国际工程EPC项目合同管理培训所得汇报
国际EPC总承包项目设计管理的难点与对策
国际EPC总承包项目设计管理的难点与对策近年来，国内许多设计企业积极实施“走出去”战略，大力开发国际工程咨询、设计服务和工程总承包市场。
本文以在电力设计企业多年来开展国际工程总承包项目设计管理的经验为基础，探讨我国设计企业在承担国际EPC总承包项目中设计管理的难点与对策。
1.设计企业国际EPC总承包项目基本情况设计企业从20世纪90年代初开始接触海外项目，主要以设计分包的方式积累了一部分国际工程项目实施的经验。
随着国内外经济形势的变化，国际工程承包市场逐步开始成为一部分企业的主要业务来源，其中部分企业开始以“国际型工程公司”为战略目标，积极开拓海外总承包业务。
经过十余年的探索和努力，开始在这一领域取得了快速的发展。
以笔者曾经工作的设计企业为例，自2005年涉足东南亚和南亚电力市场以来，通过精心布局和不断地推进，以咨询、设计、工程总承包等多种方式参与了多个大型电站项目，逐步树立起了企业品牌和影响力。
2.国际EPC总承包项目设计管理的特点与难点在国际EPC项目中，合同是一切工作的基础和准则。
项目实施的每一个环节和过程都须按合同执行。
虽然设计费用只占合同额的很小部分，但合同中60%～70%的费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，因此，执行合同、节省成本是国际EPC总承包项目设计管理的主要目的。
首先，作为国际EPC总承包项目的特点，合同中通常设置了业主工程师的角色，应对和理顺严格而繁琐的设计审查流程成为国际EPC工程设计管理中的一个突出特点。
按照西方质量管理“好过程，方有好结果”的理念，业主及业主工程师非常强调对设计过程控制，对设计输入、计算书、说明书、设备规范、图纸文件等在深度、广度方面的要求都比国内的习惯做法更高，使得通过业主工程的审查和批准成为设计管理的一大难点。
再有，在国际工程项目中设备和材料的采购转为国际贸易活动。
由于各国的贸易保护和海关规定，大多数国家对进口本国能够生产的设备和物资都会苛以高额的关税。
关于EPC项目的情况汇报
关于EPC项目的情况汇报
尊敬的领导：
我通过此次汇报，向您介绍一下我们公司目前EPC项目的情况。
首先，我要向您介绍一下我们公司EPC项目的基本情况。
EPC项目是指工程
总承包项目，即由一家公司负责工程设计、采购和施工等全过程。
我们公司在这方面有着丰富的经验和实力，曾成功承接并完成了多个EPC项目，得到了客户的一
致好评。
目前，我们公司正在进行的EPC项目是XXX项目。
该项目是一个大型的工业
制造项目，涉及到设备采购、工程设计和施工等多个环节。
我们公司在项目启动后，已经完成了项目的前期调研和方案设计，与客户进行了多次沟通和协商，明确了项目的具体需求和目标。
在项目的实施过程中，我们公司成立了专门的项目团队，由经验丰富的工程师
和管理人员组成，负责项目的具体实施和管理。
我们公司注重项目管理和质量控制，严格按照项目进度和质量要求进行施工和监管，确保项目能够按时交付，并且达到客户的要求。
同时，我们公司也注重与客户的沟通和合作，及时解决项目中遇到的问题和困难，确保项目能够顺利进行。
我们公司始终秉承“客户至上，质量第一”的宗旨，努力为客户提供高质量的工程服务。
在未来的项目实施中，我们将继续加强项目管理和质量控制，不断提升公司的
技术实力和服务水平，为客户提供更好的工程服务。
总之，我们公司正在进行的EPC项目目前进展顺利，我们将继续努力，确保
项目能够按时交付，并且达到客户的要求。
我们相信，在公司全体员工的共同努力下，该项目一定会取得成功。
以上就是我对于公司EPC项目的情况汇报，如果还有其他需要了解的情况，欢迎随时与我联系。
谢谢！。
工程管理培训情况汇报范文
工程管理培训情况汇报范文工程管理培训情况汇报。
尊敬的领导：我是XX项目部的工程管理人员，现就我所参与的工程管理培训情况作一次汇报。
首先，我参加了由公司组织的工程管理理论培训课程。
在这次培训中，我们系统学习了工程管理的基本理论知识，包括项目计划、成本控制、质量管理、风险评估等内容。
通过课程学习，我对工程管理的整体框架有了更清晰的认识，也掌握了一些实用的管理工具和方法。
这些知识对我在日常工作中的决策和操作起到了积极的指导作用。
其次，我还参与了一些实践操作的工程管理培训。
比如，在实际项目中，我们进行了项目进度管理的模拟演练，通过模拟项目的实施，我学会了如何合理安排工期、如何应对工程变更、如何协调各方资源等实际操作技能。
这些实践操作的培训让我在实践中不断总结经验、提升能力，为今后更好地应对各种工程管理挑战打下了坚实的基础。
最后，我还积极参加了一些行业内的工程管理交流会和研讨会。
通过与其他企业的工程管理人员交流，我了解到了不同企业在工程管理方面的做法和经验，也结识了一些同行业的专业人士。
这些交流与研讨让我不断开拓视野、拓展思路，也为我提供了更多的学习机会和合作伙伴。
总的来说，通过这段时间的工程管理培训，我收获颇丰。
我将继续努力，不断提升自己的工程管理能力，为公司的发展贡献自己的力量。
同时，我也将积极分享自己的学习成果和经验，与同事共同进步，共同成长。
谨此汇报，如有不足之处，还请领导批评指正。
感谢领导对我的关心和支持！此致。
XX项目部工程管理人员。
XXX。
日期，XXXX年XX月XX日。
EPC国际工程项目管理理念分析
EPC国际工程项目管理理念探索与分析摘要：“走出国门，带回效益”是目前国内建筑企业必要面对的形式，它既是机遇，也是挑战。
本文从引导业主需求、注重合同管理和计划管理、加强沟通及建立健全企业文化方面入手，探索、寻求epc国际工程管理理念，分析创造良好的经济效益和社会效益必要因素和环节，为epc国际工程管理总结了宝贵的可鉴经验。
关键词：epc国际工程管理理念探索与分析合同管理协调管理计划管理中图分类号：tl372 文献标识码：a 文章编号：前言什么最难？实事求是最难，什么更难？转变观念更难。
国际工程epc项目主要矛盾是现场施工形势严峻的状况和后方设计、采购滞后。
因此要从工作差距和工作思路，提升国际工程epc 项目管理理念，并逐步融到今后的工作中，用新方法、新思路、新观念去迎接国际市场的考验。
主要从以下六个方面进行探索分析：一、满足和引导业主需求入世以后，国际工程服务领域向深度和广度扩展，迫使建筑企业必须改变以往的管理理念，去迎接市场经济的挑战。
在挑战过程中，感觉最难的就是实事求是，因为实事求是就必须创新管理理念，管理理念只有建立在创新基础上才具有生命力。
国际工程规模的资源配置，专业化设计、采购、施工队伍的组建,庞大的组织机构和具有竞争力的人才使用，这对我们提出了更高的要求。
只有加强学习、理论联系实际、更新管理理念，才能在复杂的问题中寻求系统，在系统中寻求创新。
从细节上、高度上和技巧上为业主进行服务，即满足和引导业主需求，又发挥总承包商的特长和优势。
1.细节上关注在不超越业主接受能力下，追求细节与完美，即精细化服务。
提供精细化服务时，需要除了具备一定的专业技术知识和epc国际工程管理经验之外，还要具备沟通能力、应变能力和大局观能力。
特别注意的是，如果过于注重细节，一味追求至善至美，会使丧失机会。
因此，精细化服务不是越细越好，而是需要设定一个“限度”，避免无增值服务。
2.高度上引导在超越业主思维能力下，运用沟通技巧，使之具有同样高度的注意力，即战略导向服务。
epc总包项目工作总结
epc总包项目工作总结篇一：EPC项目总结目录目录 ................................................ .. (1)第一章EPC的概念 ................................................ . (2)第二章组织结构 ................................................ .. (2)第三章各个方面的管理 ................................................ (6)第一节设备材料管理 ................................................ .. (6)一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位 (6)二、EPC总承包项目设备材料管理 (7)三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益 (8)第二节前期财务工作 ................................................ . (10)一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 (10)二、项目投标报价阶段的财务工作 (12)第三节总承包的风险 ................................................ . (14)一、EPC项目的风险成因 .................................................14二、EPC项目的风险管理 .................................................15第四章注意的问题 ................................................ (17)一、正确理解EPC总价固定的含义 (17)二、总包合同中随机备件等的确定 (18)三、总分包合同的支付及其衔接 (19)四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 (19)五、国内实行EPC项目的问题和对策 (20)六、国际EPC项目注意的问题和对策 (24)第五章总承包的战略 ................................................ . (26)一、中建八局实施工程总承包的现状 (26)二、培育和推广总承包管理模式的具体措施 (26)三、加强总承包合同管理，提高履约能力 (28)第六章成功案例经验总结 ................................................ (31)一、项目实施举措 ................................................ . (32)1、人才本地化和劳动力本地化。
EPC总承包建筑工程项目管理心得体会
EPC总承包建筑工程项目管理心得体会摘要：EPC（Engineering Procurement Construction）工程总承包，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包企业在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，充分发挥总承包协调和整合能力，有利于优化设计方案，缩短项目工期、保证质量、节约资源。
关键词：EPC总承包；项目管理引言EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。
EPC总承包模式下建筑工程项目中总承包单位的工作内容主要包括：勘察设计（方案设计/深化优化方案设计）、施工图设计、采购、施工、试运行、技术服务等。
一、建筑工程项目EPC发包模式下总承包单位的责任和工作内容1、总承包单位责任由于工程总承包企业作为建设工程项目总承包的主体，在工程项目的实施过程中，同时扮演着勘察、设计、采购、施工等多种角色，因此，也就相应地负有我国《建筑法》和相关法规对勘察设计单位、施工企业所规定的法律责任。
2、工作内容EPC项目，原则上业主只需要一次招标选择一个EPC总承包单位，不需要对设计和施工分别招标，总承包单位对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，总承包单位的工作内容主要包括：勘察设计（方案设计/深化优化方案设计）、初步设计、施工图设计、采购、施工、试运行、技术服务等。
二、现状EPC建筑工程项目管理存在的问题项目采用EPC模式进行发包，本质上是为了减少业主方的管理协调工作量，最大程度缩短项目开发建设周期，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，因此，一般在项目工期提效管理计划中，均会考虑精装修等专业工程提前介入施工，理论上可以缩减总体工期，穿插计划落地存在较多限制因素，结合实际的项目实施情况，我认为要在项目实施过程推行穿插计划主要存在以下问题：1、目前政府、国企主导的建筑工程项目普遍优选EPC发包模式，发包前，业主一般都已完成建筑方案设计（设计深度为施工图初步设计），此外，业主出于对精装修以及园林景工程的介入把控度和高品质要求等因素考虑，EPC的发包内容往往仅包括施工图设计和主体施工（含外墙以及公共部位装修施工）并未包含精装修、室外园林景观等内容（此部分由业主另行发包）。
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验1、概述笔者结合多年在东南亚和南美EPC总承包项目管理中遇到的比较典型的问题，从主合同的执行、与业主的配合、分包商的选择和管理、设备和材料的采购与进场管理等方面对总承包项目管理进行了总结，分析了取得的经验，总结了教训，希望为今后从事国内外EPC总承包工程项目管理的同行提供一定的参考。
2 、国外EPC总承包项目现场施工存在的几个问题2.1 主合同意识淡薄国外EPC总承包工程项目自招投标阶段开始，直至勘测设计和项目执行阶段，经常会暴露出主合同意识不强、合同意思理解不透、国外习惯认识不深入等问题，从而导致EPC总承包项目的执行和履约困难重重，时常陷入被动局面。
众所周知，国外EPC总承包项目管理中的很多细节均体现在主合同中，因此，在项目执行前，执行项目的合同人员一定要认真组织专家分析合同、整理合同，从技术、行政、环境、经济等多方面进行合同交底，避免在合同执行过程中的突发情况和意外事件发生，给项目造成难以预期的损失。
(1) 欧洲某风电项目由国内某企业总承包，但主合同将风电安装过程中的环境因素转给总包方，从而使项目的进度受到很大影响；此外，由于总承包方对欧洲标准规定的三相电缆颜色没有理解清楚，不了解国外习惯，在采购供货阶段也没有仔细研究主合同，凭想当然按照国内惯例采购供货，直到全部电缆运抵现场后才发现出了问题，现场总承包项目团队只能进行澄清解释，导致项目进度受延误，给项目造成了极大的损失。
实际情况是，欧洲标准规定：截面积在16mm2以下的电缆要求整根全部都要有颜色区别，截面积大于16mm2的可以在电缆两端标色带进行区分。
以上这些暴露出项目团队主合同意识不强，对主合同的技术要求理解不透彻等方面的问题。
(2) 南美洲某水电项目主合同明确规定承包方人员现场的医疗保险由承包方自己承担。
在项目执行过程中，突遇一承包方人员现场患重病的情况，当地治疗花费数万美元。
随后，紧急咨询当地保险机构，但当地针对外来人员购买医疗保险的条件非常苛刻，根本就无法购买。
国外EPC总包工程项目管理措施浅谈
国外EPC总包工程项目管理措施浅谈摘要：随着国外EPC总包工程项目的快速发展，如何做好项目管理备受关注。
本论文通过案例分析和文献综述，以及对相关专家进行采访，浅谈了国外EPC总包工程项目管理中常用的措施和方法，并结合现状，对国外EPC项目管理中存在的相关问题提出了改进建议。
国外EPC总包工程项目管理重点包括合同管理与风险控制、进度控制与项目监督、成本控制与效益评估、质量管理与质量控制、沟通和协调管理、技术创新与可持续发展等方面，同时在提高项目执行效率和质量的同时，加强跨文化管理与团队合作也是极其重要的方面。
关键词：EPC总包工程；项目管理；措施；方法；问题；建议引言EPC总包工程项目是一种常见于国际工程领域的项目模式，也是一种较为复杂的工程形式。
国外大型企业对于EPC总包工程项目的管理措施积累了丰富的经验，通过研究国外的项目管理实践，可以为我国的相关项目开展提供了重要的借鉴和参考作用。
本文旨在对国外EPC总包工程项目管理的措施进行浅谈，为我国项目管理实践的改进提供一定的参考价值。
1.EPC总包工程项目管理的定义和背景1.1EPC总包工程项目的概念和特点EPC（Engineering,Procurement and Construction）总包工程项目是工程设计、采购和施工全过程由同一企业或团队负责承接完成的一种工程模式。
其特点在于集成设计、采购和施工，实现了工程全过程的协调与管理，减少了信息传递损失和沟通成本，提高了项目执行效率和质量控制。
EPC总包工程项目将设计、采购和施工环节打通，实现了整合化、全流程管理，是一种高效、综合性强的工程合作关系模式。
1.2国外EPC总包工程项目管理的发展历程国外EPC总包工程项目管理的发展历程经历了多个阶段。
起初，国外逐步形成了独立承包商负责设计、采购和施工的模式。
然而，由于项目各环节分散、合作关系复杂，管理效率和项目质量难以保证。
随后，随着工程项目规模的增大和技术进步，催生了综合性EPC总包模式。
海外EPC项目设计经验总结
海外EPC项目设计经验总结作者：訾勇平伟陆永强陈玉德来源：《中国房地产业·中旬》2019年第11期摘;要：据统计，中国在海外实施的EPC项目合同额占比呈进一步上升的趋势。
业主将设计、采购、施工和试运行交由承包商实施的单一责任制是EPC项目建设模式的风险的主要来源。
关键词：EPC;总承包;设计;管理设计是EPC项目的龙头、关键，起着主导作用。
在国际工程总承包项目中，中国对外工程承包企业主要采用国内设计院所、国外设计咨询公司从事设计两种设计工作模式。
一、在使用国内设计院所进行EPC工程的设计时，存在的问题有（一）由于中国总承包企业的设计、采购和施工职能的分离，导致从事设计、采购和施工获得国际工程总承包项目后，无力独自完成一个完整的EPC项目，只能以联合体或设计以及施工分包的方式切块实施，进而使得参与各方以各自利益为第一考虑，无法从整体层面融合利益和项目。
（二）国内设计院所众多，水平参差不齐。
国际工程总承包企业的设计经验缺乏，而总承包企业为了降低设计成本，不能择优选择设计院所。
国内设计院所不能向总承包企业提供合格的咨询服务，导致总承包企业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计和施工方法等方面判断不准，给项目的实施埋下了亏损的隐患。
（三）国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准和规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。
而国内设计院所在设计国际工程总承包项目时，使用或套用中国的标准和规范，使得设计产品往往不符合或不能完全满足合同的规定和要求。
（四）在使用国外标准或规范的工程项目，由于国内设计院所不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，导致国内设计院所的设计不符合合同文件的要求，很难获得业主或工程师的批准。
（五）由于国际工程总承包项目的工程所在国不同，各国或地区存在不同的设计习惯或做法存在差异，国内设计院所无法在设计阶段符合当地的设计习惯，很难获得业主或工程师的批准。
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策本文从项目团队建设、设计、采购、施工、工程运行和维护5个方面，归纳了国际工程EPC项目设计单位选择、现场查勘、业主要求、项目策划、技术标准、设计优化、物资和设备采购、施工质量、操作和维护等管理要点，并指出相应对策。
EPC 模式因其特点而广受国际工程项目业主和我国工程承包企业所青睐，但同时也因国际工程项目实施难度大、风险高，我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。
引言EPC项目是采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（以下简称“菲迪克EPC/交钥匙工程合同条件”），承包商承担工程项目的设计、采购和施工全部工作，最终以“交钥匙”方式向业主移交工程的合同模式。
由于EPC项目以“交钥匙”方式进行移交的特点，在EPC合同模式下，业主对工程项目实施过程的监督与管控较为有限，因此有必要对国际工程EPC项目管理的要点进行梳理、归纳，并寻找相应对策，以确保EPC承包商项目管理受控，项目管理成果获得业主认可，工程项目移交顺利，不断提升我国承包商国际工程项目管理水平。
1、项目团队建设EPC项目主要包括设计、采购、施工等环节，由于我国企业集团化水平的限制，很难完全组织自身资源实施EPC各环节的工作。
一般由EPC项目承包商寻找其他合作伙伴组建临时的项目团队，以完成EPC合同约定的各项工作。
目前，国际工程EPC 项目承包商主要有设计院、主机设备制造商和施工企业，与业主签订合同的企业作为项目承包商，选择另外两家企业作为其分包商或者以联合/联营合作方式，共同完成EPC项目所有环节的实施。
由于承包商项目团队是由来自不同企业的成员组成，团队成员需要克服不同的企业文化、思维方式、经营理念、工作经历等差异，项目承包商需要明确团队内部的具体责任与分工，统一项目团队的共同目标和思想，尽可能缩短不同企业之间、团队成员之间的磨合期，加强各管理环节之间的沟通，增强企业之间、团队成员之间的理解与支持，形成优势互补的强劲团队合力，构建和谐的EPC项目团队，为项目各项工作的开展、实施以及工程移交提供坚实保障。
EPC项目管理心得
背景资料：1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。
孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。
虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。
笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。
而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。
面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。
国际工程EPC项目联营体模式管理实践与探索
国际工程EPC项目联营体模式管理实践与探索熊彬臣（中国铁路国际有限公司，北京100844）摘要：随着“一带一路”倡议的逐步推进，基于中国企业为主组建的联营体框架下的项目管理模式，有助于对EPC项目管理要点的管控。
通过分析国际工程EPC项目联营体模式下前期和执行阶段管控要点，归纳总结管理模式和决策机构、设计管理、合同管理、物流管理等重要环节经验，提出项目全建设期的框架结构顶层设计、精细化的过程控制是项目成败的关键，为“一带一路”建设项目提供借鉴。
关键词：国际工程；EPC项目；联营体模式；轨道交通中图分类号：F53；TU721+.2文献标识码：A文章编号：1001-683X（2020）03-0027-05DOI：10.19549/j.issn.1001-683x.2020.03.0270引言随着“一带一路”沿线基础设施建设的加快，EPC 模式在国际工程轨道交通项目中成为主要承包模式，该模式利于在设计、采购和施工为一体过程中掌控项目关键环节［1-2］。
相较于DBB模式，总承包商须整合所在国政治、经济、法律以及自然、社会环境等资源，并承担设计、采购、施工及试运营等工作。
与此同时，在国际工程EPC项目中，以中国企业为主组建的联营体管理模式，不仅能够充分利用设计的优势，还能达到资源共享、优势互补、节省投资和降低风险的目标。
通过对巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（简称橙线项目）、沙特麦加轻轨铁路项目（简称麦加轻轨项目）等管理经验进行分析和总结，对国际工程EPC项目前期和建设过程中的部分重点、难点以及待完善的要点进行总结和反思，并提出相应对策，有助于提升国际工程项目管理水平。
1项目前期管控关键点在国际工程EPC项目联营体模式下，项目前期可超前定位、科学筹划、开篇布局谋思路，遵循“一分解、两优化、四引入、四谈判”的原则。
1.1坚持风险分解原则风险分解主要为分解前期EPC项目合同项下责任和风险，可通过签订分包合同和购买保险等方式进行转移。
浅谈EPC模式下国际工程项目的合同风险管理
关键词：EPC；国际工程项目；合同风险管理
1 引言
近年来国际工程承包市场发展迅速，工程项目日趋大型 化，复杂化，多元化，EPC（Engineering Procurement Construc⁃ tion,即项目总承包）合同模式也越来越受到业主和承包商的青 睐。EPC 模式下,总承包商与业主签订承包合同, 按合同约定 承担整个工程项目的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、 调试、试运行等若干阶段或者全过程的工作，同时对项目安 全 、进度 、质量、成本全面负责，因此合同管理贯穿整个工程 项目。合同是国际 EPC 项目的核心和根本，所有工作都须依 照业主和承包商签订的合同文件履行工程义务。因此，通过 有效、合理的合同管理来规避 EPC 国际工程项目潜在的风险 显得尤为重要。
4.3 工期
2018.02
工期是国际 EPC 项目合同双方普遍会遇到的合同问题， 影响工期的因素很多，比如：中西方设计理念不同造成的设计 批复进度缓慢、业主方工作效率低下影响中方人员进场和征 地进度以及承包商自身业务能力不够等，工期拖后会直接导 致整个项目的进度陷入被动。若工期拖后由业主工程师、不 可抗力、不可预见自然条件等因素影响造成，为可原谅的拖 期，承包商可依据合同条款要求延长工期；若是由于承包商内 部组织管理不力造成，则为不可原谅的拖期，则无法要求工期 延长。
国际工程EPC项目的管理要点分析
国际工程EPC项目的管理要点分析1 前言在“一带一路”倡议不断深化，国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。
EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。
项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。
施工环节作为EPC 总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。
对于国际工程来说，设计和采购主要在总承包单位所在母国进行，但是施工管理必然在项目所在国进行。
根据《风险管理原则与实施指南》( GB / T24353 －2009) 对风险管理的定义，风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对、监督和检查。
国际EPC 工程的施工管理面对的是完全不同的外部市场环境，项目所在国的社会风俗习惯、内外部政治环境、当地经济环境、适用法律、工艺标准和习惯做法，地理气候，思维模式都与国内有所区别。
同时，施工管理实施地远离工程公司总部，沟通相对困难，管理难度大，人力派遣困难，成本高，对项目进展的动态响应慢。
另一方面，因为国际工程施工管理在项目所在地实施，和客户的直接联系更为紧密，项目管理水平能够直接地被客户观察到，更容易影响客户对工程公司的评价。
所以，国际工程的施工管理对整个EPC 项目管理的重要性高，多属性不确定因素多，不能依靠确定型模型进行管理，否则，项目管理目标无法实现。
不确定因素往往来源于不同的施工标准，来源于实施工作的具体人员，也来源于项目的外部环境，特别是项目所在国的特有环境。
重视和研究国际EPC 工程的施工管理，分析不确定性因素并采取措施降低其不确定性，有利于提升工程公司的整体项目管理水平，获得更好的经济效益和市场地位。
本文结合在非洲某国EPC 项目中施工管理的一些实例，介绍笔者对国际EPC 工程总承包项目施工管理的一些认识。
国际工程EPC总承包实施和合同管理课件
一、EPC总承包项目参与各方
1. 业主 业主是投资行为的主体，是项目的产权所有者 全面负责筹资还贷、建设经营、投资效果、
2. 承包商 业主招标发包，承包商投标承包 工程作为商品进行市场交易
3. 业主代表 业主代表接受业主委托进行项目管理 代表业主利益协助业主工作
4. 分包商 就某些非主体工程实施与承包商签订合同 业主视分包商违约为承包商违约
5. EPC总承包派生类型 设计—采购—施工管理（EPCm模式） 设计—采购—施工监理（EPCs模式） 设计—采购—施工咨询（EPCa模式）
三、EPC总承包合同及合同关系
1. 总承包及分包
（1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）业主审查分包商资质 （5）分包商违约即承包商违约
2. 合同管理为核心 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理
竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险
4. 业主监督和控制
业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指 导权、核准权、变更权、验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
（二）合同文件中的明文条款 理解后应用
（三）合同文件中的隐含条款 形成隐含条款的条件
（1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
（四）可推定情况
1. 可推定工程变更 成立条件：
（1）实施了变更 （2）是业主、监理工程师要求实施的
（虽无变更令） （3）发生了额外费用
案例分析：由若干EPC总承包失利引发的合同 管理思考。
项目合同管理工作总结汇报
项目合同管理工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在此向大家总结汇报我在项目合同管理工作方面所做的工作和取
得的成绩。
在过去的一段时间里，我积极参与了项目合同的管理工作，并且取得了一定的成绩。
首先，我在项目合同管理方面做了大量的工作，包括合同的起草、审批、签订
和执行等方面的工作。
我与各相关部门和供应商保持密切沟通，及时解决了合同执行过程中的各种问题，确保了合同的顺利执行。
同时，我也加强了对合同执行过程中的风险管理，及时发现并解决了一些潜在的风险，为项目的顺利进行提供了保障。
其次，我在合同管理工作中注重团队合作，与项目组成员和相关部门密切配合，形成了良好的工作合作氛围。
我们共同商讨合同的具体执行方案，制定了合理的合同管理措施，确保了合同的执行质量。
同时，我也积极参与了相关培训和学习，提高了自身的专业能力和管理水平，为项目的顺利进行提供了保障。
最后，我在项目合同管理工作中取得了一定的成绩，得到了领导和同事的一致
好评。
在项目执行过程中，我积极主动，认真负责，为项目的成功实施做出了积极的贡献。
总之，我将继续努力，不断提高自身的专业能力和管理水平，为项目的顺利进
行继续努力奋斗。
同时，我也愿意倾听各位领导和同事的建议和意见，不断完善自己，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢大家！。
EPC总承包培训心得_共2页
EPC工程总承包培训心得2018年4月，在公司的帮助和支持下，我前往成都参加了由全国城建培训中心组织举办的“《建设项目工程总承包管理规范》、《工程总承包管理办法》解读应用与EPC 总承包工程项目全过程管理实践及合同风险防范”培训。
时间虽短却收获不少，现谈谈我对本次培训的一些体会。
2017年2月21日，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），其中指出，政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。
工程总承包又称“交钥匙承包”，是国际建设活动中广受青睐的发承包方式，它是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，提高投资效益。
而工程总承包模式按照过程内容主要可分成：DBB模式（设计-招标-施工总承包）、DB模式（设计-施工工程总承包）、EPC模式（设计-采购-施工总承包）、PMC模式（项目管理承包）以及PPP模式（政府和社会资本合作工程总承包）。
本次培训主讲内容为EPC总承包模式，其尤为适用对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目。
与传统承包方式相比，EPC总承包存在以下优点：1、业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量；2、由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（不过业主转嫁了风险，同时增加了造价）。
当然，EPC总承包也存在不足：质量的保障全靠承包商的自觉性。
承包商可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（会影响到长远意义上的质量）。
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技术风 险
财务风 险
潜在合作 方风险
项目 风险
组织与人力 资源风险
进度风 险
现场施 工风险
工作范 围风险
注：以上分类图标摘自中国石化境外炼化工程承包业务风险管理手册。
四．合同风险管理
3、EPC合同中承包商的风险 传统的土木工程单价合同中，上述外部自然力风险和经济风险是由业主承担 的，在EPC项目合同中，这两类风险转移给了承包商。 在EPC项目合同条件下，业主对所提供设计文件和数据的准确性、充分性和 完整性不负担责任，由承包商负责审核业主提供的此类数据。EPC合同条件 的理念是，作为有经验的、负责任的合格承包商，应当发现并向业主澄清 业主设计文件数据中的错误，这也是EPC合同本身的特征决定的。 在EPC合同中，业主与承包商不可能真正平等，业主总会尽可能地在合同中 将风险转移给承包商。
B.你可以确定无疑地拥有900万。
四．合同风险管理
2、国际工程项目风险分类 国际工程承包是一项充满风险的
合同及交 付风险
事业。有人称国际承包市场为
“风险库”，国外的承包企业约 有10%-15%破产倒闭。 但是，风险与利润是并存的。关 键在于承包商能不能在投标和经 营的过程中，善于识别、管理和 控制风险。
目录 一．汇报内容概述 二．常用合同条件 三．合同条件组成 四．合同风险管理 五．合同谈判索赔 六．合同帝王条款
四．合同风险管理
1、风险的概念 风险是一种可以通过分析，推算出其概率分布的不确 定性事件，其后果可能是产生损失或收益。
There are no accidents. --《功夫熊猫》
选择： A.你有90%的概率拥有1000万，10%的 概率一分钱没有；
合同管理
目录 一．汇报内容概述 二．常用合同条件 三．合同条件组成 四．合同风险管理 五．合同谈判索赔 六．合同帝王条款
一．汇报内容概述
1. 国际工程项目的特点 跨多个学科的系统工程 跨国的经济活动 严格的合同管理 风险与利润并存 发达国家垄断市场
雄厚的资本、先进的技术、 高水平的管理、丰富的经验
只有“双赢”的工程项目才能被称为真正意义上的成功项目。
目录 一．汇报内容概述 二．常用合同条件 三．合同条件组成 四．合同风险管理 五．合同谈判索赔 六．合同帝王条款
二．常用合同条件
1、目前国际上最常用的合同条件
• • (1)国际咨询业主联合会(FIDIC)编制的 FIDIC系列合同条件 (2)英国土木业主学会(ICE)编制的ICE系列合同条件，NEC合同。以及合同审
一．汇报内容概述
2. EPC项目合同 2.1 EPC项目合同模式产生的原因
业主关注的重点： 传统：C 近来：T
P P
T C
技术更新周期的缩短和市场竞争的压力; 投资项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间。
EPC项目合同：设计-采购-施工合同，又叫交钥匙施工合同。
一．汇报内容概述
四．合同风险管理
由于在某些方面和业主方面理解差别，造成了工期紧张。 根据合同，2010年11月13日 开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。“我们的理解为开 通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；而业主则要求 我们九个车站在2010年11月就全部开通，这导致了工期紧张。”
EPC合同风险防范案例---麦加轻轨项目
2009年2月，在中国国家主席胡锦涛和沙特国王阿卜杜拉的见证下，中国 铁建与沙特城乡事务部签署了麦加轻轨项目合同。该项目主要用于缓解每年数百万 穆斯林朝觐者在麦加朝觐。
四．合同风险管理
由于采用了议标而非招标方式，在签订合同后发现，相互沟通不够，对于合同理解有偏 差；项目进入大规模施工阶段后，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加。例 如，空调设计最初是按照室外温度38度进行设计，最后提高到按照46度进行设计，标准 提高带来了成本增加。
宗
年第一版FIDIC组成
新红皮书 （施工合同条件）
新黄皮书 （永久设备与设计-建造合同条件）
银皮书 （EPC交钥匙项目合同条件）
绿皮书 （简明合同格式）
术语一致，结构统一，适用法律广，措辞精确
二．常用合同条件
4、FIDIC合同条款的运用 a) b) 世行等9个国际金融组织贷款项目必须使用 在一些国家和地区，合同条件可能不同，但 大同小异 把FIDIC合同条件当成一把尺子，对比分析 c) d) e) 编制招标文件时，选择使用某些部分 工程实施过程中，借助其思路、程序、职责等有关规定 在合同谈判时，可引用作为国际惯例
定联合会（JCT）编制的RIBA/JCT合同条件
• (3)美国建筑师协会(AIA)编制的AIA系列合同条件，美国总承包商会（AGC） 编制的AGC合同条件，也有许多文件是两家合编的。美国业主合同文件联合会 （EJCDC）编制的系列合同条件
二．常用合同条件
2、FIDIC概述 FIDIC 国际咨询工程师联合会 International Federation of Consulting Engineers FEDERATION INTERNATIONALE DES INGENIEURS CONSEILS 成立于1913年，非官方机构。 通过编制高水平的标准文件，召开讨论会，传播工程信息，从而推动全 球工程咨询行业的发展。 我国（中国工程咨询协会）在1996年正式加入，有助于提高我国工程 建设行业的管理水平。
四．合同风险管理
有经验的承包商——案例1
合同规定在维修楼内设置备餐间。但没有提到冷热水系统。在详细设计时业 主提出要求设置冷热水系统。承包商认为是变更。业主不同意，认为是备餐
间必须有的设施，是一个有经验的承包商能够合理发现或者预见到的。承包
商应当考虑这个因素或者在中标前提出澄清。承包商索赔失败。 --《国际工程承包风险与规避》夏志宏
以前我国常用的合同文件主要是参照FIDIC《土木工程施工合同条件》 （1987年第四版，1992年修订版）编制的,如： “建设工程施工合同”(示范文本)(1999)
每年全世界大约有4万亿美元的合同，其中有1.53亿使用了FIDIC合同条件。
目录 一．汇报内容概述 二．常用合同条件 三．合同条件组成 四．合同风险管理 五．合同谈判索赔 六．合同帝王条款
B.
EPC合同价格和工期具有“高度的确定性”，又叫总价合同。 （“低中标、勤签证、高索赔”的合同运作模式不再适用）
C. EPC合同要求承包商承担更多的项目风险，要求承包商具有较高的风险控制能力。 D. EPC合同要求承包商具有更高的筹资能力和资本运作经验。
高金额 高风险 高利润
高金额
低风险
对承包商的三高
三．合同条件组成
1、合同的组成要素 各国的合同法都是围绕着要约和承诺做文章。
招标文件 要约邀请
投标书 要约 （在要约邀请的基础上）
发出中标通知书 承诺
要约的权利不要放弃！
有什么权利？具体确定！！
三．合同条件组成
2、招标文件与合同条件 招标文件(Tender Document):体现了业主对将实施的项目的商务要求和技术要求。 以世界银行2006年工程采购范本为例，招标文件包括： 投标邀请函、投标人须知、招标数据表、评标和资格标准、 投标书格式（含投标函、投标书附录、工程量表、技术建议 书、投标保证）、合格国家、工程要求（含技术规范、图纸、
三．合同条件组成
3、合同的优先顺序及附件 构成合同的文件要认为是互作说明的。为了解释的目的，文件的
优先次序如下：
a. 合同协议书 b. 专用条件 c. 本通用条件 d. 雇主要求 e. 投标书和构成合同组成部分的其他文件 先说雇主要求再说招投标文件 《FIDIC EPCT合同条件》1999版 案例2 白水泥和普通水泥
“国际工程EPC项目合同管理” 培训所得汇报
工程建设事业部 二○一二年五月二十五日
开篇语
培训主题：第五期“国际工程EPC项目合同管理”专题研讨会 培训地点：北京中民大厦 培训时间：4月7日至9日
参训人员：杜建飞、曹宣彪、孙钦琛、刘鹏
来自70家公司的约150位代表参加了本次培训
开篇语
主要讲师 何伯森 马小良 黄晓宇 秦瑞娟 国际工程FIDIC《设计采购施工（EPC）合同条件 EPC合同条件解析和应用 国际工程谈判实践讲座 国际工程EPC 总承包风险管理 国际工 程 EPC 项目
2.2 EPC项目合同的基础 产品 传统方式 D+B,P&D+B EPC DBO BOT 融资+EPC
服务
功能 效果 效益
采用EPC格式时，雇主必须理解，他们编写的“雇主要求”在描述设计原则和生产 设备基础设计的要求时，应以功能作为基础。
一．汇报内容概述
2.3 EPC项目合同的特点 A. E≠Design,“设计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的管理工作。
一．汇报内容概述
3. 合同管理
合同管理是工程项目管理的核心。 合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。 第一层次 在招投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定 第二层次 熟悉合同条款，只是“僵硬”地使用，“严谨”中失去灵活性和效率 第三层次 既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用 1.置之不理 2.“僵硬”使用 3.灵活应用
四．合同风险管理
为了赢得更多中东市场份额， 中国铁建在沙特轻轨项目上投下重注。 按中国铁建最初的估算，麦加轻轨项 目大概有8%-10%的毛利率。但在实际 建设过程中，沙特业主屡次更改设计
图纸以及增大工程量都成了成本骤增
的主要因素。
四．合同风险管理
据悉，虽是EPC总承包商，但没有掌握设计主动权。该项目土建采用美国标准， 系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接 听令于业主。 由于不能掌握设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。因为 苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞 后，并指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商 ，导致中国铁建没有掌握 项目控制的主动权，却要承担总包商的终极责任，责权严重不对等。