母子公司管控体系制度汇编之浙江集团下属子公司研发监控管理制度
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
子公司监督管理制度
第一章总则第一条为加强子公司管理，规范子公司经营行为，维护公司整体利益，保障子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有子公司，包括但不限于业务开展、财务管理、人力资源、安全生产等方面。
第三条子公司监督管理遵循以下原则：1. 集中统一领导，分级管理；2. 法规先行，规范操作；3. 强化责任，严格考核；4. 效率优先，创新发展。
第二章组织架构与职责第四条子公司设立监督管理委员会，负责对子公司进行全面监督管理。
第五条监督管理委员会组成及职责：1. 主任：由公司董事长或其授权人担任，负责监督管理委员会全面工作；2. 委员：由公司总经理、财务总监、人力资源总监等相关部门负责人担任，负责分管领域内子公司的监督管理；3. 秘书：由监督管理委员会办公室负责人担任，负责协调、落实监督管理委员会决议。
第六条子公司设立监督管理办公室，负责日常监督管理工作的具体实施。
第三章监督管理内容第七条子公司监督管理主要包括以下内容：1. 经营管理：监督子公司经营决策、业务拓展、市场开拓、合同管理、项目管理等；2. 财务管理：监督子公司财务预算、成本控制、资金管理、税务筹划等；3. 人力资源管理：监督子公司招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等；4. 安全生产：监督子公司安全生产责任落实、隐患排查、事故处理等；5. 遵纪守法：监督子公司遵守国家法律法规、公司规章制度及行业规范。
第八条监督管理委员会对子公司进行定期和不定期的监督检查，确保子公司各项工作符合公司要求。
第四章考核与奖惩第九条对子公司进行年度考核，考核内容包括经营管理、财务管理、人力资源管理、安全生产、遵纪守法等方面。
第十条对考核结果优秀的子公司，给予表彰和奖励；对考核不合格的子公司，责令限期整改，并对相关责任人进行问责。
第五章附则第十一条本制度由公司监督管理委员会负责解释。
第十二条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十三条子公司应结合本制度，制定具体的实施细则，并报公司监督管理委员会备案。
集团对子公司制度管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司对子公司的管理，规范子公司运作，保障集团公司整体战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》及相关法律法规，结合集团公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司旗下所有子公司，包括全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第三条集团公司对子公司实行统一领导、分级管理、授权经营的原则，确保子公司在集团公司战略指导下，实现独立经营、自负盈亏。
第二章管理体系第四条集团公司设立董事会、监事会、经理层等机构，对子公司进行管理。
第五条集团公司董事会负责制定集团公司发展战略、重大决策及子公司投资计划，对子公司进行监督和指导。
第六条集团公司监事会对子公司财务状况、经营状况和公司治理情况进行监督，维护集团公司和股东利益。
第七条集团公司经理层负责组织实施集团公司战略决策，对子公司日常经营管理进行协调、指导和监督。
第三章管控原则第八条战略协同原则：子公司业务发展应服从集团公司总体战略，实现集团公司与子公司的协同发展。
第九条财务管控原则：集团公司对子公司财务状况进行实时监控，确保子公司财务稳健。
第十条风险管控原则：集团公司建立健全风险管理体系，对子公司进行风险识别、评估和预警，降低风险损失。
第十一条分级管理原则：集团公司实行三级法人管理体制，集团公司只负责管理二级法人单位，不直接干预三级法人单位。
第四章管理制度第十二条子公司应建立健全内部控制制度，确保公司合法、合规经营。
第十三条子公司应制定年度经营计划，明确经营目标、任务和措施，并报集团公司审批。
第十四条子公司应定期向集团公司报送财务报表、经营报告等，接受集团公司监督检查。
第十五条子公司应加强人才队伍建设，提高员工素质，优化人力资源配置。
第十六条子公司应加强技术研发和创新，提高核心竞争力。
第五章附则第十七条本制度由集团公司董事会负责解释。
第十八条本制度自发布之日起施行。
集团公司各子公司应根据本制度制定具体实施细则。
第十九条集团公司可根据市场变化和实际情况，对本制度进行修订。
集团公司监控管理制度
集团公司监控管理制度1. 背景随着企业进展，集团公司对于各个分支机构的经营管理需要进行全面监控，以实现集团公司的经营目标和战略规划。
为此，集团公司需要建立一套完整的监控管理制度，对各个分支机构进行全方位的监督和管理，以降低经营风险，提高经营效率。
2. 监控管理制度概述2.1 制度目的本制度的目的在于规范集团公司各分支机构的经营管理，确保经营活动的合法性、规范性和有效性，促进集团公司健康、稳定和可持续进展。
2.2 制度适用范围本制度适用于集团公司全部分支机构，在全部经营活动中都必需遵守。
2.3 制度内容本制度包括：1.监控机制，包括监控范围、监控频度、监控方式等；2.监控要求，包括监控内容、监控标准、监控报告等；3.监控评估，包括监控评估流程、评估要求、评估结果等；4.监控处置，包括监控结果处置、追责追究等；5.监控沟通，包括监控信息沟通、沟通渠道建设等。
2.4 制度责任本制度的实施需要集团公司各级领导和相关部门的共同协调和搭配。
监控管理工作的责任应当明确到位，确保全员参加、责任到人。
3. 实在实施方案3.1 监控机制集团公司应当建立完整的监控机制体系，对于各个分支机构的经营管理进行全面监控。
监控的实在内容包括：1.财务监控，包括资金链、资金流、财务报表等；2.业务监控，包括业务流程、业务合规性、竞争力等；3.人力资源监控，包括人事布置、员工激励、员工福利等；4.风险监控，包括市场风险、信用风险、法律风险等；5.资产监控，包括资产规模、资产结构、资产负债率等。
集团公司应当在监控机制中设定监控频度，依据不同分支机构的情况，可设置日报、周报、月报等不同监控频度，以及特别事件时的实时监控。
监控方式可以采纳人工审核、自主监控系统等多重手段，确保监控结果精准牢靠，并适时发觉、预警问题。
同时，要保证监控结果的机密性，避开信息泄露给竞争对手等。
3.2 监控要求针对上述监控内容，集团公司应当订立相应的监控要求。
实在要求包括：1.监控内容明确，即对于各个监控内容都订立实在的监控指标和标准；2.监控标准严格，即订立标按时要精准、实在和可操作性，以避开误判问题；3.监控报告适时，即定期或不定期提交监控报告，适时反馈监控结果。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度一、制度适用范围本制度适用于集团母公司和其所有子公司。
二、前言作为一家集团企业，母公司与子公司之间存在着一些特殊的关系，为了保证集团的整体发展和稳定经营，以及落实好母公司对子公司的有效管理，母子公司间必须建立一套严谨的管理制度。
此制度以明确母子公司间的权责关系，规范母公司对子公司的管理，保证集团经营、财务、风险的管控和掌控。
三、管理模式1. 母公司与子公司应该采取集权管理模式。
2. 母公司行使内部审批权和监督权。
3. 子公司对母公司负责，母公司对子公司行使管理权。
4. 母公司应该设置专门人员对子公司的管理进行监督和指导。
四、管理流程1. 母公司制定母子公司管理制度，管控整体经营。
2. 子公司依照母公司的制度进行操作和管理。
3. 子公司需要对母公司的管理要求进行报告。
4. 母公司对子公司的经营管理情况，进行跟踪、监督、指导，并及时采取必要的纠正措施。
5. 母公司对子公司的财务管理进行全面的审查。
5. 子公司在母公司领导下，加强内部管理，提高经营效益。
五、主要内容1. 母公司管理权力(1) 母公司有权对子公司管理委托书、工商营业执照、经营资质、授权书等进行管理和监督。
(2) 对于子公司重大的经营管理事项，母公司可以要求子公司进行预算、汇报和审批。
(3）母公司有权对子公司的管理和经营责任进行追究。
2. 母子公司财务管理(1) 子公司应该按照母公司财务管理的要求，制定相应的财务管理制度。
(2) 母公司应该对子公司的财务账目进行监督和审查。
(3) 子公司应该在母公司的指导下，按照规定的财务流程进行财务操作和管理。
(4) 子公司应该做好会计凭证的保存，以及提供完整的税务报表和财务报表。
3. 母子公司风险管控(1) 子公司经营过程中，应该注意风险控制，及时对风险进行上报。
(2) 母公司应该对子公司的风险进行评估、预测和控制。
(3) 母公司应该对子公司的经营风险进行识别、评估、治理和回报。
(4) 子公司对重大风险的决策，需报母公司批准。
《集团母子公司管控体系》
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正当
行为
• 集团董事会以7-11人为宜 • 适当增加独立董事人数
董事会成员应有丰 富的经验
董事会成员结构应 能代表集团利益
• 董事会负责为管理层提供方向性 建议和指导
• 董事会成员应对相关行业和公司 具有一定了解
• 现有集团公司董事会成员设置不 合理
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集团董事会
集团总裁
治
理 集团总裁议事规则
集团 总裁 办公 会
结 子公司
高管、 委派人
构 员季度
述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
集团母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励
子公司
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会
董事会秘书*
战略投资 委员会
人力资源委员会
审计委员会
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
母子公司管控体系制度汇编集团财务管理管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编背景随着企业经营规模的扩大，母子公司关系的构建已经成为了企业经营运营中的常态。
母子公司之间的相互依存和相互关联性也越来越强。
在这样的背景下，母子公司管控体系制度的构建和完善变得越来越重要。
本文将介绍集团财务管理管控制度与操作流程的相关内容。
母子公司管控体系的定义母子公司管控体系是一种由母公司对子公司进行有效管理和控制的体系，旨在保障投资人和股东的利益，维护企业的稳定发展。
母子公司之间在财务管理、业务运营、人力资源管理等方面的关联性，需要通过有效的管控机制保证各子公司及整个集团的运营稳定和合规性。
母子公司管控体系需要综合考虑多方面因素，包括但不限于公司治理、内部控制、信息披露、公司战略等。
部分内容1.母子公司管理规定母子公司管理规定主要包括以下方面：•母子公司管理框架的概述及各相关角色职责；•母子公司管理的目标和原则；•母子公司管理的流程和具体操作方法；•针对母子公司之间的关键业务环节和风险点，制定相应的风险防范和避险措施。
2.子公司财务管理制度子公司财务管理制度是母子公司管控体系的核心，其重点是对子公司的财务管理进行规范和标准化，确保其合规性和准确性。
主要内容包括：•子公司的核算标准和核算方法；•子公司的财务报告规范和财务报表制作流程；•各项账务处理和审批程序的规定；•费用管理和预算控制的制度；•子公司现金流和资金管理的规定；•子公司税务管理的流程和相关操作。
3.信息披露管理制度信息披露管理制度是母子公司管控体系中的重要组成部分。
其目的是保证集团和各个子公司的信息披露符合法律法规要求，公开透明，规范有序，有利于投资者和其他利益相关方正确决策。
主要内容包括：•信息披露制度的概述和实施要点；•信息披露的内容、时间和途径；•信息披露的主体和职责分工；•信息披露的监管和责任制度。
4.内部控制管理制度内部控制管理制度是母子公司管控体系的重要保障措施，其目的是保障整个集团的财务状况真实、客观、全面。
ZJ控股集团母子公司重大权责划分表
母子公司管控体系制度汇编之ZJ控股集团公司母子公司管控重大权责汇总表服务单位: 上海YY管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经YY公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录说明 (2)对外投资项目审批权限表 (3)技术开发项目立项审批权限表 (5)基建项目立项审批权限表 (6)资金审批权限表 (7)财务预算权责划分表 (12)审计管理权责划分表 (16)经营计划管理权限表 (19)制度管理权限表 (21)人事任免权限表 (23)说明注解含义：○——代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出；△——代表复核或核转相关部门进行审核；▲——代表由该层人员进行审批；※——代表执行，指该事项由该层人员付诸实施。
对外投资项目审批权限表一、对外投资审批程序各部门共同事项权责划分技术开发项目立项审批权限表二、技术项目立项审批程序各部门共同事项权责划分基建项目立项审批权限表三、基建或其他项目立项审批程序各部门共同事项权责划分资金审批权限表第一条、分公司预算内资金支出的审批权限第二条、子公司（事业部）预算内资金支出的审批权限第三条、集团职能部门（中心）预算内资金审批权限第四条、预算外资金审批程序财务预算权责划分表第一条、财务预算各部门共同事项权责划分第二条、集团公司财务中心部门权责划分第三条、事业部/子公司、分公司财务部部门权责划分审计管理权责划分表第一条审计相关各部门共同事项权责划分第二条集团公司审计中心权责划分经营计划管理权限表第一条各部门共同事项权责划分制度管理权限表第一条集团公司制度管理权责划分第二条集团公司下属公司（事业部、子公司和分公司）制度管理权责划分人事任免权限表。
子公司内控管理制度
第一章总则第一条为加强子公司内部控制，规范子公司经营行为，防范和化解风险，提高经营效益，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》等相关法律法规，结合子公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司及其下属分支机构、子公司派出机构等具有独立法人资格的实体。
第三条子公司内部控制应当遵循以下原则：1. 全面性原则：内部控制应当覆盖子公司所有业务领域、所有部门和岗位，实现全面控制。
2. 制度性原则：内部控制应当以制度为基础，确保制度健全、执行有力。
3. 适应性原则：内部控制应当根据公司发展战略、经营规模、风险状况等实际情况进行动态调整。
4. 实效性原则：内部控制应当注重实际效果，确保内部控制措施有效执行。
第二章内部控制组织架构第四条子公司应设立内部控制领导小组，负责内部控制工作的领导、协调和监督。
第五条内部控制领导小组下设内部控制办公室，负责内部控制工作的具体实施和协调。
第六条子公司各部门应设立内部控制岗位，负责本部门内部控制工作的执行和监督。
第三章内部控制制度第七条子公司应建立健全内部控制制度，包括但不限于以下内容：1. 财务管理制度：规范财务收支、资金管理、会计核算、财务报告等工作。
2. 采购管理制度：规范采购流程、供应商管理、合同管理等工作。
3. 销售管理制度：规范销售流程、客户管理、合同管理等工作。
4. 人力资源管理制度：规范招聘、培训、考核、薪酬等工作。
5. 投资管理制度：规范投资决策、投资项目管理、投资风险控制等工作。
6. 风险管理制度：规范风险评估、风险预警、风险应对等工作。
7. 信息系统管理制度：规范信息系统建设、运行、维护等工作。
第四章内部控制执行第八条子公司应严格执行内部控制制度，确保各项制度得到有效执行。
第九条子公司各部门应按照职责分工，履行内部控制职责，确保内部控制措施落实到位。
第十条子公司应定期对内部控制制度执行情况进行检查，发现问题及时整改。
第五章内部控制监督第十一条子公司应建立健全内部控制监督机制，对内部控制制度执行情况进行监督。
总公司对子公司管理制度
总公司对子公司管理制度1. 引言总公司作为一个大型企业的核心，通常会有多个子公司进行业务拓展和运营。
为了保证子公司的运营与总公司的战略目标一致，总公司需要建立一套完善的管理制度，对子公司进行有效的管理和监管。
2. 总公司监管子公司的原则总公司对子公司进行监管的原则主要分为以下几点：2.1 目标一致性子公司的经营目标应当与总公司的战略目标一致。
总公司应当将自己的战略目标推广给每个子公司，并考虑到市场变化可能对子公司经营目标带来的影响。
当子公司的经营目标与总公司战略目标不一致时，总公司需要及时协调并检查子公司经营情况。
2.2 管理协调性总公司应当对子公司进行管理和协调，确保子公司运营活动的协调性、高效性和有效性。
总公司可以通过制定管理规范，监测子公司经营情况，组织经验交流等方式，提高子公司管理效率，促进子公司经营质量提高。
2.3 整体利益优先总公司的核心利益应当优先考虑，不仅要关注子公司的独立经营和利润，也要注意子公司对总公司整体的水平和形象的影响，考虑其对总体市场份额的贡献等。
3. 子公司管理制度的建立和实施3.1 建立规章制度总公司需要建立一套规章制度体系，明确子公司在决策、财务、人力资源、业务开展、宣传等方面的工作职责，保证子公司的职责分工清晰、准确。
同时，总公司应当建立反馈机制，定期评估子公司的表现，及时调整规章制度，以适应市场变化。
3.2 制定管控指标总公司应当制定一系列子公司经营管理的标准和指标，例如财务状况、市场地位、人员结构等。
可以利用统计数据等为依据，对子公司的经营情况进行快速准确的分析和判断，及时发现问题和隐患。
3.3 建立审核流程总公司应当建立一套审核流程，对子公司的各项管理情况进行定期审核。
建立完善的审核制度，确保审核效果及时有效。
审核的结果也应当对子公司进行反馈，指导其优化经营管理流程。
4. 其他要点4.1 建立沟通机制总公司与子公司之间应该建立快速沟通机制，以便在需要的时候进行沟通和协调。
下属企业 监管制度
下属企业监管制度下属企业监管制度是指上级企业对其下属企业进行管理和监督的制度。
在现代企业管理中，大型企业往往由母公司控股多个下属子公司，以实现规模效应、资源共享等经济效益。
然而，为了避免下属子公司的业务风险、法律风险等对整个集团产生负面影响，需要进行严格的监管与监督。
下属企业监管制度通过建立规章制度、加强内部控制等手段，确保下属企业遵守法律法规，规范经营行为，同时提高公司整体业绩和风险控制水平。
首先，下属企业监管制度应以法律法规为基础。
母公司应当深入理解相关法律法规，建立与下属企业相关的监管制度。
例如，根据《公司法》的相关规定，加强对下属子公司的股权和经营管理，应建立有效的权力和制约机制，明确责任、权力和利益。
同时，还应加强与主管部门的沟通与合作，了解政策动态，确保下属企业遵守国家法律法规，防止行政处罚或者其他法律风险。
其次，下属企业监管制度应强化内部控制。
母公司应通过建立健全的内部控制制度，完善风险管理体系，规范下属企业的经营行为。
例如，加强对下属企业的财务管理，建立财务审计机制等，确保财务信息的真实可靠性。
此外，还应加强对下属企业的运营管理，制定运营规范、过程控制等，提高整个集团的运作效率和市场竞争力。
再次，下属企业监管制度应强调信息共享和协同管理。
母公司与下属企业之间应建立畅通的信息共享渠道，及时掌握下属企业的经营状况、风险暴露等情况。
通过有效的沟通和协商，共同研究解决问题的方法和策略，提升整个集团的管理水平和效益。
同时，母公司还应加强对下属企业的对接与协调，充分利用集团资源和优势，推动下属企业的持续发展。
最后，下属企业监管制度应注重规范行为奖惩机制。
母公司应建立行为奖惩制度，明确规定下属企业的行为准则和目标，并根据下属企业的履职情况进行相应的奖惩措施。
例如，对于在经营管理中取得较好业绩的下属企业，可以给予奖励或者优惠政策；而对于违法违规、管理混乱的下属企业，应进行相应的处罚或整改，确保企业法律合规和道德规范。
某母子公司管控体系的管理制度
风险管理
母公司负责集团整体的风险管理 ，建立健全风险识别、评估、应 对和监控机制。
子公司职责与权利
03
业务运营与执行力
子公司应制定并执行与母公司战略相符的业务计划，确保业务的高效运作 。
子公司需建立和执行内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、采购 管理等，以确保公司日常运营的顺利进行。
子公司应定期向母公司报告业务运营情况，包括财务状况、市场状况、销 售情况等，以便母公司及时了解子公司的运营状况。
业务管控
母公司对子公司的业务流程、运营管理、 市场拓展等方面进行指导和监督，促进子 公司业务发展。
人力资源管控
母公司对子公司的人力资源规划、招聘、 培训、绩效等方面进行管理，提升子公司 人力资源管理水平。
母公司职责与权利
02
战略规划与决策权
01
制定集团整体战略 规划
母公司负责制定集团的整体发展 战略和规划，为子公司提供指导 和方向。
外部合作机会，拓展业务范围和市场空间。
管控流程与制度规
04
范
决策流程规范化
明确决策权限
母公司应明确各级管理层的决策权限和范围，子公司应在母公司授 权范围内进行决策。
决策程序规范
建立规范的决策程序，包括议题提出、调研论证、方案制定、审议 批准等环节，确保决策的科学性和民主性。
决策责任追究
对违反决策程序或造成重大损失的决策，应追究相关责任人的责任 。
外部审计机构合作及报告披露
合作审计机构选聘与沟通
选聘具有专业资质和良好信誉的外部审计机构，与其保持密切沟通，确保审计工作顺利 进行。
审计报告披露与解读
在收到外部审计机构的审计报告后，应及时进行披露，并对报告中的关键问题进行解读 和说明。
关于对下属子公司管控的指导意见
关于对下属子公司管控的指导意见海口市国资委关于母(集团)公司对子公司监管的指导意见(草案)为加强对子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，明确母公司对子公司管理的权责利关系，构建相对科学、系统的母子公司管理体系，实现国有资产的有效监控，根据公司法、企业国有资产法、企业内部控制基本规范和其他有关法律法规，现就母公司对子公司管控提出如下指导意见:一、母公司对子公司管控的原则资产安全原则授权经营原则保值增值原则二、母公司应明确对子公司管控的内容(一)母公司是指有一个或一个以上子公司的企业(或主体)。
子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
(二)母公司对子公司管控的主要内容至少应包括对子公司的组织及人员管控、业务层面的管控、财务报表的管控。
母公司在对子公司实施管控过程中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施:1、对子公司的组织及人员管控，通过选任董事、经理(或者总裁、厂长，以下简称经理)、财务总监(财务经理)等方式行使出资人权力。
2、对子公司业务层面的管控，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制。
3、合并财务报表及其管控，明确合并财务报表编制与报送1流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
三、母公司应明确对子公司的组织及人员管控(一)母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及财务总监(财务经理)等高级管理人员。
上述人员的选任应经过母公司董事会审批。
1、在设立董事会的子公司，母公司委派的产权代表是派驻子公司的董事、监事，派驻董事、监事负有重大的运营监督职责。
母公司通过派驻董事、监事行使资本表决权、决策管理权或经营监督权2、不设董事会的子公司，集团公司委派的产权代表是子公司法人代表、总经理。
母子公司管控体系制度
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
集团母子公司管理制度
xxx集团公司母子公司管理制度目录第一章总则 (1)第二章集团管控模式 (1)第三章管控基本原则 (3)第四章战略管理 (4)第五章对外投资管理 (4)第六章业务运营管理 (5)第七章人力资源管理 (6)第八章财务管理 (7)第九章审计监督 (8)第十章审批权限控制 (9)第十一章信息控制 (10)第十二章附则 (12)第一章总则第一条为科学合理地界定xxx集团公司,与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进xx集团可持续发展，根据xx集团实际情况，制定本管理制度。
第二条本制度是xx集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。
第二章集团管控模式第三条 xx集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了xx集团对下属业务采用复合型的管控模式。
第四条依据复合型的管控模式，xx集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。
(一)再生能源及新能源业务1.管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。
2.管理重点：1)决定下属企业的发展方向、目标；2)协助进行业务开拓和市场的开发；3)决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；4)在技能和资源方面全力配合和支持。
3.管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。
(二)煤炭业务1.管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。
2.管理重点：1)决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；2)协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；3)提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。
3.管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。
集团对子公司日常管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司对子公司的日常管理，确保子公司规范、高效、有序的运作，切实保护投资者利益，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等法律、行政法规和《公司章程》相关规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司旗下全资、控股、参股子公司，以及其他实际控制的子公司。
第三条集团公司对子公司日常管理的原则是：1. 依法治企原则：子公司在经营活动中必须遵守国家法律法规，确保公司合法权益。
2. 民主管理原则：子公司建立健全民主管理制度，保障职工合法权益。
3. 科学管理原则：子公司运用现代管理方法，提高管理水平和经济效益。
4. 协同发展原则：子公司与集团公司保持战略协同，实现资源共享、优势互补。
第二章组织管理第四条子公司设立董事会、监事会、经理层等组织机构，明确各自的职责和权限。
第五条子公司董事会是公司的最高权力机构，负责公司重大决策。
第六条子公司监事会负责监督董事会及经理层的决策和执行情况，维护公司及股东权益。
第七条子公司经理层负责公司的日常经营管理，执行董事会决议。
第三章经营管理第八条子公司应根据集团公司战略规划，制定公司发展战略和年度经营计划。
第九条子公司应建立健全内部控制制度，确保公司财务、采购、销售等环节的规范运作。
第十条子公司应加强市场营销，提高市场竞争力，确保公司业绩持续增长。
第十一条子公司应加强人力资源管理，提高员工素质，优化人员结构。
第十二条子公司应加强安全生产管理，确保生产安全。
第四章财务管理第十三条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务报告真实、准确、完整。
第十四条子公司应按照国家税收政策，依法纳税。
第十五条子公司应加强成本控制，提高资金使用效率。
第十六条子公司应定期进行财务分析，为集团公司决策提供依据。
第五章信息披露第十七条子公司应按照上市公司信息披露要求，及时、准确地披露公司信息。
第十八条子公司应建立健全信息披露制度，确保信息披露的真实、准确、完整。
第十九条子公司应加强信息披露的内部控制，防止泄露公司商业秘密。
母子公司管控体系制度汇编之浙江x集团下属子公司采购比价管理制度
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司采购比价管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章组织与职责 (1)第三章比价库的建立 (2)第四章比价库的维护 (4)第五章附则 (5)第一章总则第一条为了加强天能集团（以下简称“集团”）对采购价格的监控，防范采购过程中的差错和舞弊，降低采购成本，特制订本制度。
第二条本制度适用于整个集团所属各单位，适用于集团所有物资（包括原材料、辅助材料、机器设备及其备品备件、维修材料以及办公物资）的采购。
第二章组织与职责第三条集团业务监控中心价格内审经理负责指导和监督分子公司采购部建立和维护采购比价库系统，并对各分子公司审计部在价格控制方面进行工作指导和支持。
第四条分子公司采购部负责按照比价库严格执行采购价格，并不断更新比价库的数据，报送价格内审经理备案，并接受后者的监督和检查。
第五条各分子公司审计部对采购部运用比价库系统进行采购的情况进行监督，并向内审经理反映情况。
第六条采购监控经理应与价格内审经理密切工作配合。
第三章比价库的建立第七条集团总裁负责召集“建立采购比价库启动会”，与会人员包括：集团总裁、各分子公司总经理、业务监控总监、总裁办主任。
（一）总裁强调建立科学规范的采购平台对降低集团经营成本、提高集团经营效益的重要意义；（二）业务监控总监向各分子公司总经理陈述建立采购比价库的工作计划；（三）会后，各分子公司总经理向本公司采购部经理传达集团会议内容，并要求采购部经理积极配合集团业务监控中心，建立和维护采购比价库；（四）会后，总裁办主任向信息经理传达集团建立采购比价库的需求和工作计划，并要求信息经理积极配合集团业务监控中心，建立和维护采购比价库；第八条业务监控总监负责召集“建立采购比价库实施启动会”，与会人员包括：业务监控总监、采购监控经理、价格内审经理、各分子公司采购部经理、集团总裁办信息经理。
集团对子公司经营管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司旗下子公司的管理，提高集团公司整体竞争力，确保集团公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司旗下全资、控股、参股子公司，以及实际控制的其他经营实体。
第三条本制度旨在规范子公司经营行为，明确集团与子公司之间的关系，保障集团公司合法权益，促进子公司健康发展。
第二章组织架构与职责第四条集团公司设立董事会、监事会，负责制定集团公司战略规划，对子公司进行监督和管理。
第五条子公司设立董事会、监事会，负责执行集团公司战略规划，制定子公司经营计划，组织生产经营活动。
第六条子公司设立总经理、副总经理等管理人员，负责组织实施子公司日常经营管理。
第三章经营管理原则第七条子公司经营应遵循以下原则：（一）依法经营：子公司应严格遵守国家法律法规，合法经营，确保公司利益。
（二）战略协同：子公司业务战略规划应服从服务于集团公司总体发展战略，实现协同发展。
（三）效益优先：子公司应注重经济效益，提高资产运营效率，实现可持续发展。
（四）风险控制：子公司应加强风险防控，确保公司资产安全。
第四章财务管理第八条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
第九条子公司应严格执行集团公司财务管理制度，定期向集团公司报送财务报表。
第十条集团公司对子公司财务状况进行监督，对发现的问题及时提出整改意见。
第五章人力资源管理与培训第十一条子公司应建立健全人力资源管理制度，合理配置人力资源。
第十二条子公司应加强对员工的培训，提高员工素质和业务能力。
第十三条子公司应按照集团公司要求，定期开展员工考核和晋升工作。
第六章内部控制与审计第十四条子公司应建立健全内部控制体系，防范经营风险。
第十五条子公司应定期进行内部审计，对发现的问题及时整改。
第十六条集团公司对子公司内部控制和审计工作进行监督。
第七章附则第十七条本制度由集团公司董事会负责解释。
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母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司研发监控管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章术语和定义 (2)第三章职责 (3)第四章产品研发管理 (4)第一节产品研发项目的提出 (4)第二节产品研发项目决策 (4)第三节产品设计管理 (5)第四节产品试制与鉴定管理 (7)第五节产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理 (8)第六节专利申请 (9)第七节产品研发项目移交投产的管理 (9)第八节技术资料验收及存档 (10)第九节产品研发经费 (10)第十节产品研发周期 (11)第十一节加快产品研发周期和提升技术水平的措施 (12)第五章附则 (13)附录一：产品研发项目建议表 (15)附录二：产品研发项目任务书 (17)附录三：产品研发项目进度表 (20)附录四：产品研发项目进度表 (23)第一章总则第一条为了加强对天能集团新产品开发和产品改进工作的管理，加快集团技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。
第二条本制度规定了天能集团产品研发的要求，适用于天能集团所属各分子公司。
第二章术语和定义第三条新产品开发：为满足市场而需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型号产品。
第四条产品改进：为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。
第五条产品研发：本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
第三章职责第六条在产品研发过程中各部门/人员的职责（一）集团业务监控中心研发监控经理（以下简称“研发监控经理”）：负责组织编制天能集团年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要集团公司出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核；（二）各分子公司技术副总经理（总工程师）或研发部门主管：负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报；（三）各分子公司销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议；（四）各分子公司人力资源部：负责产品研发人员的合理配置；（五）各分子公司产品研发部门：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审；（六）各分子公司工艺部门：负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证；（七）各分子公司生产部门：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织；（八）各分子公司采购部门：在工装和设备部门配合下，负责产品试制所涉及到的采购工作；（九）各分子公司检测和计量部门：负责产品试制的检测和记录工作；（十）各分子公司生产车间：负责按试制计划组织完成本单位的试制工作。
第四章产品研发管理第一节产品研发项目的提出第七条产品研发项目的提出有如下三种途径：（一）根据对市场和主要竞争对手产品信息的掌握，同时根据对自身客户的改进需求，各分子公司销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前（四季度除外）和在每年的12月10日之前，向所在公司技术副总经理/总工程师和集团研发监控经理提交下个季度和下个年度的《产品研发项目建议表》（见附录一）；（二）研发监控经理在战略投资中心的配合下，广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行分析研究，遴选出适合公司投资的项目，将项目信息转到相关分子公司，按照本制度规定程序进行研发；（三）各分子公司员工在提高产品质量和性能、降低产品制造成本等方面向所在公司相关部门提出建议，经内部评审通过后，转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发。
第二节产品研发项目决策第八条年度研发项目：（一）每年12月20日之前，各分子公司的技术副总经理/总工程师负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报经研发监控经理批准后，由副总经理/总工程师负责向产品研发部门下达《产品研发项目任务书》（见附录二）；（二）研发部门负责人在收到《产品研发项目任务书》后，确定项目负责人。
项目负责人负责完成《产品研发项目进度表》（见附录三）和设计说明书。
技术副总经理/总工程师负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审，评审后由项目负责人最终形成《产品研发项目进度表》和设计说明书，并报技术副总经理/总工程师、研发监控经理先后签字批准；（三）各分子公司的技术副总经理/总工程师负责组织编制《年度产品研发计划表》（见附录四），并将此表和每一个项目的《产品研发项目进度表》报送研发监控经理。
第九条季度研发项目：日常的和每季度提出的《产品研发项目建议表》，也按上述规定办理。
第十条根据各分子公司上报的计划表，研发监控经理汇总编制天能集团《年度产品研发计划表》，并不断补充日常和每季度的新批准项目。
第三节产品设计管理第十一条设计说明书：设计说明书即是产品设计的主要依据，也是集团公司进行技术积累、搭建设计平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料，还是企业自主知识产权的一种体现。
因此，所有产品项目的设计说明书必须正确的包含以下内容，不允许有任何原因的隐瞒和漏项。
设计说明书的格式根据产品的不同，由产品研发部门自行决定，设计说明书中的部分内容可在不同的设计阶段完成。
如某些内容确定没有，也要有“无”或“不需要叙述”等文字说明。
设计说明书由项目负责人负责完成。
（一）基本参数及主要技术性能指标；（二）整体布局及主要部件结构叙述；（三）产品工作原理及系统：用简略画法构出产品的原理图、系统图并加以说明；（四）采用的技术标准；采用的标准件、通用件、标准材料、标准元器件、系列化继承性；（五）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析；（六）试验研究大纲和研究试验报告；（七）产品设计计算书（如对运动、刚度、强度、振动、噪声、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算）；（八）画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图；（九）产品工艺性分析；（十）生产设备、工装分析；（十一）成本分析；（十二）知识产权分析；（十三）专利申请建议。
第十二条工作图设计：工作图设计是在设计说明书的基础上完成供试制（生产）及出厂用的全部工作图样和设计文件，主要有：产品零件图、部件装配图和总装配图，还包括技术要求、试验方法、检验规则、包装标志与储运。
这些工作由项目组负责完成。
第十三条编制试制鉴定大纲：试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备（一）能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法；（二）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性；（三）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。
第十四条编写其它技术文件，主要包括：（一）文件目录（图样目录、明细表、通（借）用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单）；（二）图样目录（总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图）；（三）包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢等）；（四）随机出厂图样及文件；（五）产品广告宣传备样及文件；（六）标准化审查报告（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价，这也是产品鉴定的重要文件）。
第四节产品试制与鉴定管理第十五条样品试制和小批试制：试制工作分为样品试制和小批试制两个阶段。
样品试制是产品研发部门根据设计说明书、图纸、工艺文件和必要的工装负责试制成一件或几件样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。
小批试制是在样品试制的基础上进行的，主要目的是考核产品工艺性，验试全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸；此阶段以产品研发部门为主，由工艺部门负责工艺文件编制，采购部设备采购，试制工作在相关生产部和车间进行。
第十六条试制技术文件：在样品试制和小批试制完成后，产品研发部门还要完成如下文件（一）试制总结（包括样品试制总结和小批试制总结。
着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录）；（二）型式试验报告（着重总结产品的全面性能试验）；（三）必需的工艺文件（工艺部门负责编制）。
第十七条产品鉴定：（一）样品鉴定由技术副总经理/总工程师负责组织相关部门参加，审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性、签字确定能否投入小批试制并报送研发监控经理备案；（二）小批试制鉴定由技术副总经理/总工程师负责组织相关部门参加，审查产品的可靠性、审查生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度、资源供应、外购外协件定点定型情况等，明确产品制造应改进的事项，确定产品可以投入批量生产后，据此向研发监控经理提交报告，经业务监控总监、集团总裁批准后组织投入批量生产。
第五节产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理第十八条产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理，根据实际情况由集团总裁办或各分子公司办公室负责具体办理，分子公司办公室经手办理后要向总裁办备案。
第十九条产品研发部门负责提供有关技术资料和文件。
第六节专利申请第二十条各分子公司必须重视专利申请工作，专利申请和报批工作由集团总裁办或各分子公司办公室负责，分子公司办公室经手办理后要向总裁办备案。
第二十一条为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有设计资料必须存档保存（文本、光盘、软盘）。
（详见《天能集团档案管理制度》）第二十二条产品研发部门，对每项技术创新必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。
第七节产品研发项目移交投产的管理第二十三条新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理/总工程师、研发监控经理审核批准的《产品研发项目任务书》。
由设计部门进行技术设计，工作图设计并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人）、批准（技术副总经理/总工程师、研发监控经理）后才能进行样试。
第二十四条产品的主要参数、型式、基本结构应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
第二十五条每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。
样试，批试均由技术副总经理/总工程师主持召集有关单位进行鉴定。
个别工艺上变化很小的新品，经工艺部门审核、技术副总经理/总工程师和研发监控经理签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。