讲要紧是乘客安全咨询题，这并不困难。
真正苦恼的是如何满足本身就变化无常的航空运输业的市场需求——它经常会在一个时期陷入低谷，然后又迅速地反弹回来。
从20世纪80年代至今，全球航空业的规模扩大到了往常的三倍，而波音和空客在以后的20年时刻里年收入将会增长5%。
美国航空公司的艰巨处境专门大一部分是由自己造成的，以后几十年里情形可能会更糟。
缘故能够追溯到1978年的《航线解除管制法》（Airline Deregulation Act）的颁布，它使航空公司能够依照市场情形自主地制定航线，而不用再听从政府安排，政府的监管开始给自由市场经济让出了一部分道路。
然而，该行业的进展趋势也由此开始变得纷乱，同时产生了过快的成长速度，超出了市场的承担能力。
到20世纪80年代，在竞争中生存下来的几家大型运营商都力图尽可能地接手更多的国内和国际业务，这反而让自己承担了更大压力，不得不通过添置新的飞机，并保留本应该退休的陈旧机型（一样差不多上经久耐用的老式飞机），来缓解当前的窘迫。
在他们眼里，信誉差不多变得无所谓了，重要的是如何弄到大量的资金购买新的飞机。
这些航空公司为此举借了净采购额的120%来满足购买需要，同时还在不断增加自己所覆盖的机场数量。
《航线解除管制法》原本在制订者设想中应该是一股专门有效的推动力，能够给予航空运输业进展壮大的可能性，但在现实情形下，它只是扩大了市场需求，制造出了更多的竞争，使机票价格有所下降而已。
大多数航空公司都不欢迎这条法令，达美航空（Delta Airlines）更是公然表示反对。
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战4.doc
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战4飞行员和管理层之间关于薪水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定——不允许主动处理一些没有事先被要求进行的工作，飞行员不会去帮助搬运行李，乘务员不许更换坏了的灯泡，这种情况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用。
而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制，因为他们可以在最大程度上避开或者包容这些员工联盟的要求。
他们付的薪水刚开始就较低，或者自己会安排多余的飞行员完成其他工作。
西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入，但又不给公司的资产负债表增加压力，在这方面，它可以说是航空业做得最好的一家企业。
在这个航空业最为艰难的年代，成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神，让他们为公司感到自豪，将个人的发展与公司的成长看成一体，这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上。
没有死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势。
他们中的客机服务人员会在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作，这样间接地缩短了飞机的在港时间，还可以为公司节约一些额外工作任务所产生的费用。
同样，行李搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作。
而在西南航空和捷蓝航空，管理人员也能毫不犹豫地清扫飞机或帮助提拿行李。
赫伯•凯勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飞机时就会这么做，还不时地抽空与乘客交流；捷蓝航空极有创新意识的创始人，领袖人物大卫•尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作，为公司员工做了很好的表率。
在中途停留期间他会为乘客拿送行李，甚至有时还加入到空管人员的工作中，在机场的地面工作上帮上一把来缩短飞机在地面停留的时间。
缩短飞机在地面停留的时间是两家运营商的首要目标。
从一开始，捷蓝航空的管理层就希望乘客们的第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上，而再过十分钟最后一个行李就被传送出来。
西南航空则与员工协商更改劳动协议，使整个公司的运营更具有机动性。
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战5
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》第4章航空
公司的市场争夺战5
老牌运营商们期望，他们其中有一些公司也相信，低成本运营商们的低成本运营结构随着时刻的推移会变得成熟起来，然后变为与自己类似的模式。
这种情形也许会发生，只是到了那时，这些老公司中的一部分差不多被高昂的成本、繁重的载客量、越来越高的燃油价格以及微薄的收入压得翻不起身了。
或者讲他们有可能差不多可不能再被看作是行业中的元老，而是不进化就灭绝的远古恐龙了。
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战1
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战1现在的美国各大航空公司的处境都不理想。
2001年9月11日之后三年多的时间里，整个行业在世界范围内普遍入不敷出，油价上涨和非典型性肺炎的流行更是雪上加霜，给美国的运营商们带来巨大的损失。
虽然911事件给该行业带来的冲击非常大，但他们因此所要解决的毕竟主要是乘客安全问题，这并不困难。
真正麻烦的是如何满足本身就变化无常的航空运输业的市场需求——它经常会在一个时期陷入低谷，然后又迅速地反弹回来。
从20世纪80年代至今，全球航空业的规模扩大到了以前的三倍，而波音和空客在未来的20年时间里年收入将会增长5%。
美国航空公司的艰难处境很大一部分是由自己造成的，未来几十年里情况可能会更糟。
原因可以追溯到1978年的《航线解除管制法》（Airline Deregulation Act）的颁布，它使航空公司能够根据市场情况自主地制定航线，而不用再听从政府安排，政府的监管开始给自由市场经济让出了一部分道路。
然而，该行业的发展趋势也由此开始变得混乱，并且产生了过快的成长速度，超出了市场的承受能力。
到20世纪80年代，在竞争中生存下来的几家大型运营商都力图尽可能地接手更多的国内和国际业务，这反而让自己承受了更大压力，不得不通过添置新的飞机，并保留本应该退休的陈旧机型（一般都是经久耐用的老式飞机），来缓解当前的窘迫。
在他们眼里，信誉已经变得无所谓了，重要的是怎么弄到大量的资金购买新的飞机。
这些航空公司为此举借了净采购额的120%来满足购买需要，并且还在不断增加自己所覆盖的机场数量。
《航线解除管制法》原本在制订者设想中应该是一股很有效的推动力，能够给予航空运输业发展壮大的可能性，但在现实情况下，它只是扩大了市场需求，制造出了更多的竞争，使机票价格有所下降而已。
大多数航空公司都不欢迎这条法令，达美航空（Delta Airlines）更是公然表示反对。
只有当时美国最大的运营商联合航空公司显得尤其支持政府的这一项决定。
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《最高的战争:波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战1现在的美国各大航空公司的处境都不理想。
２００1年9月11日之后三年多的时间里,整个行业在世界范围内普遍入不敷出,油价上涨和非典型性肺炎的流行更是雪上加霜，给美国的运营商们带来巨大的损失。
ﻫﻫ虽然911事件给该行业带来的冲击非常大,但他们因此所要解决的毕竟主要是乘客安全问题,这并不困难。
真正麻烦的是如何满足本身就变化无常的航空运输业的市场需求——它经常会在一个时期陷入低谷,然后又迅速地反弹回来。
从２0世纪80年代至今，全球航空业的规模扩大到了以前的三倍,而波音和空客在未来的20年时间里年收入将会增长5%。
美国航空公司的艰难处境很大一部分是由自己造成的,未来几十年里情况可能会更糟。
原因可以追溯到1978年的《航线解除管制法》（Airｌine DｅｒegulaｔionＡct)的颁布,它使航空公司能够根据市场情况自主地制定航线,而不用再听从政府安排,政府的监管开始给自由市场经济让出了一部分道路。
然而,该行业的发展趋势也由此开始变得混乱,并且产生了过快的成长速度，超出了市场的承受能力。
到2０世纪８０年代，在竞争中生存下来的几家大型运营商都力图尽可能地接手更多的国内和国际业务，这反而让自己承受了更大压力,不得不通过添置新的飞机，并保留本应该退休的陈旧机型(一般都是经久耐用的老式飞机),来缓解当前的窘迫。
在他们眼里,信誉已经变得无所谓了,重要的是怎么弄到大量的资金购买新的飞机。
这些航空公司为此举借了净采购额的120%来满足购买需要,并且还在不断增加自己所覆盖的机场数量。
ﻫﻫ《航线解除管制法》原本在制订者设想中应该是一股很有效的推动力，能够给予航空运输业发展壮大的可能性，但在现实情况下，它只是扩大了市场需求,制造出了更多的竞争，使机票价格有所下降而已。
大多数航空公司都不欢迎这条法令,达美航空（Delta Airlineｓ）更是公然表示反对。
ﻫ只有当时美国最大的运营商联合航空公司显得尤其支持政府的这一项决定。
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》第章隐蔽的手法和荒唐的决策4
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第3章隐蔽的手法和荒唐的决策4在很短时间里，局面得到了缓和。
2005年1月初，佐利克和彼特?曼德尔森（Peter Mandelson）——拉米的英籍接任者达成了一个协议草案：三个月内停止政府资助和针对对方的控诉。
曼德尔森随后表示：“如果一定要追究最后的结果，双方必然会付出极大的代价。
这次冲突的不良影响也会使得各政府间的关系产生裂痕，所以没必要还在这些问题上争论不休。
”停战仅三天后，两家公司就把这个伤痛忘得一干二净了。
空客又开始将四个成员国政府提供的大约13亿美元用于A350的研发。
该公司的官员声称继续使用可偿还的政府资助是应该的，只是在规模上要比以前小一些，虽然双方已经结束了“关于停止这些不合法的巨额政府资助的谈判”。
另一名空客的官员补充道：“我们将以柔和的姿态利用政府的帮助做好开发市场的任何工作。
”而佐利克的一名发言人则强烈反对道：“我们达成协议的目的是要保护各方利益而终止政府资助，我重申一下，是终止。
”空客后来的首席执行官诺尔?弗加德表示，在美国和欧盟的代表还没达成最终决定之前，自己的公司对政府资助的利用将会非常“轻微”。
而美国则警告说除非有关协议能够在三个月出炉或双方立刻在相关问题上能够达成一致，否则华盛顿政府将准备提起诉讼。
双方公司最难以处理的问题就是能否制订一些规则来规范新式飞机的融资方式，如A350和787。
如果波音继续妨碍空客获得政府资助来研发A350，后者是否就会默许波音使用各种方式来建造787而不进行任何指责和干扰呢？短时间的停战看来并没有根本性解决这次的问题。
双方的代表佐利克和曼德尔森在许多方面很相似，都具有过人的天赋、优秀的才华和强烈的自负感。
（曼德尔森的前任者拉米也同样如此，而且在某些方面比自己的上一任更有经验。
从作为敌对双方的代表在实力上来讲，拉米和佐利克算得上是旗鼓相当的对手。
）曼德尔森和佐利克迟早还会有交锋的时候。
这一年的3月下旬情况开始恶化，这也正是宣布停战后的第八个星期。
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战4
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战4飞行员和管理层之间关于嶄水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定——不允许主动处理一些没有事先被要求进行的工作，飞行员不会去帮助搬运行李，乘务员不许更换坏了的灯泡，这种情况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用。
而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制，因为他们可以在最大程度上避开或者包容这些员工联盟的要求。
他们付的耕水刚开始就较低，或者自己会安排多余的飞行员完成幷他工作0西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入•但又不给公司的资产负债表增加压力，在这方而，它可以说是航空业做得最好的一家企业。
在这个航空业最为艰难的年代，成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神•让他们为公司感到自豪，将个人的发展与公司的成长看成一体，这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上.没有死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势。
他们中的客机服务人员会在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作，这样间接地缩短了飞机的在港时间，还可以为公司节约一些额外工作任务所产生的费用。
同样，行峦搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作。
而在西南航空和捷蓝航空，管理人员也能毫不犹豫地淸扫飞机或帮助提拿行李。
赫们•凯勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飞机时就会这么做，还不时地抽空与乘客交流；捷蓝航空极有创新意识的创始人，领袖人物大卫•尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作, 为公司员工做了很好的表率。
在中途停留期间他会为乘客拿送行李，甚至有时还加入到空皆人员的工作中，在机场的地而工作上帮上一把来缩短飞机在地而停留的时间。
缩短飞机在地而停留的时间是两家运营商的首要目标。
从一开始，捷蓝航空的管理层就希望乘客们的第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上，而再过十分钟最后一个行李就被传送出来。
西南航空则与员工协商更改劳动协议.使整个公司的运营更具有机动性0有一本关于航空运输的书写逍：“当一架西南航空的客机着陆后打开机舱，地而人员就会跑向飞机，就像是印地安纳波利斯500车赛中维修人员跑向跑逍上的汽车一样。
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战5
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第４章航空公司的市场争夺战5“这家航空公司首次上市就公开募股，发行了5 ５０0万股普通股，价格定在22到２4美元之间，共筹集到了大约１0亿美元的资金。
当时，股民们购买这些股票的场面就像信徒们进行宗教祭祀一样狂热，基于对捷蓝航空的了解，股票首次交易就能达到20亿美元的局面并没有让大多数分析师表现得很惊讶。
美国已经很久没有出现这样的场面了，整个市场都没有料到捷蓝航空的股票会如此出色，当然，媒体的宣传在这次狂潮的制造中也发挥了重要的作用。
“捷蓝航空是个低成本运营商,与其他同行不同的是提供了特殊的客户服务以及飞机上的电视转播等内容。
公司主要针对缺少完善服务的一些市场，在飞机运输费用昂贵的大城市同时经营短途和长途航运线路。
它也是第一家创立初期就完全使用全新的A３２0客机的航空公司(现在拥有24架A32０,到2007年还将添置59架）。
干净的新飞机、低层次的收费、良好的服务和新颖的飞机电视转播,这些就是捷蓝航空的营销特色。
”ﻫﻫﻫ图卢兹空客的那些高级管理人员对这家航空公司的表现印象特别深刻。
主管财务的高级副总裁伯努瓦隐•德班(Bｅnoｉt Debaiｎ）说:“首先必须承认,尼尔曼是个让人过目不忘的家伙。
他将莫瑞斯航空卖给了西南航空,拿到1.3亿美元的资产,借此获得了大量资金,为创建捷蓝航空打下了坚实的经济基础。
我们原本还怀疑他取消一些机舱座位和在飞机里安装电视机进行实况转播的做法是否正确，而美国的各大银行也不相信这么做能够取得更多的经济回报,事实证明我们错了。
”ﻫ刚开始时，捷蓝航空还打算与理查德•布兰森（Rｉchard Bｒansｏn)合作将自己建设成为一个合资企业。
后者是英国著名的维珍航空公司(Virgin Ａｉrｌines）的创始人。
但他们之间的商业合作计划与美国的法律产生了冲突(如上文所述:国外公司实体在美国企业最多只能占有2５%的表决权和全部资产的４9%）。
ﻫﻫ布兰森本希望能够与尼尔曼合作来提高自己在美国市场上的地位。
最高的战争波音与空客全球竞争内幕航空公司的市场争夺战
最高的战争：波音与空客全球竞争内幕第4章航空公司的市场争夺战4飞行员和管理层之间关于薪水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定——不允许主动处理一些没有事先被要求进行的工作;飞行员不会去帮助搬运行李;乘务员不许更换坏了的灯泡;这种情况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用..而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制;因为他们可以在最大程度上避开或者包容这些员工联盟的要求..他们付的薪水刚开始就较低;或者自己会安排多余的飞行员完成其他工作..西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入;但又不给公司的资产负债表增加压力;在这方面;它可以说是航空业做得最好的一家企业..在这个航空业最为艰难的年代;成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神;让他们为公司感到自豪;将个人的发展与公司的成长看成一体;这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上..没有死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势..他们中的客机服务人员会在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作;这样间接地缩短了飞机的在港时间;还可以为公司节约一些额外工作任务所产生的费用..同样;行李搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作..而在西南航空和捷蓝航空;管理人员也能毫不犹豫地清扫飞机或帮助提拿行李..赫伯凯勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飞机时就会这么做;还不时地抽空与乘客交流；捷蓝航空极有创新意识的创始人;领袖人物大卫尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作;为公司员工做了很好的表率..在中途停留期间他会为乘客拿送行李;甚至有时还加入到空管人员的工作中;在机场的地面工作上帮上一把来缩短飞机在地面停留的时间..缩短飞机在地面停留的时间是两家运营商的首要目标..从一开始;捷蓝航空的管理层就希望乘客们的第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上;而再过十分钟最后一个行李就被传送出来..西南航空则与员工协商更改劳动协议;使整个公司的运营更具有机动性..有一本关于航空运输的书写道：“当一架西南航空的客机着陆后打开机舱;地面人员就会跑向飞机;就像是印地安纳波利斯500车赛中维修人员跑向跑道上的汽车一样..当一次飞行由于天气的原因被延误时;人们经常能看到飞行员们帮助乘轮椅的残障乘客登机;收取登机牌;或在飞行结束后和乘务员们一道清扫机舱..”西南航空是一个团结的组织;捷蓝航空则完全不同..捷蓝航空的管理者们一看到工会人员走向自己就会觉得公司肯定又在某些方面亏待了员工;因而有些心惊胆战；西南航空经常欢迎工会向自己的管理提意见;因为该企业创造出了一个和谐的内部环境;大家都能够相濡以沫..而雇员第一次进入老牌运营商的公司就可能会产生某些怨言;然后会找工会进行投诉..而西南航空的工会也会接受员工投诉;但它根本就没碰到几起投诉..对待员工的态度就是产生这些差异的根源所在..低成本运营商们没有像老牌运营商那样设置什么传统意义上的福利计划;而后者也会因为这个机会给自身增加很大的压力..前者会在公司竞争和利润分红制中提供401k养老计划..起初;它只向管理层和飞行员提供优先认股权;现在航运服务人员也同样享有了这项权利;而且职工们还可以以折扣价格购买股票..在过去的25年时间里很少有哪个公司能够在内部购买股票方面提供像西南航空这样的优厚待遇..西南航空和捷蓝航空获得成功的原因;还包括它们简单地以一种机型作为自己的运输工具..西南航空公司只用波音的737;而捷蓝航空只用空客的同类机型A320——不过它计划增加一架短程运输飞机..这种商业模式使得飞机保养和人员培训费用大大降低..而老牌运营商使用的是多种机型;或者是在一种飞机上分别安装不同的发动机;这样带来的成本损耗会更大..近年来;波音和空客的大部分竞争都是围绕着737和A320抢夺低成本运营市场的主导地位而展开的..在这一过程中;A320逐渐取得了优势;而且受到了越来越多的低成本运营商的青睐;原因之一是低成本运营商;包括各种飞机租赁公司都喜欢购买款式更新的飞机..已经穷困潦倒的老牌运营商们则很少购买新的飞机;同时还在削减陈旧的设备..达美航空完成了费用制度改革后;就曾决定取消10架波音新式客机的订单和购买其他飞机制造商113架飞机的计划..一些低成本运营商在满足乘客的舒适度和对服务的要求方面非常卖力..捷蓝航空公司在卫星电视的24小时频道上提供了定票和座位查询服务..而大卫尼尔曼则把自己的公司看作是一家服务性企业;而不是一家航空公司;他减去了公司飞机后面的一排位置为乘客提供更大的放脚空间..在描述西南航空空运业务的着手点时;他说道：“我们致力于使乘客能够准时到达目的地和家人见面;否则你就只是为了自己在飞行;得不到顾客的支持..”西南航空和英国的易捷航空的飞机让乘客感觉非常舒适;而爱尔兰的成功运营商瑞安航空公司Ryanair在这方面则更有经验..它的首席执行官迈克尔奥利里Michael O’Leary表示;自己的商业运营策略就是“提供更高质量的商品;以更便宜的价格销售”..西南航空和捷蓝航空对成功的定义就是坚守自己的商业策略;并且使策略中的各种细节条款互为补充;相辅相成..管理人员对其中的一些内容通俗地解释为：除了要保持低成本的运营结构外;还要将员工培养得更加和善;而且乐意与人交流;这也是为什么员工会对该运营策略如此感兴趣的原因..很少有其他公司会想到使用这种方式..航线解除管制法颁布后的几年;西南航空公司就首先开始采用上述的商业策略;使自己成为唯一在混乱的市场竞争中存活下来的低成本运营商..在这一法令颁布之后曾经出现过58家新的航空公司;但唯独西南航空生存到了现在..它的领军人物凯勒赫算得上是业界最成功的、最有魄力的管理者..有一篇文章曾经这样描述：“这位喜欢抽烟喝酒的首席执行官带动了整个西南航空的发展;他参加公司任何庆典时会开着一辆哈雷戴维森摩托车;穿着猫王一样的衣服;把自己装扮得像个小流氓..”大卫尼尔曼是一个特立独行的人..1959年;他出生在巴西的圣保罗S.o Paulo;他的父亲做过一段时间的传教工作..后来随家人搬到了美国的盐湖城;尼尔曼在这里长大并完成了自己职业生涯的起步阶段..现在他与自己的妻子和九个孩子居住在康涅狄格州;上班时就要赶到自己航空公司建在纽约市的昆斯区的总部开始工作..他和一些同事有时也会在康涅狄格州的达里恩镇的另一个办公地点工作..尼尔曼在20多岁时就开始进入了航空公司企业家的行列..1985年;他开办了一家小型航空公司——莫瑞斯航空Morris Air..这位天才效仿西南航空;使用波音737运送客人;销售一些快餐食品;亲自和员工一起卸货;清扫机舱;给飞机加油;确保飞机能够在降落20分钟后马上起飞;这些措施使公司的运转速度非常快..这位企业家把莫瑞斯航空公司的总部设在了盐湖城;专门针对这个城市到洛杉矶的营运;因为他曾经研究过这条航空线路;对此有极为深刻的了解..莫瑞斯航空刚刚建立的时候就拥有了一个很好的发展态势;这条线路的营运业务比其他航空公司做得都要好..尼尔曼非常想培养出一个和西南航空运营手法相似的小规模企业;不过他另外也有着一些独特的想法..芭芭拉彼得森Barbara S. Peterson撰写的一本关于捷蓝航空公司的书中就写道;尼尔曼一个很新奇的主意就是“通过和以往完全不同的售票方式——电子订票来帮助飞机引宾员提高工作效率”..尼尔曼希望让飞机的乘客不用在登机时必须持有机票;他们只需拥有一个订位号码和登机牌就能在机场里畅通无阻;而且这么做还能够避免繁琐的验票手续;为公司节约一大笔成本;乘客们也可以很方便地直接在机场用信用卡付账..这可以看出;尼尔曼是为数不多的敢于打破航空业陈旧规则的领导人;他的这一做法后来被大多数航空公司和旅行代理商所采用..后来;莫瑞斯航空公司被尼尔曼卖给了凯勒赫;后者迫于联合航空的竞争压力觉得必须要扩充西南航空的实力..这笔交易让尼尔曼赚了一大笔钱;同时还直接进入到了西南航空的高层领导队伍中..不过他在西南航空工作不久就离开了..凯勒赫手下的管理队伍中那些思想老化按照经验做事的管理者们无法容忍尼尔曼的那么多新鲜想法;于是后者不久之后便跳出了这家公司开办了捷蓝航空公司——又是一家以西南航空的企业文化为主进行运作的企业..西南航空和捷蓝航空的运营有着极为相似的内容;但又各有特点..他们都采取直达的方式运送乘客;而不会让乘客先在一家大型机场降落后再转机抵达目的地..西南航空的线路一般都是短途旅行;它针对客流量大的短途营运市场的发展策略都是从其他大型航空公司学过来的..捷蓝航空公司则选择了更长一些的线路;公司的开发计划瞄准了许多洲际航线..公司领导人的设想是让捷蓝航空能够大量出售价格为129美元的机票;而在联合航空或美国航空想要得到相同的航运服务则要花费899美元这一想法后来成为了现实..但尼尔曼首先必须为自己的公司选好一个机场;以此为公司将来繁忙的业务和低廉的服务提供良好的平台;基于这样的考虑;机场只能到某些国际大都市里去找..他原本选择了纽约市;但纽瓦克机场和拉瓜地机场已经挤满了其他航空公司的飞机..让业界人士极为吃惊的是;最终他挑中的是约翰肯尼迪机场..在这些人眼里;这个机场离其他机场的距离很远;一直处于衰败状态..而且机场所在的城市有着“不断增长的犯罪问题;大量无家可归的流浪汉和很少的人才资源”..“相比之下;纽约市的机场拥有很高的声誉;而约翰肯尼迪机场所在的新泽西州原本准备花费10亿美元改造机场中心区域的计划没有获得通过而不了了之”;考虑到这些;许多其他航空公司的管理者们都不愿意与肯尼迪机场有什么业务上的来往..而肯尼迪机场之所以会吸引尼尔曼和他的团队是因为该机场主要针对的服务对象为国际性的运营商;他们的旅客运送业务在这里都集中在了黄昏至第二天上半夜这一时段..这一时间之前机场里一般会显得死气沉沉;之后才热闹起来..尼尔曼的一名手下描述到：“肯尼迪机场大多数时间都非常安宁;你甚至可以在飞机跑道上打保龄球..”尼尔曼希望捷蓝航空能够拥有一个好的开始;然后以很快的速度发展下去..这种打算只有肯尼迪机场能够向公司提供一些特别的可用机位才有可能实现;当然;还要得到美国交通部的特许..这位首席执行官在这个方面表现得十分滑头;他索取了75个特别可用机位;这比原本分配给捷蓝航空的要多了许多..一般来说;航空公司都不会要求太多的营运时段;只要能够满足自身运营的扩展空间就可以了..但尼尔曼要这么多是为未来做好准备;他说：“我们要对自己的计划有预见性..虽然现在我们有75个特别可用机位而且无法充分得到利用;但两年后我们就会迅猛发展;把这些停放飞机的位置全部用完..”得到这么多的特别可用机位部分程度上是因为尼尔曼的商业计划打动了美国交通部;使它们对这家公司的未来产生了很大的信任..其他的部门和行业;特别是金融界也对这家航空公司的发展寄予厚望..2002年4月9日;一家主要投资银行的首席航空分析师提交的报告就写道：“捷蓝航空公司的勇气让我深受感动;它将会是航空业的第一名..”。
最高的战争波音与空客全球竞争内幕第章航空公司的市场争夺战
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战4飞行员和管理层之间关于薪水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定——不允许主动处理一些没有事先被要求进行的工作，飞行员不会去帮助搬运行李，乘务员不许更换坏了的灯泡，这种情况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用。
而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制，因为他们可以在最大程度上避开或者包容这些员工联盟的要求。
他们付的薪水刚开始就较低，或者自己会安排多余的飞行员完成其他工作。
西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入，但又不给公司的资产负债表增加压力，在这方面，它可以说是航空业做得最好的一家企业。
在这个航空业最为艰难的年代，成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神，让他们为公司感到自豪，将个人的发展与公司的成长看成一体，这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上。
没有死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势。
他们中的客机服务人员会在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作，这样间接地缩短了飞机的在港时间，还可以为公司节约一些额外工作任务所产生的费用。
同样，行李搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作。
而在西南航空和捷蓝航空，管理人员也能毫不犹豫地清扫飞机或帮助提拿行李。
赫伯?凯勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飞机时就会这么做，还不时地抽空与乘客交流；捷蓝航空极有创新意识的创始人，领袖人物大卫?尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作，为公司员工做了很好的表率。
在中途停留期间他会为乘客拿送行李，甚至有时还加入到空管人员的工作中，在机场的地面工作上帮上一把来缩短飞机在地面停留的时间。
缩短飞机在地面停留的时间是两家运营商的首要目标。
从一开始，捷蓝航空的管理层就希望乘客们的第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上，而再过十分钟最后一个行李就被传送出来。
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最高的战争波音与空客全球竞争内幕航空公司的市场争夺战完整版
最高的战争波音与空客全球竞争内幕航空公司的市场争夺战集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战1现在的美国各大航空公司的处境都不理想。
2001年9月11日之后三年多的时间里，整个行业在世界范围内普遍入不敷出，油价上涨和非典型性肺炎的流行更是雪上加霜，给美国的运营商们带来巨大的损失。
虽然911事件给该行业带来的冲击非常大，但他们因此所要解决的毕竟主要是乘客安全问题，这并不困难。
真正麻烦的是如何满足本身就变化无常的航空运输业的市场需求——它经常会在一个时期陷入低谷，然后又迅速地反弹回来。
从20世纪80年代至今，全球航空业的规模扩大到了以前的三倍，而波音和空客在未来的20年时间里年收入将会增长5%。
美国航空公司的艰难处境很大一部分是由自己造成的，未来几十年里情况可能会更糟。
原因可以追溯到1978年的《航线解除管制法》（Airline Deregulation Act）的颁布，它使航空公司能够根据市场情况自主地制定航线，而不用再听从政府安排，政府的监管开始给自由市场经济让出了一部分道路。
然而，该行业的发展趋势也由此开始变得混乱，并且产生了过快的成长速度，超出了市场的承受能力。
到20世纪80年代，在竞争中生存下来的几家大型运营商都力图尽可能地接手更多的国内和国际业务，这反而让自己承受了更大压力，不得不通过添置新的飞机，并保留本应该退休的陈旧机型（一般都是经久耐用的老式飞机），来缓解当前的窘迫。
在他们眼里，信誉已经变得无所谓了，重要的是怎么弄到大量的资金购买新的飞机。
这些航空公司为此举借了净采购额的120%来满足购买需要，并且还在不断增加自己所覆盖的机场数量。
《航线解除管制法》原本在制订者设想中应该是一股很有效的推动力，能够给予航空运输业发展壮大的可能性，但在现实情况下，它只是扩大了市场需求，制造出了更多的竞争，使机票价格有所下降而已。
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》航空公司的市场争夺战
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战2对于美国和全球运营商来说，租赁飞机比购买更为便利。
这是一个财政方面的策略，也是空客和波音的一种销售方式，特别是针对那些缺少资金的航空公司。
20世纪90年代初，美国租赁公司的快速发展与一些航空公司以及其他行业企业的倒闭有着很大的关系，他们也是贸易行业中成长最快的一支。
按照常规，购买一架飞机时必须在交货前两年内交付价格的1/3。
假如飞机的价格是4 500万美元，那就意味着采购商在收货之前就要交付1 500万美元，这对许多航空公司来说是一大笔钱。
但如果使用租赁的方式，经济上的压力就能减轻很多。
只要在前三个月除租赁费用外另外交付一定的资金就可以了，总计或许不会超过90万美元，也就是说一个月交30万。
航空公司租借设备就和普通人租用汽车一个道理。
这种非负债型理财方式很有吸引力，只要将租金的数量在公司的开支账目上写上几笔就可以了，而购买一架飞机就要在资产负债表上增加一个负债记录，这对于公司财务来说显然是一个不小的压力。
租赁可能是获得一架飞机非常好的方式，部分程度上是因为它拥有很大的灵活性。
租期可以定为三年或四年，到期之后还可以延长，或者返还该飞机，而租用一款更为先进的机型。
租赁业务能够让运营商们有效地组建自己的运输队伍，也可以在出租商持有一家飞机3～5年后以低廉的折旧价格把它买过来，还避免了一些税收。
2004年12月，一篇由米什莱恩?梅纳德（Micheline Maynard）撰写的文章在《纽约时报》（New York Times）刊登了出来，充分说明了美国运营商们这种“使用借来的翅膀飞行”的情况。
美国西部航空和联合航空这两家最大的航空公司的飞机组成中分别有45%和41%是通过租借的方式所获得的。
而在美国航空则占到了76%，大陆航空是65%；在低成本运营商中，西南航空租借的飞机占到了自己飞机运输队伍的23%，捷蓝航空是37%。
综合起来，美国航空公司约有一半的飞机是租借过来的。
《最高的战争波音与空客全球竞争内幕》航空公司的市场争夺战
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战3到了1994年，金融危机冲击了美国的各家航空公司，使他们开始实力锐减。
紧接着又是一段五年左右的高速发展时期，强大的综合市场的出现和经济的复苏创造了一股锐意进取的趋势，让所有的公司都成长迅速——特别是航空业。
1995～1999年，这个产业一共创造了200亿美元的纯利润，运营商们的利润率普遍都达到了7%～10%。
但也有人对当时的情况提出了警告。
1996年，美国西北航空公司（Northwest Airlines）的执行副总裁迈克尔?莱韦尼（Michael Levine）就提醒过：“从以往的情形来看，航空运输根本就不是真正的商业，它只是想办法将资本收回，然后将多余的获利分发给股东——和铁路运输业的模式一样，厂商们不断地努力来获取足够的资金只为了不断添置更多的设备。
”90年代末，美国运营商们又再度回到以前的状态，开始了另一轮悲惨的命运。
他们凭借着拼凑出来的一些资源和以前的信誉，依旧不断获取更多的飞机。
而在雇佣劳工的方式上公司则进行了一些修改，因为原有的模式虽然在状况不错的时候不会给公司带来什么束缚，一旦面临发展的低谷，就可能带来不利的影响。
运营商们开始把运营的重点放到了商务人士身上，指望可能出现的丰厚回报。
大多数航空公司都感觉到商务人士不在乎机票的价格有多高，他们只是需要更快更准时地到达目的地。
这些乘客购买的机票不用交税，而且航空公司在他们身上花费的成本也不大。
过了不久，航空业的快速成长阶段结束了，它的网上业务开始流行起来。
对于资本雄厚的老牌运营商来说，之后的发展非常艰难。
不断增加的商务人士和其他类型的乘客开始给低成本运营商们提供了发展平台，由于因特网使该产业的透明度变得更高，乘客们可以在任何旅行网站上，例如Expedia 、环球旅讯网和Orbitz 查到最便宜的价格。
更高的透明度给航空公司带来了长期难以解决的一些问题，它们的财政压力也不知不觉地增加了。
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战5
布兰森本希望能够与尼尔曼合作来提奇自己在美国市场上的地位。
后来，由于他不愿意接受只控制49%的股份成为公司的一个配角，而不得不放弃了该项讣划（这一举动让他现在非常后悔）。
布兰森说过回想从前，我本应该取得49%的股权，这样就能把公司的名字改成维尔蓝航空而不是捷蓝航空。
"这相当于在很大程度上控制了这一公司。
如果他这么做了.那布兰森就可能会获得维珍航空以外另外一笔巨大的财富。
不过，最终他和尼尔曼协商取消了双方之间的合作。
和大多数航空业观察家一样，尼尔曼也认为美国航空最终会倒闭。
如果这种情况变成了现实, 捷蓝航空就能够控制运输费用极高的美国东北地区的短程营运市场。
考虑到这一点，捷蓝航空放弃了它所推崇的西南航空模式——即只用一种飞机来完成所有航运线路的客运业务。
尼尔曼没有使用A320打入这块新的短程营运市场，而是选用了另一种载客量为100的飞机。
这种飞机是巴西航空工业公司（Embraer）生产的，该企业专门生产支线飞机，并且在这一领域己经取得了很大的成就，使它成为现在世界上第四大规模的飞机生产商。
尼尔曼放弃西南航空模式对错与否，暂时还琳以判断。
2005年5月，美国航空被同样岌岌可危的另一家运营商美国®部航空兼并，与之组成了美国的第六大航空公司，使自己暂时摆脱了倒闭的命运0另一方而，空客也提供给它2・5亿美元的贷款，便该公司解决了购买20 架A35O的大部分资金。
随着美国航空的情况稍微有些好转，捷蓝航空便要开始考虑将会出现的一个问题：公司的航线运营方案中是否应该用到从巴西航空工业公司采购的新机型？虽然这些飞机明显比A32O的体型要小，不过机身却还宽一些，舒适度也更高，而且吊挂箱的尺寸达到了整个天花板的宽度。
其实他们很适合捷蓝航空，而美国航空的飞机则没有这样的待点。
不过公司选用这样的飞机也是迟早的事，只是捷蓝航空没有按照原本打算的时间购买它们。
捷蓝航空的订座服务与西南航空非常不同。
西南航空由于需要采取低成本战略，所以不愿意再增加由于乘客的订座要求而产生的貝他费用。
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《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第2章
争夺市场4
Last revision on 21 December 2020
《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第2章争夺市场4
在过去的20年时间里，空客和波音之间针对单过道飞机市场的争斗进行得非常猛烈，这主要围绕着空客的A320和波音的737客机家族展开。
低成本运营商，如美国的西南航空、捷蓝航空（JetBlue）和欧洲的易捷航空（EasyJet）以及其他航空公司的成功创建加大了两家飞机制造商之间的竞争态势。
对波音来说，1998年的公司状况已经开始走向衰败，原因便是自己的老牌忠实客户英国航空公司（British Airways）没有光顾737的生意，而是购买了59架空客的A320和A319（A319是根据A320稍作改造的机型），并且之后还准备对该生产商进行一次同样规模的采购。
从刚开始就一直负责这个订单的空客管理人员克里斯多弗巴克利（Christopher Buckley）说：“这是一则意义重大的新闻，它可以称得上是飞机制造业历史上新的一页，也可能是历史上唯一一个刊登在世界最重要报纸头版头条上的关于飞机采购的消息。
”当然，这么说有些夸张。
英国航空公司的员工中与这次的采购事件联系最紧密的是公司的高级副主管约翰帕特森（John Patterson），他说：“这是一个战略性的决策，也是一个客户对于所要享受的服务的挑选。
它在20世纪90年代早期代表着我们的公司与空客在商业关系的建立上取得了突破。
我们希望此事能告诫波音和空客，不要再进行没有意义的斗争，而不是让双方对抗的进一步升级。
”
然而，英国航空公司高层管理者中11位执行官都认为，这个决策如此重要恰恰就是因为它使得两家公司变得势不两立，波音和空客也是这种看法。
从巴克利的表述来看，这场战争是在1998年春天开始的，他当时说：“一架瑞士人的包机飞抵了希斯罗机场，而波音的737-700正停在那里等待它的德国乘客们。
双方碰面后，空客的机组成员允许波音的人员查看了A319的机舱内部，还把自己认为很不错的一些设备向对方做了些介绍。
这种看似轻松的方式与波音销售团队的粗鲁行为产生了强烈的反差，经常会被空客的员工所采用。
”
同一年，捷蓝航空公司也做出了一项惊人之举：它拒绝购买737而选择了A320，最不能接受这一现实的无疑就是波音。
捷蓝航空的创建者，也是当时的首席执行官大卫尼尔曼（David Neeleman）在向外界发布这个决定时说道：“与其他同类飞机相比，A320能够让我们为乘客提供更宽敞的座位、更大的放脚空间和行李的存放位置。
”捷蓝航空成了第一个使用这种全新机型的低成本运营商。
捷蓝航空所有的员工，包括尼尔曼自己，原本都是打算订购737的，那时他们觉得这是世界上最好的一款民航客机，很有使用价值。
因为西南航空——世界上最好的航空公司就是737最大的采购商，而尼尔曼以前是为这家公司效力的，所以他对737的印象特别深刻。
尼尔曼表示：“公司以前的首席财务官约翰欧文（John Owen）在西南航空任职时就钟情于购买737，这对我们产生了很大的影响。
那时的捷蓝航空对A320一无所知，所有的商业计划里提到的只有737。
”
后来我们访问了波音，去了它在西雅图的总部，我们下了大量的订单，而且并不指望能够像别的航空公司一样得到很低的报价，只要求与那些价格不会差太多。
我们希望当天就能把生意给定下来。
“波音觉得我们提出的价格太低，对其不屑一顾，所以我们就开始尝试找空客谈谈。
那时波音的人嘲笑我们说，‘你不可能愿意买他们那些糟糕的飞机。
’而空客的销售人员也觉得我们并不打算采购他们公司的产品，而只是想利用一下他们（以此迫使波音降低737价格）。
“于是我们派了调查小组到一些使用波音飞机的航空公司比如联合航空、美国西部航空（America West）去了解情况。
这些公司已经没有一个还会去购买737，而是开始喜欢A320。
后来当我们再与波音磋商的时候，他们便开出了比以前低出很多的价格。
”但这已经毫无意义了，捷蓝航空已经下定决心把订单交给空客。
波音的这种对客户的生硬态度给尼尔曼的印象很深。
这位航空公司的首席执行官考虑到这一情况后，将两种飞机的性能进行了综合分析，还是对空客的产品给予了肯定。
他表示，捷蓝航空认为A320在各个方面的条件都相当不错，可以适应航空公司自身的运输需要。
特别是这款飞机宽敞的座位和很高的舒适度让他十分感兴趣：“无疑，这是一款我们需要的机型，这就是我们购买它的原因。
”
尼尔曼另外还说道：“波音应该从737开始，将自己的777和空客的各种飞机的优点融入其中。
也许这要花费十多亿美元的代价，但如果能把已经使用了20年的陈旧机身样式更换掉还是值得的。
”事实上，这种机身样式已经被沿用了30年。
在业界人士看来，空客的产品之所以这次能够被选中，完全是因为波音傲慢自大，不把捷蓝航空这些小客户放在眼里。
这种态度在其员工身上完全能够看得出来。
波音经常认为空客凭借政府的资金帮助开出比自己更低的报价，进而赢得了一些订单，很多情况下这一论断也的确属实。
有一个案例很好地证明了波音的观点：2002年10月，空客打算向欧洲的一个低成本运营商易捷航空公司销售自己的A319型飞机。
易捷航空的财务主管克里斯多弗沃尔顿（Christopher Walton）回忆说：“起初，我们和其他低成本运营商一样，觉得波音的737载客能力很强，这也是从西南航空公司以往的使用情况得知的。
但是比较了一下737和A319，我们感觉两者的性能差不多——相对于我们的需要来说。
后来，我们购买了A319，因为要将自己业务更多地托付在它身上，就必须给予这款机型充分的信任，相信它能够达到我们的要求，而且事实也证明了我们当时的选择是正确的。
”
“我们从一个盲目的趋势中脱离了出来。
波音以前从来没有真正地把空客看作竞争对手。
它们斗争的重点就是价格，价格，还是价格。
”沃尔顿也赞成尼尔曼代表的捷蓝航空和其他航空公司对A320的看法，认为这款机型有着更高的舒适度，并能提供更大的
货物存放空间。
不过他也表示：“两家飞机制造商不能完全在价格上做文章，它们的眼界应该放得更宽些。
”
一个现在已经退休的空客管理者也对这件事发表了自己的看法：“这场与易捷航空的交易对我们来说很关键，我们必须克服一个很大的障碍——这个低成本运营商想要达到西南航空那样的运营水平，同时还要使用与波音737的性能相媲美的飞机。
所以空客必须尽一切努力使自己的价格比波音更低，这样才有可能拿到这批订单。
”
事到如今，空客和波音都开始认真地考虑，将这些单过道客机的报价减少40%或者更多。
此外，他们还需要根据客户的不同类型来分别进行更进一步的价格让步。