医院后备人才梯队建设方案

精英人才梯队建设方案第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。

后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。

第二条后备人才梯队公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。

根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。

第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。

二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。

三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。

四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。

第四条人才梯队建设的原则一、选有所用原则。

进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。

二、持续性原则。

各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。

三、共同培养原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。

四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。

五、技术和管理同步原则。

即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。

二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。

第六条推荐范围、数量和任务要求一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。

集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。

二、后备人才范围：（一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推荐和培养。

（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。

原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按1:2的比例推荐和培养。

如有符合条件的优秀干部，数额不限。

（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至50周岁。

其中30岁以下的要有一定比例。

（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。

三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。

第七条推荐后备人才的条件一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。

忠诚于公司的医疗事业。

二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。

三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。

四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。

五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。

六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。

七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。

八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。

第二章梯队建设及后备人才选拔程序第一条后备人才梯队建设战略地图第二条后备人才选拔程序一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。

二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划，并在年初第一个季度内报集团审批。

集团根据医院上报的后备人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。

三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布通知，告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。

四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。

五、后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式，其程序按照以下规定进行：（一）申报中层以上管理岗位后备人才的1、自荐方式①员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。

②申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。

③院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规范。

④院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。

⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐名单。

⑥推荐名单须在本医院范围内公示5日，公示期间发生异议的，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。

公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。

⑦集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。

⑧集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。

⑨集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示5日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。

总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的7-9。

2、推荐方式由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序的⑤至⑨。

总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。

（二）申报关键技术岗位的自荐方式履行上述管理岗位程序的①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。

六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。

第三章后备人才的培养第一条集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养计划。

第二条实施方式一、关键技术岗位后备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表二、中高级管理人才课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。

第四条培养内容包含一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）第五条培养计划及实施细则详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。

第六条过程管控一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

第七条培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。

二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。

第八条费用的承担后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支，新成立的医院经营费用紧张的可向集团申请代为列支。

后备人才培养后在本医院岗位任用的，由本医院承担培养费用；后备人才培养后在集团总部岗位任用的，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。

后备人才培养后在其他医院岗位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。

第四章后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养目的是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，增强关键技术岗位后备人才的技术水平，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。

周期原则上一般分为：中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。

第三条见习审批原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。

第四条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第五章岗位轮换第一条轮岗对象及目的为增强中高层管理岗位后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。

第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。