成功的领导案例

成功的领导案例

【篇一：成功的领导案例】

所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领

导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职

权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能

是领导者的实质和核心。下面列举一些领导者的分析案例，供大家

借鉴这些成功领导者的可取之处。

成功的领导者案例分析篇1：拿破仑没有人能够否认拿破仑是一个

天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他

的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲

的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主

义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出

没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们

热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的

法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给

我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失

败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超

凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名

就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于

其他人，最终导致了失败。

在现实的中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭

着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固

步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。

建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而

不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同

的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的

事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有

的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。

将正确的人放在正确的位置

中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，了他们视野狭窄，很难吸

收优秀的人才和先进的理念，反观欧达国家的家族企业，尤其是优

秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用

人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。

创造氛围，塑造好员工

除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建

一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像desaix将军在

marengo战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓

励员工这样做的氛围。

将荣誉留给别人

在前期的胜利中，如果没有像desaix，marmout及lannes等这些

优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。

一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队

支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公

平的过程，用于承担责任和善于却是一个优秀的领导者的必备条件。成功的领导者案例分析篇2：丰田企业领导日本丰田公司不仅仅作

为一家公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业

心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国

众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先

于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝

向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立

紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出

博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任

何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人

力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创

作高附加值的无间断流程，尽力把所有中闲置或等候他人工作的时

间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的

需求每天变化，而不是依靠的时间表与系统来追踪浪费的存货。使

在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业

取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前

后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即

时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量

的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本

原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器

系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不

断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的

责任。通过生产现场训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细

节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有

效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田

模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾

客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如

零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链

模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流

程效率化。

丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底

了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出

的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以

提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰

田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的

能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的

热情、干劲和智慧，提高工作效率。

在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，