TOC约束理论与精益管理理论的区别
精益管理中JIT与TOC的区别
精益管理中JIT与TOC的区别
企业的目标就是在现有条件下，不光是现在，将来也能持续赚钱。
为了实现这个目标从20世纪初到现在不断的有新的方法论在诞生、应用，其中这几年大家最为熟悉的应该是精益生产（JIT）、六西格玛、TPM、TOC、WCM等，今天给大家重点介绍一下JIT与TOC的差异。
TOC(TheoryofConstraints:约束理论)，从整体优化的观点下，找出达成企业目标过程中起到制约作用的因素，集中进行改善，是持续追求经营成果改善的process中心的‘经营革新技法及哲学’。
精益生产-JIT，消除一切浪费，提供企业利润率的运营模式。
现在带大家一起具体来看看他们的差异吧。
一、JIT的关键特点如下：
*重心集中在去除浪费因素
*对制约条件的认识缺乏
*追求对混乱的完全排除
*库存不管在哪里都是“恶”的根源
*工序间的空间排除
*应用需要长时间
*要求很多数的高参与度
*问题暴露后的事后改善
*改善结果的绝对价值判断基准缺乏
*为了维持顺畅的作业流程需要很多努力
二、TOC的关键特点如下：
*制约条件的发现最优先
*混乱是现场的基本现象
*战略位置上库存维持
*战略位置上空间确保
*应用起来需要明显短的时间
*应用于少数核心人员
*集中的、事前准备性的改善
*对Throughput增大的贡献与否是改善的基准
*为了维持顺畅的作业流程相对比较集中于制约条件*需要比较少的努力。
生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)
TOC与MRPII、JIT的应用比较生产管理是一项复杂的工作，现在许多企业还停留在依靠经验阶段，这不适应现代生产管理的需要。
现行的生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)等。
本文拟对这一种理论进行介绍和比较分析，希望对从事生产管理的人员有所启发.一、MRPII制造资源计划理论MRPII理论把企业看成一个整体，以制造资源计划为活动核心进行运作，以期达到最有效的企业经营。
其涵盖范因包括企业的整个生产经营体系，包括经营日标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等各个方面.MRPII的缺本思想就是把企业看作是一个有机整体，从整体最优的角度出发，运用利一学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财等所有环节进行有效的计划、组织和控制。
MRPII理论重视计划，企业的生产经营活动都是围绕计划展开的。
二、JIT理论JIT理论是起源于日本丰口汽车公司的一种生产管理方法。
它的缺本思想可概括为"只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。
JIT理论的最终实现日标是消除浪费，使管理流程化;对于生产中出现的问题能够快速反应，及时解决;各生产工序要均衡、同步;追求零库存与柔性生产;在整个生产过程中推行全面质量管理，实现零缺陷.JIT采用拉动式生产方式进行生产，各工序由后向前倒序传递生产中的取货和生产指令，各生产单元依照指令进行物料补充和生产。
其优点在于:各工序只生产后工序急需的物料，大大降低非急需库存;注重现场管理，工序间出现问题时反应敏感;各部门之间的移动时间、检验时间缩短，从而缩短制造周期，降低企业的成本。
三、TOC理论(约束理论)以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt博士在优化生产技术(Optimized Production Technology,OPT)的基础上发展厂约束理论(Theory of Constraints)，简称T0C。
精益管理、六西格玛、TOC理论方法的区别与联系
精益管理、六西格玛、TOC理论方法的区别与联系工业工程作为一门工程学科，经过一百多年的发展形成了很多先进的思想、方法和技术，如福特汽车公司在1913年创立的流水线生产方式大大地缩短了加工时间和降低了生产成本；日本丰田汽车公司在19世纪中期提出了精益生产方式，大大地降低了成本、提高了质量，使得日本汽车工业迅速崛起；摩托罗拉公司为了改善产品质量，在1987年提出了六西格玛质量管理方法；以色列企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上提出了TOC理论。
本文简要介绍精益管理、六西格玛、TOC理论三种方法的产生和基本原理。
01以减少浪费、提升价值为核心的精益管理精益管理的理念是源于日本丰田生产体系的一整套科学管理模式。
20世纪50年代，大野耐一在学习美国福特汽车公司流水线生产作业方式后，通过进一步改进创立了丰田生产方式。
1990年，麻省理工学院的国际汽车计划项目在对14个国家的90多家汽车厂调查研究的基础上，将丰田生产方式正式定义为精益生产。
此后，精益生产方式广泛用于传统制造业，詹姆斯P.沃麦克于1996年进一步归纳了精益生产所包含的新的管理思维。
随着精益方法在制造行业的应用，制造商们逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。
因此，精益方法最终在汽车制造业之外传播开来。
近年来，“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程，变为“精益管理”。
在企业实施精益管理的步骤包括：①定义价值，精益思想的要点是价值，价值只能由最终的顾客定义，只有当顾客的需求被满足时才有意义；②识别价值流活动，分析从原材料到把产品/服务交付给客户过程中的价值流过程，并识别其中的增值活动和非增值活动；③使价值流动，精益强调要求各个创造价值的活动要流动起来；④需求拉动，按用户需求拉动生产，只在顾客需求时进行生产；⑤追求完美，用尽善尽美的价值创造过程为用户提供完美的价值。
精益生产与约束理论
精益生产与约束理论精益生产（Lean manufacturing）和约束理论（Theory of Constraints）是两个在管理和生产领域广泛应用的理论。
精益生产是一种追求高效、低成本、高质量和高灵活性的生产方式，强调通过消除浪费和持续改进来提高生产效率。
约束理论则是一种管理方法，通过识别和解决制约因素来提高整体系统的效果。
精益生产的核心概念是浪费的消除。
在精益生产中，浪费被定义为任何不增加价值的活动。
精益生产通过识别并尽量消除诸如过度生产、库存积压、过度处理、不必要的运输等浪费，来提高生产效率。
这可以通过例如单一零部件流、小批量生产、及时制造、连续改善等方法来实现。
约束理论则是侧重于解决系统中的瓶颈，以提高整体系统效果。
约束理论认为，系统中总会存在一个或多个制约因素，即限制系统整体效能的因素。
约束可以是设备的能力、员工的技能、原材料的供应等。
约束理论提倡通过优化约束，来达到整体效益最大化的目标。
精益生产和约束理论的关联在于它们共同关注生产系统效率的提高。
精益生产通过消除浪费，从而提高系统的整体效率。
而约束理论则通过解决系统中的制约因素，来提高系统的整体效果。
两者在实践中可以结合使用，例如在确定生产计划时，可以首先通过约束理论确定系统的约束，在精益生产的基础上，进一步优化生产过程。
综上所述，精益生产和约束理论都是为了提高生产系统效率而产生的工具和方法。
精益生产通过消除浪费来提高效率，而约束理论通过解决制约因素来优化系统效果。
两者在实践中可以结合使用，以实现最大化的生产效果。
精益生产和约束理论是两个在管理和生产领域广泛应用的理论。
它们的目标都是提高生产系统的效率和效果，但它们的方法和观点有所不同。
下面将更详细地介绍精益生产和约束理论，并探讨它们在实践中的应用。
精益生产是一种追求高效、低成本、高质量和高灵活性的生产方式。
它的核心概念是浪费的消除。
在精益生产中，浪费被定义为任何不增加价值的活动。
精进生产管理之TOC方法
精进生产管理之TOC方法TOC（Theory of Constraints）即约束理论，是一种管理方法，通过识别并优化生产过程中存在的约束，从而实现生产效率的提升。
TOC方法在管理实践中已经被广泛应用，为企业带来了显著的效益和改进。
TOC方法的核心思想是找出制约生产效率的关键环节，并对其进行优化，以便整体生产过程能够更加顺畅地进行。
在TOC方法中，通过对生产过程中的约束环节进行分析，找出其原因和影响，然后制定相应的改进计划，以解决约束的问题，同时也要确保整个生产过程的协调和一致性。
这种方法可以帮助企业更好地利用资源，提高生产效率，降低成本，增加利润。
TOC方法主要包括以下几个方面：首先是识别约束，通过对生产过程进行全面的分析和评估，找出制约生产效率的关键环节。
然后是优化约束，采取相应的措施和方法，对约束环节进行改进和优化，以提高生产效率。
最后是控制约束，通过建立相应的管理和监控机制，确保约束环节的稳定和可控。
TOC方法的应用可以带来一系列的好处。
首先，可以提高生产效率，缩短生产周期，降低库存和生产周期。
其次，可以降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和市场占有率。
最后，可以实现资源的充分利用，提高企业的利润和经济效益。
总之，TOC方法是一种非常有效的生产管理方法，通过识别和优化约束环节，可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和盈利能力。
因此，企业在生产管理中可以借鉴和应用TOC方法，实现生产过程的精进和改进。
TOC（Theory of Constraints）约束理论是管理学中的一种重要方法。
通过发现和优化生产过程中的约束，以提高整体生产效率。
由Eliyahu M. Goldratt在20世纪80年代提出，并在以后几十年中得到了广泛应用。
TOC方法致力于找出生产过程中的约束和瓶颈，并通过改进和优化来提高整体生产效率。
下面将详细介绍TOC方法的特点、原理和应用。
TOC Lean 6sigma Trio
TOC, LEAN, SIX SIGMA 各自的优缺点是什么首先来谈谈TOC ，TOC 最大的优点主要表现在几方面，一是整体观一是整体观，，TOC 非常关注企业经营的整体性。
它强调企业在任何时候，都会面临瓶颈，只要找到这个瓶颈，并聚焦所有的精力对此进行改善，改善所付出的努力才能反映到企业整体财务边际利润上。
, 听起来很简单，对吗? 因为这是普通常识, ，对不对？！但真正要实现这点必不容易，很多时候我们处处强调整体，但在自身的行为和思考方式上，往往却采取局部的行动。
特别是公司越大、部门越多的时候，要各个部门实现同步化运作，将是非常困难。
为什么会这样呢？人们之所以会有局部观，很多时候都跟一个公司根深蒂固的P （policy ，政策），M （measurement ，绩效衡量指标），B （behavior ，行为）有关。
所以，必须首先改掉那些过期的，或是无用的P 和M ，否则别期望真的改善会发生。
因为P 和M 常决定一个人的B ，我很欣赏TOC 创始人高德拉特的一句名言，『人们之所以行为表现会如此糟糕，那是因为他的本性是如此的好。
』. 仔细体会这句话吧！（换言之，有的时候一个人的外在行为表现很好，其实本性是非常坏，那么遇到这样的人就可怕了，不是吗？）二是逻辑观二是逻辑观，，TOC 强调我们在分析问题的时候，要像科学家一样思考。
在做决策的时候，最好有逻辑思维在做支撑，而不是凭经验做决策，因为过去的有效经验在今天快速变化的环境下，有可能已经失效了。
没有逻辑的事情注定是站不住脚的，也同时注定改善项目的失败。
所以，TOC 非常注重逻辑观。
TOC 假设所有的问题都可以两兆对峙的模型来表现，称为『冲突』，而要化解冲突，只要找到冲突背后错误的假设，只有这样，才能发展双赢的解决方案F5指引我们哪里是系统的限制指引我们哪里是系统的限制，，并在原则上告诉我们应该怎么办；TA 确保我们所有的决策均为双赢解确保我们所有的决策均为双赢解（（T 的增长大于OE 的增长的增长，，否则不做）；TP 确保我们的行动措施是充分条件的确保我们的行动措施是充分条件的，，管理目标必然达成管理目标必然达成；；DBR+BM 确保我们的计划具有极大的可执行性确保我们的计划具有极大的可执行性，，并得到真正执行并得到真正执行，，管理目标一定达成。
TOC与MRPII、JIT的比较研究
TOC与MRP II、JIT的比较研究引言TOC（Theory of Constraints，约束论）是一种管理理论，旨在通过识别和控制系统中的瓶颈来提高整体效率和生产力。
MRP II（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）和JIT（Just-In-Time，即时生产）是与TOC相似的管理方法，旨在优化生产过程和提高效率。
本文将比较并分析TOC与MRP II、JIT之间的异同点。
TOC概述TOC是以约束（瓶颈）为核心的管理方法。
它强调通过识别和消除约束来提高整体业绩。
TOC将系统视为一个整体，在制定生产计划和决策时考虑到系统中的瓶颈，并通过优化瓶颈来提高整个系统的效率。
MRP II概述MRP II是一种基于计算机系统的生产计划方法。
它结合了物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRP II），以最大程度地优化生产计划和资源利用。
MRP II主要关注生产计划和物料控制，以确保及时交付产品。
JIT概述JIT是一种以精确计划、及时交付和最小库存为特点的生产管理方法。
它通过在需要产品之前不生产，以最大程度地减少库存和资源浪费。
JIT强调与供应商之间的合作和良好的同步。
TOC与MRP II比较1.视角：TOC强调系统整体的效率和瓶颈优化，而MRP II更关注生产计划和物料控制。
2.目标：TOC的目标是优化整个系统，而MRP II主要关注生产计划和准时交付。
3.方法：TOC通过识别和消除瓶颈来优化系统，而MRP II则通过计算机系统的支持实现物料需求和资源计划的优化。
4.应用范围：TOC适用于任何复杂的系统，包括生产系统以外的领域，而MRP II主要应用于制造业。
TOC与JIT比较1.视角：TOC关注整个系统的优化，而JIT主要关注生产过程的优化和减少浪费。
2.目标：TOC的目标是提高整体效率和生产力，而JIT的目标是减少库存和资源浪费。
3.方法：TOC通过优化瓶颈来提高整个系统的效率，而JIT通过精确计划和及时交付来减少库存和资源浪费。
生产现场管理的理论和方法
生产现场管理的理论和方法一、精益生产理论精益生产理论是在丰田生产方式（TPS）的基础上发展起来的一种生产管理理论。
其核心原则是通过消除浪费，提高生产效率和质量，满足客户需求。
主要原则包括以下几点：1.价值流映射：通过绘制产品价值流图，从而识别和分析价值流中的浪费，为改进提供指导。
2.一件流：通过实施流程优化，降低零件库存，提高设备利用率，实现生产线上的流畅运作。
3.小批量生产：缩短生产周期，减少库存，并增加生产灵活性。
4.人员参与：通过培训和激励员工参与生产过程，提高工作效率和创造力。
二、6S管理法6S管理法是一套用于现场管理和整理的慢慢方法，包括以下六个步骤：1. 整理（Seiri）：清除现场多余的物品，将每个物品摆放在合适的位置。
2. 整顿（Seiton）：为物品分配固定的位置，并标明名称和数量，以便于管理和使用。
3. 清洁（Seiso）：保持生产现场的整洁和清洁，提高生产环境的舒适性。
4. 清楚（Seiketsu）：制定标准化的操作流程和方法，并确保所有员工遵守。
5. 安全（Seiri）：为员工提供安全培训，并提供符合安全要求的工作环境和设备。
6. 纪律（Shitsuke）：培养良好的习惯，保持良好的现场管理。
三、质量管理方法质量管理方法可以确保生产过程中的质量控制和持续改进。
1. PDCA循环：PDCA循环是一种系统的质量管理方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act）四个阶段。
通过循环反复执行，不断改进生产过程和质量控制。
2.统计过程控制（SPC）：SPC通过收集和分析生产过程中的数据，以确定生产过程是否稳定，并采取适当的措施进行改进。
3. 六西格玛（Six Sigma）：六西格玛是一种以减少变异和缺陷为目标的质量管理方法。
通过使用六西格玛方法，企业可以降低缺陷率、提高生产效率，并改进质量管理。
四、生产排程方法生产排程方法是为了最大化资源利用率，合理安排生产任务和时间。
TOC与MRPII、JIT的比较研究
TOC与MRPII、JIT的比较研究随着全球市场的竞争日益激烈，企业面临着更多的挑战。
在这种情况下，有效的生产计划和控制变得至关重要。
TOC（Theory of Constraints）、MRPII （Manufacturing Resource Planning II）和JIT（Just-In-Time）是三种流行的生产计划和控制方法。
本文将对这三种方法进行比较研究。
TOC（Theory of Constraints）TOC是以约瑟夫·约瑟夫·格尔德拉特的著作《高效能企业》为基础的一种管理理论。
TOC通过识别和克服企业中的瓶颈（或约束）来实现生产效率的提高。
TOC 强调通过对约束的管理来最大化整体系统的产出。
MRPII（Manufacturing Resource Planning II）MRPII是一种以信息技术为基础的生产计划和控制系统。
它通过整合供应链上各个环节的信息和资源，帮助企业有效地规划生产活动和资源分配。
MRPII的核心是通过时钟驱动的排程来管理生产活动。
JIT（Just-In-Time）JIT是一种流程管理方法，旨在通过按需生产和库存管理，减少生产中的浪费，提高生产效率。
JIT强调及时交付所需的零部件和原材料，以便在生产过程中最大程度地减少库存。
比较研究生产效率TOC侧重于消除瓶颈，以提高整体生产效率。
MRPII通过信息整合和排程来优化生产过程。
JIT则通过减少库存来提高效率。
三种方法在提高生产效率方面各有其优劣。
成本控制TOC通常需要更多的投入来解决瓶颈问题，可能造成较高的成本。
MRPII的信息系统和排程工具有助于降低生产成本。
JIT通过减少库存和浪费来控制成本。
适用范围TOC适用于解决瓶颈或约束导致的生产问题。
MRPII适用于中大型制造企业，可以帮助其提高生产效率。
JIT可适用于各种规模的企业，特别适合注重精益生产和质量管理的企业。
灵活性TOC在解决约束问题时较为灵活，但可能因局限于特定瓶颈而不适用于整体生产。
约束理论和精益生产相结合的应用——以C公司为例
研究与探讨组東湮论和精益生产相结合的应用-----以C公司为例□江苏无锡吕春芳一、约束理论和精益生产简介和比较约束理论是由以色列物理学家戈德拉特博士提出的，该理论认为企业内部存在各种不确定的因素，至少都会有一个约束因素，企业要找出和改进约束瓶颈，才能使效能最大化。
精益生产最早起源于日本丰田生产体系(TPS),以消灭浪费和不断改善为核心，根据客户需求投入最少的成本，生产出符合客户需求的产品。
约束理论强调增加产销量，精益生产则强调减少浪费。
约束理论做着加法的工作，而精益生产则在做着减法的努力。
当生产环节存在约束因素的时候，实施精益生产，很难取得预期效果；而使用约束理论时，缺乏针对生产改善的工具和方法，效果同样不尽如人意，这两种方法可以综合运用，既解决了生产瓶颈问题，也减少浪费，提高了生产效率，减少了企业成本。
二、约束理论在C公司的应用研究C公司成立于2014年，201拜10月开始正式生产，是一家主要从事洗涤用芳香粒的研发及生产的外资企业,所处行业为居民生活快消品制造业。
C公司有两类自动化程度较高的生产流水线，一类为生产出半成品粒子的造粒线，另一类为把粒子罐装进瓶或袋的包装线。
公司存在部分生产能力过剩，生产出的产品不一定有客户买单，外部约束因素就是市场。
客户是公司实现从产品到利润过程中不可缺少的重要环节，也是最重要的环节，所以公司坚决以市场为导向，严格按照客户的订货量来衡量生产环节所需的资源。
造粒线的生产流程为通过电子集成系统将原料按BOM比例按顺序投入到混料罐，边投料边搅拌，然后在造粒机上加工成颗粒状粒子，再经过冷却，装入吨袋，最后运送到仓库。
混料罐内投料加搅拌共需140分钟，而将之全部加工成粒子、冷却、装袋共需190分钟，投料搅拌与生产不能同时进行，形成约一半的无效等待时间，造成人力和设备资源的浪费，故造粒线的约束工序在投料和搅拌，为了减少无效等待时间，增加产线有效运行时间，提高约束工序的产能，项目工程部在布局流水线时，在第一个混料罐后面多加了一个同样大小的混料罐作为缓冲罐。
精益生产和TOC专用术语介绍-
精益生产和TOC专用术语介绍1.准时化（Just-In-Time）如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费·不均·不合理，提高生产效率。
该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。
不单是“in time”, 而是“just in time”，这是一个重要的关键。
「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的两大支柱。
2.连续流也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费3.一个流也叫“单件流”，是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。
4.拉动生产一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。
拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。
信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。
上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。
这与推动生产是完全相反的。
5.均衡化生产在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。
因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。
如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。
包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。
丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。
而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。
6.自働化（Jidoka）在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的「自働化」。
toc与精益生产8D三大管理理论
toc与精益生产8D三大管理理论约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变
化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可
以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC制约理论是总结流水线生产和丰田生产方式而创立的生产理论，它通过时间缓冲代替流水线的空间缓冲和丰田生产方式的库存缓冲，来达到保证系统产出速度的目标。
TOC制约理论指出了瓶颈的产出速度决定系统的产出速度，通过聚焦五步骤来改善瓶颈的产出速度，从而增加了系统的产出速度。
反思TOC：精益制造与约束理论相得益彰
反思TOC：精益制造与约束理论相得益彰精益制造与约束理论精益制造与约束理论（TOC）可以相得益彰。
精益制造使价值流畅地通过工厂，例如，通过试图分离价值流以便为相同的生产量分配分好大小的专用资源（即使看板不能优化资源约束）。
TOC将这理念更进一步通过识别关键瓶颈，瓶颈是超载最严重的资源，它限制了最大的生产流率，TOC理论就是要使得价值流畅地通过这些瓶颈。
制造商优化通过关键瓶颈的生产来满足市场需求。
因此，TOC生产计划解决方案对按订单制造（MTO）的环境是合适的，这种环境下需求易变，不同的产品线共享同样的资源，从而导致瓶颈。
它还能用于混合模式生产。
事实上，通过对收到的客户订单做每日生产计划，TOC就降低前置期或者周期时间、提高有效产出和销量、改善服务水平以及减少库存水平方面促进了业务绩效改善。
因此，尽管谈起精益制造，许多人就会立即想到看板，TOC却能在复杂环境下支持精益哲学。
精益计划关注的是不间断作业流程和通过工厂的连续作业的节拍时间，然而，TOC通过关注计划通过瓶颈的连续作业的节拍来优化通过工厂的连续作业流程。
TOC与精益制造是一致的，都使用看板，这是准时制（JIT）哲学的一部分，和鼓-缓冲器-绳子（DBR）法，这是TOC哲学的一部分，代表了同步拉式信号的生产控制方法。
TOC术语分析一些TOC定义，我们会发现TOC和精益之间存在更多的相似点。
例如，在TOC术语中，有效产出（throughput）是指系统通过销售产生货币的速率。
换句话说，有效产出是可以开出发票的生产－只有那些由系统生成货币化的销售被计数。
另一方面，建立库存（仅仅为了储存）并不是TOC认为的有效产出。
这与精益制造所关心的客户和增加客户价值的作业是一致的。
另一个例子是TOC的库存定义，库存包括所有投入到为满足客户需求而采购的物料，例如原材料、在制品（WIP）、成品以及废品。
然而，关键的是，根据TOC库存是负债而绝非资产。
这与精益制造关注消除浪费也是一致的。
什么是约束理论？它与精益思想有何异同？
什么是约束理论？它与精益思想有何异同？【编者按】美国精益企业研究院的网站（）是全球精益圈朋友交流的最佳英文平台。
它常常发起一个话题，抛出一些观点，然后朋友们开始发表自己的看法。
约束理论与精益思想的比较，是一个困扰大家多年的话题。
我们分两次分享这个讨论，本篇是抛出观点的原文，下篇是朋友们的评论。
本文回顾了艾利·M.·高德拉特和杰夫·考克斯在1984年出版的著作《目标（TheGoal）》中所表述的约束理论（TOC），同时将它与詹姆斯·P·沃麦克与丹尼尔·T·琼斯在1996年出版的《精益思想（LeanThinking）》中所表述的精益思想进行比较。
1什么是约束理论？约束理论是一个关注提高企业利润的组织变革方法，它的基本理念是，在任何一个组织中都存在至少一个约束。
所谓约束，指的是任何制约该组织获得更多它想获得的东西的因素，对于企业来说，最想获得的东西通常是利润。
《目标》一书主要关注制造型企业生产过程中的瓶颈环节这一约束。
当然，现实中还存在很多非生产的约束，如市场需求不足，或者销售部门将市场需求转换成订单的能力不足等。
TOC提供了一系列工具，供变革代表们使用，从而管理约束，并帮助提升利润。
大多数企业都可以看作是一系列“能将输入转换成能在市场上销售的输出”的相互关联的流程系统。
TOC构建了有一个概念模型，即：这个流程系统可以被比喻成链条，并进而借用大家都熟悉的那个道理，“一个链条的强度，取决于它最弱的那一环。
” 高德拉特定义了一个5步法流程，变革代表可以使用它来加强链条中最弱的那一个或者几个环节。
在《目标》一书中，高德拉特证明了，在大部分组织中，真正意义上的约束其实很少。
由于需要关注的重点只是那些真正的约束，所以，实施TOC方法带来的好处是，不需要花费大量的资源就能带来可持续的改进效果，通常3个月左右的时间就能取得显著的改善。
TOC的五个步骤1.识别系统中的约束环节系统中构成约束的部分，是其最薄弱的环节，它可能是实体形式的，也可能是制度（政策）形式的。
TOC概述和管理理论体系
TOC概述和管理理论体系1. 引言TOC（Theory of Constraints）概述和管理理论体系是由以色列物理学家艾略特·戴姆[1]于20世纪80年代提出的一种管理方法。
它的核心思想是寻找影响整个组织效率和绩效的“瓶颈”，并着力解决这些瓶颈，以达到整体绩效的最大化。
2. TOC的基本原理TOC的基本原理基于以下三个假设：•系统的整体性：整个系统的绩效由其中的瓶颈或限制所决定。
•关注瓶颈：瓶颈决定了整个系统的绩效，因此应该以解决瓶颈为首要任务。
•脑力资源的限制：脑力资源是最有限的资源，因此需要合理有效地利用。
3. TOC的核心概念TOC的核心概念包括以下几个方面：3.1 瓶颈瓶颈是指阻碍整个系统效能的关键环节或过程，它是对整个系统的效能起决定性影响的要素。
通过识别和解决瓶颈，可以实现整体绩效的提升。
3.2 学习、行动和改进循环TOC强调不断学习、行动和改进的循环过程，通过持续的观察和实践，逐步优化系统的效能。
3.3 限制和非限制资源TOC将资源分为限制和非限制两种类型。
限制资源是指在当前约束条件下对系统绩效产生瓶颈的资源，而非限制资源则是指没有明显约束的资源。
通过合理配置和优化资源的使用，可以最大化整个系统的绩效。
3.4 流程和平衡TOC倡导实现流程的优化和平衡，避免资源在瓶颈产生之前或之后积压，从而避免资源的浪费和效率的降低。
4. TOC的应用领域TOC可以广泛应用于各个领域，包括生产制造、供应链管理、项目管理、营销、服务业等。
通过解决瓶颈和优化资源利用，可以提升整个组织的绩效和效率。
5. TOC的优点和挑战TOC的优点包括：•高效性：通过集中精力解决瓶颈问题，可以快速提升组织的绩效和效率。
•简单性：TOC的理论和方法相对简单易懂，不需要复杂的统计学和数学基础。
•可持续性：通过持续的学习和改进循环，可以不断优化组织的效能。
然而，TOC也存在一些挑战：•需要精确的数据和信息支持，否则无法准确识别瓶颈和优化资源。
流水线、TPS、精益生产、TOC制约理论--《广义动量定理与系统思考》
广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论
“彻底的杜绝浪费”是丰田生产的基本思想，准时化和自働化是其两大支柱。 丰田生产方式所追求的目标是成本最小化，彻底的杜绝浪费，就可以以最小的 成本生产出产品，从而保持企业的竞争力，而准时化和自働化是实现彻底的杜对库存的看法，从视之为资产转 变为视之为负债。所以准时化生产可以实现最小库存的目标，从而减少成本。 看板是实现准时化生产的手段。人性自动化可以防止生产不合格的产品，不合 格的产品会增加公司成本，所以自働化也是实现成本最小化的手段。增加系统 的产出速度可以有效减少成本。 丰田生产方式是广义动量定理与系统思考的结合，广义动量定理所阐述的 工业工程用来分析如何产生成果，如何减少浪费，标准化作业等；系统思考的 负反馈用来指导工业工程何时产生成果，产生什么样的成果，产生多少成果使 系统的有效产出最大。 从系统的角度说，下一级流程都是上一级的客户，下一级需要在某时刻， 需要某个数量，某种类型的产品是客户需求，恰在需要的这个时刻，给予客户 需要数量的某种产品正好可以满足客户的需求。过早，过量，生产不需求产品 都会产生库存，从而增加企业成本；过晚，过少的生产不能满足客户的需求， 不能将客户的需求转化为企业的销售，从而不能为企业创造价值。这和军事理 论的精确打击的道理是相同的。 丰田生产方式框图： 在丰田的生产方式中，每一个工作单元会从事多种产品的生产，这样的工 人叫做多能工，而不像福特的流水线中的工人只负责一种工作。丰田生产方式 适用于多品种，小批量的产品。由于需求量少，不值得去建立专有产线，这就 要求员工的多能以适应多品种的不同需求。在下图中， A 生产单元就是一个可 以生产多种产品部件的单元，分别给三条生产线提供产品。一条生产线由多个 负反馈系统组成，而每个生产单元又包含多个负反馈系统。丰田生产方式使用 拉动式的生产，通过看板来实现拉动式生产的信息传递。
TOC制约理论,精益生产与流水线生产
3.3.9.1 流水线生产，精益生产和 TOC
高德拉特在《站在巨人的肩膀上》写到： “ 整个制造型企业运行模式的彻底改变由两个伟大的思想家所主持，他们分 别是亨利•福特和大野耐一，福特通过导入流水线实现了大批量生产方式，而大 野耐一则在他的 TPS 里将福特的概念带向更高的应用层次，他做出突出的贡献 是将整个制造性企业将库存视为资产的看法改成库存是负债的看法。 概括而论，福特和大野都遵循以下四个概念（供应链概念） 1、加快流动（或缩短生产所需时间）是工厂的主要目标； 2、这个主要目标应该被转化成一套具体的机制，以指导何时不应生产（以 防止过度生产） ； 3、局部效率必须废止； 4、一套平衡流动的聚焦程序必须就位。
3.3.9.2 经济批量与单件流
高德拉特在《站在巨人的肩膀上》写到： “ 我们从福特和大野耐一身上学到的是，不要接受所谓的固定批量。因为经 济批量实际上不经济，相反我们应该尽力追求单件流，我们已经深深认识到当 我们正在加工一个批量的一件产品时（混合或烘干过程除外） ，其它的部件都在 等待。 ”我们追求的目标是：改善生产的流动性（等同于前置时间） ，即追求总 工序时间最短。下边我们来推导工序总用时的公式。
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TOC 理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任 何企业改进流程时都必须思考的。 在论及生产制造企业时，TOC 理论认为企业的目标就是：赚取更多的利润。 为实现这一目标，可以有三条途径： 1）增加有效产出 T（Throughput） ， 2）降低库存 I（Investment） ， 3）控制运营费用 OE（operation expenses） 。 这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者高德拉特所说，降低库存和减少运营 费用会碰到最低减少到 0 的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的 可能性，则是无穷无尽的。此外，瓶颈理论还发展出一系列工具，来帮助企业 重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有 利或不利的影响。
TOC与LEAN的改善有什么不同
TOC与LEAN的改善有什么不同此文献给各位精益大师和约束理论大师。
‘存在即合理’，这句话不一定全对，但至少说明目前存在的事物（理论），都有其适合的场景。
没有人是傻子，将一个给自己带来大量损失的理论奉若神明。
约束理论和精益思想都是关于管理改善的理论体系，都在追求企业的基业长青、持续改进。
为什么目标相同，而有些理念和方法论不同，改善发力点也有所不同？与其力图证明自己是对的，不如静下心来想一想对方正确在哪里，是对方理论的错误，还是双方场景的差异。
学术理论上的本位主义，更甚于企业内的职能部门。
01、认识现状现状和理想状态的差异，就是要解决的问题。
现状是从何而来的呢？现状的形成，是现有资源（条件）和当前决策相互作用的结果，之所以现状没有达到理想状态，有可能是资源的不足，也有可能是决策的失误。
如果是资源不足的原因，就需要通过精益改善来提高资源能力，包括人员赋能、效率提高、消除无效劳动。
如果是现有决策的失误，就需要通过质疑决策的‘假设’，通过破解决策冲突来改进管理方法。
精益思想脱胎于丰田的实践，而丰田公司有强大的传承机制，保证了决策理念的一致性和连续性。
所以广泛传播的丰田生产方式TPS 中，很少谈及决策的冲突，而这一点也被精益所继承，因此精益中也基本上没有解决‘理念冲突’的具体手段。
约束理论是咨询师的咨询套路，要想短期见效，找到企业的决策冲突并破解是最快的方法。
所以最后形成了思考程序TP，和说服流程（九层抗拒）。
绝大部分企业都存在或多或少的决策失误，中小企业尤其严重，这就是约束理论更加适合于中小企业的原因。
如果对丰田、西门子、大众汽车等这样的顶级企业使用约束理论的方法（不是理念，约束理论中的理念，这些顶级企业未必没有自行总结运用，只是术语不同罢了。
），则显得比较无能为力。
02、认识理想状态理想状态分为了两个级别：一是将现有资源充分利用，而达到的‘应该的理想状态’。
为此，约束理论的方法是改进决策方法：识别现有资源的瓶颈、充分利用瓶颈、让非瓶颈资源充分配合瓶颈资源。
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(1),不要平衡生产能力,而要平衡物流
(2），非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定,而是由系统的约束来决定
(3），资源的利用与活力不是一码事
(4),瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时
(５)，非瓶颈上节约开１小时,无实际意义
(６),瓶颈制约了系统的产销率和库存
３,物料流动方面-－----------－------－-----－------－----－-简洁同步原则
强调简洁是流动的重要性。并且物料希望象水一样流动,达到同步生产。同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。这是ＴOC 和Leａn所倡导的流动。LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外,扩展到设计和订单接受的过程。
二、约束理论和精益生产的共同之处
1，价值方面--－－－-------------－----－---－-－－--－----－－-－－--客户价值导向原则
约束理论和精益都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，TＯC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Ｔｅam Wｏrk工作方式和并行设计、实行准时化生产技术(JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式,最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。
精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制(JIT，Juｓt In Tｉme)为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售,而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：
（7),转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量
(8),加工批量不是固定的，应该是随时间而变化
（9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的)
２，什么是LP精益生产(Ｌｅan Prｏductiｏｎ)？
ＬＰ精益生产:包括ＪＩT(Kａnban)，GT成组技术(Cｅll manｕｆacturｉng)，TＱM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化。
2,价值流方面-－－------－－-－------－---－-－---------－-－－--－价值流原生产的价值链。增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。
TＯC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
(1）,找出系统中存在哪些约束。
（2），寻找突破这些约束的办法。
(3),使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
(４)，具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束
(5），回到步骤1，别让惰性成为约束,持续不断地改善。
5,追求完美-----－--------－---－-－---－-－-－－-------－------－持续改善原则
目标不断的变化，企业不停地为达到目标进行改善。无穷的追求完美。TOC与Ｌean都是一致的。 Lean和 TOＣ都强调为人员必须努力改善。在公司的改善过程中，员工的参予是非常重要的。
三、约束理论和精益生产的实践上的区别
TOC约束理论与精益管理理论的区别
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TＯC约束理论与精益管理理论的区别
一、1,什么是ＴOＣ约束理论 (Theoｒｙ ｏf Constraints）？
TOＣ: 任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出,必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成,环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标,我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手,才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,我们必须从克服该约束着手,才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
1，在不断改善过程中，ＴOC 和Lean有完全不同的侧重点: Lean强调减少浪费。而ＴＯC强调增加产销量。
Ｌeaｎ 追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法,因为它是为生产最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标，丰田生产系统的主要方法是减小浪费， 或生产率的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。
4,需求拉动---－------－----－------------------------－－---需求拉动式原则
TOC和LP都提倡拉式原则，并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。Leａn的拉式概念是利用看板技术,在上游的人直到顾客下游地要求才应该生产。TOC的拉式是鼓-缓冲-绳(Drum-Ｂuffer-Ｒoｐe)驱动源。DＢR作为市场需求的方法为计划提供约束(鼓)的基础，它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
(1），据用户需求,重新定义价值
（２），照价值流重新组织全部生产经营活动
(3),使价值流动起来
(4)，让用户的需要拉动价值流
（5),不断完善,达到尽善尽美
精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序,人员的不必要调动,商品的不必要运输,各种等待等。所有这些都将导致不精益,因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原则。