公司战略计划过程

第三章公司战略计划过程

战略规划使得企业即使在紧急情况下也可以处变不惊，有条不紊地采取有效措施回避风险，赢得竞争的主动权。同时，战略计划有利于发现各种机会和问题，及时协调企业各部门的活动以适应环境的变化，使企业永远充满活力。因此，制定一个既有远大前景又切合实际的战略规划，关系到企业的前途与命运。否则，具体营销工作做得再好，战略上的失误仍会使企业蒙受巨大的损失，甚至难以生存。

一、战略的形成及基本概念的框架

战略形成——概念框架

第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者愿望的评估。

第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。

第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围的优势，即战略的重点。第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。

第五阶段：计划执行阶段。

第六阶段：控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑是否需要调整战略。

二、变化环境中的公司效益理论

（一）组织——环境互适性

图3-1 麦金西7-S构架

（二）环境的变化

以汽车行业为例：汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃和钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路、底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。

美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的，在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。

（三）组织的适应性

图3-2 威胁矩阵

图3-3 机会矩阵

三、公司战略计划过程

图3-4战略计划

（一）公司任务

（二）公司目标管理体系 （三）公司业务组合计划

1．确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位 2．对战略业务单位的评估

a. 波士顿咨询公司的成长——份额矩阵（图3-5）

b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵（图3-6）

（四）公司增长战略

123

45行业吸引力 高 中 低

业务实力

0%

2%

4%6%

8%

10%

12%14%

16%18%

20%

22%

10*

4*

2*

1*

0.5*

0.3*

0.1*

相对市场份额

市场成长率图3-5 波士顿咨询公司的成长——份额矩阵

图3－6 通用电气公司多因素业务组合矩阵

图3-7 战略计划缺口

1． 密集化增长战略

图3-8 三种密集型成长战略：安索夫的产品 / 市场扩展方格图

2．一体化增长战略 a. 前向一体化 b. 后向一体化 c. 水平一体化 3． 多角化增长战略

a. 同心多角化

b. 横向多角化

c. 综合多角化

0 5 10 销售量

时间（年）