中国企业与世界一流企业的五大差距
中国企业与世界一流企业的五大差距
中国企业与世界一流企业的五大差距中国企业与世界一流企业的五大差距中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不仅是战略层面的,而且是整体性的所有世界级优秀企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最优秀的世界级企业可能更多地反映了企业成长的真谛。
中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不仅是战略层面的,而是整体性的！一、企业文化差距：我们用权谋聚集员工,世界级企业用文化凝聚员工一个企业用来凝聚人心的东西主要有三个：远景、核心价值观和战略目标。
所谓远景,就是企业全体成员共同的目标。
不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的附属品,企业总是着急迅速做大,却很少思考靠什么做大做强。
总是急于实现规模上的扩张,却很少思考扩张背后靠什么能力支撑。
在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已！一些“狐狸型”的企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边,而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边儿站。
二、绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来绩效管理可以归结为两句话：首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
世界级企业以员工为本，在长周期中,把企业的发展和员工的发展统一起来。
他们懂得,企业的持续发展最后异地功能体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。
中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。
管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,就可以走人了”。
三、公司管控差距：中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对公司的控制是由人来完成的,而不是通过制度与流程系统来完成的。
论我国企业集团与世界一流企业的差距
论我国企业集团与世界一流企业的差距
张四海
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2005(000)10S
【摘要】目前，我国很多大型企业集团都提出了向世界一流企业看齐的目标，那么现在我国企业集团与世界一流企业相比差距到底在哪里呢？本文透过表象从企业的内在管理与核心能力上来看我国企业集团与世界一流企业的差距。
【总页数】2页(P16-17)
【作者】张四海
【作者单位】武钢集团经济技术研究中心
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》 [J], 姜汝林
2.论我国企业集团与世界一流企业的差距 [J], 张四海
3.IT行业我国企业同世界500强一流企业差距分析 [J], 王旭
4.世界一流企业集团总部发展趋势与启示 [J], 林森;高国伟
5.产融结合双轮驱动创世界一流企业集团广西投资集团“十二五”发展综述 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
从中国企业500强看中国大企业的五大不足
从中国企业500强看中国大企业的五大不足2017年9月10日，中国企业联合会、中国企业家协会发布了“2017中国企业500强”，这是该榜单连续第16次向社会公开发布。
从中可以看到中国企业的长足进步，但创新力不强、在价值链中的位置不高、过度多元化、管理粗放、国际化程度很低这五大不足仍待弥补。
2017中国企业500强入围门槛已经提高到了280多亿元；进入世界500强的中国（不含港澳台）企业也多达105家，未来也拥有更大的潜力。
与此同时，中国经济发展也进入跨越较长时期的新常态阶段，传统增长动力逐渐减弱，新的增长动力在快速形成。
对于中国大企业来说，过去近20年间已经基本完成了“做大（big）”的目标，在新的历史条件下应该进一步追求“伟大（great）”。
从“大企业”到“伟大企业”，虽只有一字之差，却是完全不同的目标。
“伟大”不仅意味着要持续生存和成长，更要拥有完全区别于其他企业的创新力以及对全社会、全人类的独特贡献，受人尊敬和记录。
做伟大企业，应该是新的历史条件下中国大企业追求的目标。
今天，中国企业500强中的大企业，能称得上“伟大企业”的还非常少，甚至“受人尊敬”的也不多，更谈不上对全社会、全人类有独特创新和贡献。
正因如此，中国大企业才要从优秀走向卓越，再从卓越走向伟大，做一个受人尊敬的伟大企业。
一、缺少重大新产品、新市场和较高价值创造的能力中国企业500强中利润最高的20家企业，几乎是清一色的从事资金、资源、能源等初级生产要素的企业，包括银行、保险、电信、电网等，只有3家科技类企业（阿里巴巴、腾讯、华为）；美国企业500强中利润最高的20家企业，具有全球影响力的实业类企业多达12家（苹果、Alphabet、微软、强生、高特利、沃尔玛、吉利德、IBM、思科、宝洁、英特尔、Facebook）。
中国A股市场中市值最大的企业和美国市值最大的企业也存在这种迥然不同的差异。
美国企业正是因为有这样一批能够创造重大新产品、发现新市场以及为人类社会创造更大价值的伟大企业，而在世界500强中拥有首屈一指的盈利能力，同时也拥有很高的净资产收益率。
中国家电业与国际同行十大差距
中国家电业与国际同行十大差距众多家电企业家把洋品牌比做狼, 有的说要与狼共舞必须把自己变成狼, 有的说将来竞争肯定你死我活, 必须把自己变成老虎, 还有的说应变成狐狸与狼巧妙周旋……其实, 这种担忧正是目前许多中国家电企业家心理不成熟的一个体现。
物竞天择, 适者生存, 强大的不见得都是最适合生存和发展的, 中国家电企业需要时时思考的, 应该是怎样既适合现在, 更适应未来。
一、第一大差距: 政策环境适应度差在中国, 大部分家电知名企业还是典型的国有企业, 在成长初期就是政府一手抱大的。
这样的企业急需适应入世后逐渐与国际接轨的政策环境, 这是中国家电企业与国际家电企业的第一个差距。
我们终究无法想象一个怀抱着的婴儿怎样参与成人世界的竞争。
一个不能严格按照市场规则办事的企业, 是不能在自由竞争的市场环境中生存和发展下去的。
长虹的换帅风波和科龙与广东容奇镇政府之间的激烈博弈, 就折射出了这样一个现实。
二、第二大差距: 企业产权关系不明晰与政策环境关联度极大的, 是中国家电企业的产权问题。
这个在国际先进家电企业根本不能算做问题的问题, 构成了中外家电的第二大差距。
长期以来, 中国家电企业的产权所有者缺位。
产权改革的迟迟不到位, 直接影响了企业的可持续发展。
形而上学的东西可以用来约束第一代经营者, 但接踵而来的第二代经营者又靠什么来约束在国外, 可以很方便地用来吸引人才、留住人才的股权、期权等激励方式, 在中国成了一个永远说不出的痛。
长虹、海信和春兰等一直在做着这方面的努力, 但显然国际化的大市场没有足够的耐心来等待, 因为人才是人人都盯着的。
据有关资料显示, 还在中国入世之初, 中国金融系统的7000 多名顶尖人才, 就已经上了外资公司的挖才名单。
三、第三大差距: 企业家素质有待提高第三大差距当属企业家的差距。
无可否认, 中国家电业的第一代企业家们, 确实为中国成为世界家电制造王国打下了一片天下, 但我们应该看到, 中国的第一代家电企业家经过近20 年的拼杀已呈老相, 而真正的第二、第三代企业家尚未得到真正的历练。
中国500强比世界500强差在哪
论坛 ” 上 ，专 家 学者 在 总 体分 析 ２０ ０６中国
企 业 ５） 强 的 状 况 时 指 出 。 中 国 企 业 ５ （强 （） （ ０）
的 现象 ，刘 翼 生 分 析 ，除 企 业 自身 存 在 问
题 外 ，当前 ，民 营发 展 的发 展 环 境 上 存 在
正遭遇 ５ 大发展 “ 颈” 即重化 工特征 明显 、 瓶 ，
２ ０ 年 中 国企 业 ５ ０ 平 均 利 润 增 长 率 为 低 成 本 获 得 资 本 、 技 ０６ ０强
２ ％ ，但 是它 的增幅 ｂ２ ｏ 年 下 降２ ％。 ０ Ｌｏ ５ ６
术 、人 才 、信 息 等 战略
清 华 大 学 经济 管理 学 院 教 授 刘 冀 生 分 资源 ，把生产 制造 基地 析 指 出 ，此 次５ ０ ０ 强榜 单 的重 化 工工 业特 征 建在 不 发达 地 区 ，低成
￣ ２ ０ 年下 降４ ％。从 利 润 增长 率 来 看 ， Ｌ０５ ３
刘 翼 生 说 ，大 型企 业 要做 好 总 部 战 略 强 中的 制造 业 企业 是２ ８ ， 占企业 总数 的 ７家 ５６ ０强 计 划 ，应 该 把 企 业 总 部 设 在 中心 城 市 ， 以 ５ ．％ ，世 界 企业 ５ ０ 中的制 造 业企 业是
２ ０ 中 国企 业 ５ ０ 中 。东 部 有 ３ ８ ０６ ０强 ６ 问题 ，政 府 的管 理 还 不 适 应 非 公 经 济 的 发
缺 核 心 竞 争 力 、地 区分 布 不 均 、 民 营增 速 家 ， 占７ ％ ；中部 ５ 家 ， 占１『 ；西 部 展 。 ３６ ５ ‘ ％
年增 长 ２ ．％。 其 中 实现 利 润 超 过 １ ｛ 的 企 业 有８ 家 ， 占５ ０ 利 润 总 额 的 ２１ Ｚ元 Ｏ ４ ０强
中国企业与世界一流企业差距分析
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世界500强企业排名（部分）
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世界500强企业排名（部分）
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（二）品牌国际化水平及产品知名度对比
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（三）企业性质对比
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日本的马桶盖经济
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1.中国世界500强企业增长数据统计
近年，中国企业品牌入围世界500强的数量和排位大幅上升，在某种程 度上是中国经济发展的一张名片和缩影，从1995年的3家企业到2014年 100家，中国仅用了19年的时间成为世界500强品牌第二多的国家
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世界500强企业排名（部分）
世界一流典型案例：
三星上世纪九十年代初，作为低价代工厂商地 位受到日本同行在劳动力更低的东南亚设厂挑战。 数码技术正在成为电子消费品的主流，但在模拟 技术上占据市场的日系公司对比潮流反映迟缓， 为三星提供了机会。李健熙相信必须把三星改造 成反应敏捷、充满创新精神、创造力的组织，果 断转入转型升级阶段(1993-2005)，为抓住数码技 术的市场机会，通过对标引入西方在战略制定、 人才激励和管理和运营优化方面最佳实践，把创 新力、市场敏锐感和绩效导向注入三星的组织和 文化，以实现变革。
探寻世界一流关键成功领域要素 从 顶层、先进 经营管理理念 框架 切入
社会责任
绩效成就
以“四性”作为确立关键成功领域要素原 则
确立原则 显而易见关键领域要素
■ 战略性 ■ 关键性 ■ 系统性 ■ 明确性
◆ 公司治理 ◆ 社会责任 ◆ 绩效成就
“企业管理” “途径手段”中
基于中国企业与世界一流主要瓶颈差距 确定其他关键成功领域和要素
IT行业我国企业同世界500强一流企业差距分析
IT行业我国企业同世界500强一流企业差距分析【摘要】电子信息技术已经成为世界经济增长的重要引擎，是现代高新技术中的核心和领头技术。
本文通过对电子信息领域进入世界500的国际排名第一企业，和中国排名第一企业的对比，在创新能力，研发投入，取得利润，获得成果等方面分析了我国企业通国际一流企业的差距。
为我国电子信息技术企业的发展提供借鉴和参考。
【关键词】it 世界500强我国企业一流企业差距随着第三次工业革命的产生，世界进入了电子信息时代，电子信息技术已经成为世界经济增长的重要引擎，是现代高新技术中的核心和领头技术，电子信息技术水平已经成为衡量当代综合国力的关键因素之一。
美欧日韩等发达国家拥有先进的技术、强大的研发实力和强势品牌，占据产业价值链的高端，拥有关键核心技术，同时通过全球化配置资源，将制造环节转移到后发地区。
1.500强国外企业情况电子信息产业仍然是发达国家抢占的战略至高点。
近年来世界各国纷纷推出了新的电子信息产业发展的战略，美国提出了智慧地球的理念，出台经济刺激计划中重点关注医疗电子和光电子等新型信息技术发展。
日本推出的战略重点关注教育、医疗和政府服务这三个领域。
韩国政府出台了韩国未来的it战略，英国提出来数字英国计划。
这些都是把信息技术与传统工业的融合应用作为未来发展的重点。
随着技术竞争的不断深入，技术研发的难度不断增大，需要技术、人才、资金等创新要素的集中大量投入，少数大企业通过核心技术创新，形成标准和体系联盟，对后进入的企业形成了壁垒。
近两年世界500强中电子信息行业排名第一的三星电子，其中2012年销售收入1489亿美元，收入利润率8.1%，资产利润率8.9%，人均收入67.17万美元，人均利润5.44万美元。
韩国三星电子自1969年创立以来，至今发展成为世界最大电子企业，与其独特的自主创新战略有着密切关系。
三星最初进人科技市场时，作为市场迟来者要立足于市场，采用购买专利方法和其后的“反求工程”，通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。
世界500强与中国500强对比
中国500强与世界500强对比——外语系09（2）王依一、现状比较经资料显示，2004年中国有18家企业达到的2004世界企业500强标准，比2003年增加了6家，比2002年增加13家。
2004年中国企业五百强的营业收入总额近九万亿元，三年平均增长21%。
今年排名最后一位的企业营业收入30.6亿元，比去年增加了5亿元。
超过一百家新企业荣登五百强排行榜，显示出中国大企业之间竞争加剧，企业重组、改制的速度也在加快。
其中，国家电网公司以4829.5亿元营业收入的骄人成绩将中石油拉下头牌座席，成为中国企业500强的新鼎冠军。
其后依次是中石油、中石化、工商银行、中移动、中国人寿、中国电信、中化、建设银行和中国银行。
而在世界上，沃尔玛公司以高于英国石油30亿美元的营业收入取得世界500强的冠军，即2630.09亿美元营业收入的骄人成绩独占鳌头。
其后依次为英国石油、埃克森美孚、壳牌、通用汽车、福特汽车。
据了解，自2002年至今，“中国企业500强”已是第三度亮相，其间入围企业也有了颇多变更。
去年的500强排名中，有112家新鲜面孔闪亮登场；今年则有101“好汉”入围500强；这意味着每年均有百家企业被换位出局。
从这两幅图中我们可以清晰的了解世界500强与中国500强之间的差距。
中国企业联合会常务副理事长陈重表示，中国500强与世界500强比较而言差距还很大。
世界500强入围企业基本是在竞争性行业，而我国500强排名靠前的企业绝大多数还是在垄断行业。
垄断行业稳居前三处于垄断行业的企业，在中国企业500强中的“老大”地位依然牢不可破，它们占据了排行榜的前三位，分别是：国家电网公司、中石油、中石化。
从利润看，石油石化及天然气开采业和邮电通信业的赢利能力最强，这两个行业实现的利润分别为540亿元、447亿元，分别占了中国企业500强利润总额的17.06%、14.11%。
实现利润最多的企业是中石油。
第二产业企业最多从排行榜上看，从事第二产业的企业占据着主导地位，达到了367家。
中外企业竞争力差异原因
国企业竞争力弱于国外企业的原因分析我国改革开放三十年来，我国企业发展取得长足进步，随着企业的生存环境由计划经济体制逐步转向市场经济体制，从工厂制转向公司制，我国企业竞争也从产品竞争和服务竞争转向深层次的文化竞争，企业在探索中不断发展壮大。
但同时也应注意到，与许多国际知名企业相比，我国绝大多数企业在很多方面还存在明显不足。
一中国企业品牌效应问题从企业的实践来看，品牌作为企业所拥有的资源和生产要素，在有形和无形的层面都对于企业的生产具有很大的影响力，在企业利润的形成中起到重要的作用。
如果把全球价值链看做一条微笑曲线的话，曲线中的高端企业及多数的发达国家通过自身的品牌获取了产品中增加值最大的部分，这在制造品领域尤为明显。
品牌的特殊性表现在，品牌没有像其他的生产要素一样在价值链的高端和低端实现流动，即便这样的流动也是有一定的限制的。
这一方面是品牌自身流动性较弱的特点所决定的，另一方面出于“链主”型企业对于品牌的重视和保护。
这样处于价值链低端的中国企业由于没有自身的品牌，只能获取产品的加工制造所带来的较少的价值。
这类企业没有自身品牌的现实限制了他们在相关产品领域的发展，而且生产制造外包协议中的同业禁止条款也阻碍了此类企业在相关产品领域的发展。
相关研究表明，品牌建设能力能够帮助全球价值链中的企业获得更大的收益和长期的全球竞争力，在不确定市场环境中更有竞争优势二、中国企业文化存在的问题(一)企业文化建设重形式、轻内涵目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。
如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。
究其原因在于企业文化只流于形式，没有真正深入员工的心里。
另外，我国一些企业的所谓“文化”过于追求形式，不切实际，广大员工不能理解，奋斗目标不切实际，这样的企业文化就失去了原有的意义。
世界一流企业的标准及我们存在的差距
世界一流企业的标准及我们存在的差距•相关推荐世界一流企业的标准及我们存在的差距世界一流企业的标准及我们存在的差距 2009/3/18/08:33 来源：硅谷动力世界一流企业的标准是什么?我们与之的差距在那里?如何追赶和超越现在的世界一流企业,怎样才能成为世界一流企业呢?一、世界一流企业的标准世界一流企业必须是公司治理结构、公司发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业发展趋势,业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力较强,具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。
其中先进的公司治理结构和机制是企业实现一流的组织保证和基础,一流的符合企业发展方向的公司发展理念是企业实现一流的根本点,良好的内部管理机制是企业是否有活力和约束力的重要体现,而业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力是一家企业是否是一流企业的主要标志,较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力是一流企业的核心,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制是一流企业持续发展的人员保证。
而所有上述方面的一个重点是,一个一流的企业必须是可持续的、不断创新的、不断完善的企业。
具体体现在:1、治理结构完善。
企业能按照建立现代企业制度的要求,完善治理结构,分层分类管理,做到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
2、组织结构精干。
组织结构和管控模式科学、高效,管理层级简单、职责明确,组织的整体性、一致性和协调性强。
3、管理理念先进。
企业发展理念符合企业发展方向和国家的产业政策,与时代发展特征一脉相承,能引导和带动行业发展趋势。
4、经营机制灵活高效。
健全快速反应机制和风险防范机制,基于5、管理体系健全。
准确、系统地识别各管理流程,用制度固化管理内容和要求,制度体系健全;重制度落实,靠制度规范。
6、基础工作牢固。
现场管理、标准化工作、定额管理、计量管理和责任制等基础工作扎实,信息化水平高,管理决策用数据支撑。
差距中国一流企业离世界一流企业有多远
长远发展的公司都是远景型公司
• 不强调利润，强调的是对未来的把握
形象的比喻
• 经营高速发展的公司就像骑在虎背上， 老虎的速度很快，而且时常使性子，骑 在上面很危险．但是跳下虎背，更危 险．
• 极有可能被老虎吃掉
• 唯一的出路是学会驾驭老虎
持续是什么？
• 持续是一种平衡，是企业内部运营系统 能力与市场动作系统能力之间的平 衡．远景型公司并不把它们的生存价值 与注重实效当成“二挑”的那种选择， 而且将其作为一种寻求有效解决方案的 动力，并且所有的行为都必须与它的价 值观一致．
启蒙——脱离自己的不成熟状态
不成熟状态——不经别人的指导，自己 便不知道怎么办，没有别人的指导，自己就 缺乏勇气和决心的状态
中国企业现存问题
缺乏有针对性的经营计划/预算 依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗 缺乏明确的岗位责位与职能分工 依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人 缺乏对经营过程的制度化管理 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营
对中国企业获得持续的增长动力而言：
• 是企业管理层经营企业的指导思想． • 领导层重要的任务不仅是指出业务道路
的方向，更重要的是去构筑一个发挥人 才才能的机制与平台，建立起凝聚人心 的企业文化．
战略性胜利
• 内在核心竞争力与外在竞争优势之间形 成互补关系的胜利
战略性思考
• 就是你在拥有优势的时候，设想这一优 势失效后公司如何才能持续目前与未来 的优势，或者在你没有明显优势的时候， 设想如何获得核心竞争力来构筑优势
企业为什么节省交易费用？ 通过合约，企业内部的人结合成一个整体， 交易时，不必像外部那样讨价还价，结果是 效率提高，比单个人的市场行为更有效
权力是在别人反对你的时候， 你也能够让对方按你的意志行事
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中国企业与世界一流企业的五大差距
中国企业与世界一流企业的五大差距
中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不仅是战略层面的,而且是整体性的
所有世界级优秀企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最优秀的世界级企业可能更多地反映了企业成长的真谛。
中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不仅是战略层面的,而是整体性的！
一、企业文化差距：我们用权谋聚集员工,世界级企业用文化凝聚员工
一个企业用来凝聚人心的东西主要有三个：远景、核心价值观和战略目标。
所谓远景,就是企业全体成员共同的目标。
不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的附属品,企业总是着急迅速做大,却很少思考靠什么做大做强。
总是急于实现规模上的扩张,却很少思考扩张背后靠什么能力支撑。
在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已！一些“狐狸型”的企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边,而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边儿站。
二、绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来
绩效管理可以归结为两句话：首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
世界级企业以员工为本，在长周期中,把企业的发展和员工的发展统一起来。
他们懂得,企业的持续发展最后异地功能体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。
中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。
管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,就可以走人了”。
三、公司管控差距：中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对公司的控制是由人来完成的,而不是通过制度与流程系统来完成的。
这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”—一个大老板带动无数个小老板。
四、营销系统差距：我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟
所有世界级企业都在致力于与消费者一起成长,甚至帮助消费者更加理性和成熟。
一个成熟的充分竞争的市场,是优秀企业之所以优秀的源泉。
由此,我们看到所有世界级企业的优异业绩,都是在价值链上精耕细作的结果。
中国企业要提高自己的营销水平,也要从源头抓起。
真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的,甚至不是靠执行出来的,尽管营销的策划与执行都很重要。
五、领导力与团队差距：中国企业强调权谋,世界级企业强调认真
为什么我们不少企业领导几千人就在大谈大公司病？而世界级企业拥有几十万人还能灵活依旧？
根本原因在于,世界级企业是基于“事”的领导,中国企业是基于“人”的领导。
在事实和数据面前,领导与被领导者之间是平等的，双方就能在思想上获得统一,从而能够“把正确的事做好”。
如果领导的关键点在人际关系,人与人之间就必然是不平等的，必然讲究人与人之间的谋略。
<差距:中国一流企业离世界一流企业有多远>;姜汝祥；北京锡恩企业管理顾问总经理。