一汽集团精品新采购战略简介(PPT 37页)
一汽大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽大众的历史与简介 ppt
大众汽车集团简介
大众汽车集团品牌介绍 目前，大众汽车集团共有10个汽车品牌。分别为大众汽车乘用车、斯柯达、西亚 特、大众汽车商用车、斯堪尼亚、布加迪、宾利、奥迪、兰博基尼、保时捷。
Volkswagen Skoda 大众汽车乘用车 斯科达
Seat 西亚特
大众汽车商用车
Scania 斯堪尼亚
Bugatti 布加迪
成都
哈尔滨
长春吉辽林源
四平 辽阳
北京 天津
大连 蓬莱
青岛
上海 无锡
曲
靖
柳州
深圳
海口
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中国第一汽车集团简介
第一汽车集团第一辆汽车 时间： 1956年7月13日 地点：第一汽车制造厂 由毛泽东主席亲自命名第一批12辆的载货汽车－ “解放”牌总装完成。 第一辆轿车和第一辆豪华轿车 时间：1958年4月 生产出车头镶有金龙腾飞标志的第一辆国产轿车－ “东风牌” 。 时间：1958年8月 生产出第一辆豪华的国产高级轿车－“红旗牌”。 此后红旗牌轿车成为了中央领导人专用车。
Bentley 宾利
Audi 奥迪
Lamborghini 兰博基尼
Porsche 保时捷
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中国第一汽车集团简介
中国第一汽车集团成立 时间：1953年7月15日 地点：中国长春 第一汽车集团是中国汽车工业大型企业集团。其核心企业中国第一汽车集团公 司,1953年7月15日在吉林省长春市破土动工，毛泽东主席亲自命名并题写“第 一汽车制造厂奠基纪念”，中国汽车工业从这里起步。 一汽集团全年销售各类整车153.3万辆，同比分别增长6.75%增速高于同行业
证整车车身强度，车身焊接焊缝美观。 – 空腔灌腊技术：
该技术是大众汽车集团为内腔防腐专门开发的特种非标设备。通过 专用设备将热熔的蜡注入车身再将蜡流出后，在内腔留下一层封闭式 的蜡膜，可以保证车身三年不锈蚀，十二年不锈穿。
中国一汽ppt(精)
中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析--一汽零部件在行业中的位置
300
三大零部件集团资产总额排名 1、上汽零部件体系 2、东风零部件事业部（含桥、变速箱） 3、一汽零部件体系
250 200 150 100 50 0
上汽零部件 东风零部件
单位：亿元
零部件体系 成 长 期
富奥传动轴(传动轴) 富奥减振器(减振器) 富奥制泵(三泵) 富奥VALEO(散热器、 空调) 富奥光洋(转向器) 富奥克索(弹簧) 富奥东机工(减振器) 富奥江森(座椅、仪表板) 四环车轮(车轮) 四环车箱(车箱) 四环冲压件(冲压件)
零部件体系 成 熟 期
零部件模块集成研发 关键零部件研发Ⅱ 关键零部件试制阵地
整车系统研发
五大核心总成研发
整车 / 主机试制 关键零部件性能试验基地Ⅱ 整车 / 主机性能试验
减少集团投资，优化试验能力
模最有效的途径。
中性化：这是面对整车企业全球采购，追求规模效，提高跨体系供货能力的一种企
业追求。对于有隶属关系的零部件企业，这种提法具有相对性。
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企业机密
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中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析—国外汽车零部件行业与整车的关系
第一阶段：隶属关系。在这一阶段，整车厂与零部件是作为一个整体而 存在的，企业全力支持零部件的发展，以满足整车配套的需要。
形成保证二次开发及实施配套 通过联合开发，学习合资方产 的相关程序文件 品试验技术 逐步吸引合资方在国内建立与整车同步研发的能力
与整车同步的 自主研发能力
支撑自主品牌 及合资品牌研 发 建成集研发、 试验、试制为 一体的同步研 发能力
汽车产品策略分析PPT(共 65张)
工学任务四 一、产品的概念
汽车产品策略分析
工学任务四二、汽车产品的整体概念 汽车产品策略分析
工学任务四二、汽车产品的整体概念 汽车产品策略分析
图4-1 汽车产品的整体概念
工学任务四二、汽车产品的整体概念 汽车产品策略分析
核心产品层
期望产品层
潜在产品层
形式产品层
延伸产品层
工学任务四二、汽车产品的整体概念 汽车产品策略分析
工学任务四 三、产品组合
汽车产品策略分析
图4-2 中国第一汽车集团公司轿车产品组合图
工学任务四 三、产品组合
5．产品组合的相关性
汽车产品策略分析
产品组合的相关性是指每条产品线之间在最终用途 、生产条件、销售渠道以及其他方面相互关联的程度。 其关联程度越密切，说明企业各产品线之间具有一致性 ；反之，则说明产品线之间相关性很差。
工学任务四 三、产品组合
汽车产品策略分析
产品组合是指企业生产经营的全部产品的结 构，它既反映企业经营的范围，又反应市场开发 的深度。产品组合由不同的产品线组成，每条产 品线又由许多产品项目构成。
工学任务四 三、产品组合
汽车产品策略分析
1．产品线 2．产品项目 3．产品组合的宽度 4．产品组合的深度 5．产品组合的相关性
形式产品层是指产品呈现在市场上的具体形态，是产品 的实体性，一般是以产品的外观、质量、特色、包装、品牌 等表现出来。产品的基本效用必须通过产品的实体才能实现 。
对于汽车而言，形式产品层主要体现在质量水平、外观 特色、汽车造型和汽车品牌等几个方面。
工学任务四二、汽车产品的整体概念 汽车产品策略分析
3.期望产品层
工学任务四 四、汽车产品组合策略 汽车产品策略分析
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
一汽大众企业简介ppt
学习永远不晚。 JinTai College
三、质量控制
由于每道工序都记录了工作质量的合格与 否，所以在系统中如实地反映了产品和配 套零件的质量情况。当整车下线时，所有 这些信息都被扫描存储在计算机数据库中 。这样，质量管理信息的采集与处理、质 保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地 促进了全面质量管理。
四、生产管理
在一汽大众集团的生产装配线上，生产计划一旦
• 一汽大众仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多。如果不采 用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本 高的情况。
企业信息化管理是什么
• 企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移 动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程 数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信 息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动 态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组 合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业 能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大 的经济效益。
六、财务管理
实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实
现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的 转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员，现在的 任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制 部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有 效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了 财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务 处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的 时间，年报则更长。现在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外 汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具， 一汽大众每年要动用4-5个亿德国马克的外汇，仅在汇率 管理上就可为企业节约了大量资金。
一汽大众采购模式
—汽大众米购模式大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。
一.一汽大众的介绍一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。
它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。
公司的企业精神是奉行竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。
二. 关于零库存的概念零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为零”，即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
简单的来说，零库存的本质就是减少库存量,减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。
这也是实现零库存的主要目的。
三. 关于一汽大众的零库存运营模式零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。
但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。
第三章 采购战略及计划PPT课件
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
一汽集团战略采购案例分析 (1)
a 重大采购事项必须由采购委员会集中决策。 b 由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。 c 子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。 d 新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。 e 采购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。 f 采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采
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一汽战略采购案例分析
3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
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一汽战略采购案例分析 2、构建采购管理平台
采购部开发的采购信息系统功能
工艺文件管理 物料清单 BOM 路线管理 供应商管理
计划管理 年度经营计划 生产作业计划 采购计划 合同管理 年度合同管理 月份要货订单管理
库存管理 物料入库管理 物料出库管理 物料存货管理
结算管理 财务总帐管理 应付帐管理 材料核算 销售管理 资金管理 费用管理
Ø 生产准备功能 Ø 价格管理功能 Ø 订单管理功能 Ø 质量管理功能
b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。
c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。
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一汽战略采购案例分析
增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围 ,降低采购总成本。
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一汽大众公司前期采购管理模式
一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。
一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。
97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。
1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。
2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。
公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。
目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。
公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。
捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。
奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。
一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。
在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。
中国第一汽车集团 共38页PPT资料
分类 微型 经济级
轿车
中级
中高级
中高级及 以上
轴距(mm)
轿车
MPV
SUV
＜2340 2340～2470 2470～2670
2670～2810 2810～2900
威志、威姿、威乐、 夏利、新宝来、新宝 幸福使者
来HS、
捷达、高尔夫、速腾、 奥迪A4 、马海3、海 福星、福美来、威驰、
卡罗拉、花冠
普力马 森雅
马自达6
一汽华利（天津）汽车有限公司
国产自主
幸福使者（已停产） 价格：4.88万 排量：1.0L 轴距：2360mm
特锐 价格：9.88-13.48 万元 排量：1.3L 轴距：2420mm
华利
天津一汽夏利汽车股份有限公司
国产自主
威志三厢 价格： 6.08-6.28 万元 排量：1.5L、1.6L 轴距：2425mm
大众系列
一汽-大众汽车有限公司
合资—欧美
迈腾 价格： 19.28-27.98 万元 排量：1.8L、2.0L 轴距： 2709 mm 竟品 ：思域
速腾 价格： 13.88-21.68 万元 排量：1.6L、1.8L、2.0L 轴距：2578mm
开迪 价格: 12.58-14.36 万元 排量：1.6L、2.0L 轴距：2682mm 竞品：杰勋
大众系列
一汽-大众汽车有限公司
合资—欧美
奥迪A4 1.8T 价格： 19.28-27.98 万元 排量：1.8L、2.0L 轴距： 2642 mm 竟品 ：BMW 320i
奥迪A6L 价格： 34.72-85.33 万元 排量：2.0L—4.2L 轴距： 2954 mm 竟品 ：克莱斯勒300C
奥迪系列
上汽集团swot分析案例ppt课件
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环境分析小结
总的来说，政治、经济等方面的环境压力推动了上汽 集团的国际化战略，同时新能源发 展的有利条件又给与 上汽巨大的吸引力。目前全球经济的不利影响台和汽车技 术的要求等又对上汽集团的发展提出了更大的挑战。
但由于中国汽车消费市场的巨大，和国家对汽车产业 的支持，为上汽的发展也提供了机会。
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上汽集团的先行战略和目标
1.上汽的发展 型战略
2.上汽的横向一体化、前向一体和后向一体化战
略
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上汽的整体战略
自主化战略
重组与上市战略
两手抓"战略
整体战略 体系竞争战略 国际化战略
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EFE 外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分 数
3
司制管理结构
6.在乘用车和微型汽车领域竞争力突出
0.06
3
7.后发优势。
0.05
3
劣势
1.缺乏自主开发的品牌，缺乏技术体系，主要依赖合资公司 0.09
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发展，品牌力量羸弱
2. 科技投入不足，上汽在国际经营人才体系及人才培养方面 0.08
2
的缺失，国际化动作经验欠缺。
3上汽在经营管理，团队建设，危机处理方面尚有欠缺
上汽集团在品牌价格、广告、管理水平、财务状况、全球扩张能力、 市场份额方面是最强的。
一汽在研发能力和产品结构是相对最强的。而北安价格竟争力是最强 的。
综合上述情况 ，我们可以看出，上汽集团在整体实力上最强，这点从 其加权总分3.51可以看出
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上汽集团的波士顿距矩阵图
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2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）
汽车公司 一汽集团 上汽集团 东风集团 长安集团 广州本田
供应商数量 3600 504
汽车年销量（万辆） 58 56 40 30 6
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4、同行业资源状况对比——2002年统计资料
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
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四、一汽集团今后五年采购规划目标
1、建成集团采购资源网，统一资源配置
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3年内由 4139家整合到1500家。
（2）A级供应商达到40%，（包含推广ISO/TS16949、 ISO14000、ISO18000贯标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。 （4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
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2、集中采 购：
组织集中 规模集中 决策集中
子公司1
子公司2
子公司3
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
信息汇总 分析
子公司4
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采购委员 会决策
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3、全球采购：
高技术 低成本
资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
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4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠 线束
车门线束
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
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供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发 模块采购
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（二）采购政策：
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3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围, 降低采购总成本。
由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社 会）发展。 集团整体利益至上。
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（三）采购战略目标
1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力 度。
（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快 速传递与共享。
（2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的 供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便9/8/6
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一、采购环境分析
1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照
通用（GM） 福特 大众（VW） 戴—克（DC） 丰田（TOYOTA）
供应商数量 1200 1000 1000 466 212
汽车年销量（万辆） 1100 800 498 455 617
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（3） 规模 => 寻找规模共性
（4） 品牌 => 充分发挥集团公司的品牌优势
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（5） 信誉 => 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应
商的战略伙伴关系。
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2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为 集团公司市场竞争的核心优势。
（1） 适应大集团管理的采购组织结构。 （2） 一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程 和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制、 简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略思 想和企业文化。
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国际大型汽车集团实施的采购策略
•美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位 合并成一个零部件采购中心，集中管理。
•主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而 是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是 提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创 造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应 商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市 场所需的成本。
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4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服 务等）
前段
后段
流程 产品开发 供应商
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6、国际大型汽车集团实施的采购策略
•国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用 化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。
•雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大零部件的通用化程度，统一降低采购成本， 2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿美元。
•汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。
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二、一汽集团采购战略与政策要点 （一）采购战略
期望
建设一汽具有竞争力的供应链管理体系
战略要点
同步采购 集中采购 全球采购 系统开发 模块采购
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1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
500 0
国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比
3600
供应商数量
2002年销量
58 一汽集团
504 56
上汽集团
1000 498
大众
466 455 戴－克
617 212
丰田
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采5国、采购际购国战先战际略进略先进
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●同步采购 ●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购 ●与供应商建立战略伙伴关系
应商创新，加速生产深度、开发深度的变化。
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2、 全球采购目标
（1）资源目标：2008年实现对国外资源的全部了解 掌握、形成评审评价能力和全面控制能力。 （2）信息目标：2008年实现与国外供应商的EDI （电子数据交换）及EC（电子商务）。 （3）组织机构目标：2008年实现集团采购部领导下 的集团国际采购的组织统一，设国际采购室。 （4）人才目标：2008年拥有一批熟知世贸规则和国 际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、 国际商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国际 贸易人才。